Du machst dir gerade Gedanken, ob ein automatisiertes Material- und Werkzeugausgabesystem dein Unternehmen voranbringt? Möglicherweise hattest du bereits ein Gespräch mit einem potenziellen Lieferanten und nun stellst du dir wichtige Fragen. Dieser Beitrag beantwortet dir welche Vorteile solche Systeme haben und gibt dir Einblick in vier Fragestellungen. Diese werden dir helfen, dich zielgerichtet mit der Thematik auseinander zusetzten.

Herausforderungen der Materialausgabe in der Produktion

Geschwindigkeit, Prozesssicherheit und Transparenz. Das sind drei wichtige Faktoren, die in der Produktion nicht fehlen dürfen. In der Praxis gibt es eine Reihe von Herausforderungen, um Produktgruppen wie Arbeitsschutz oder Werkzeuge verwalten zu können:

Herausforderungen:

  • Materialausgabe ist nicht alle drei Schichten besetzt
  • Bei Entnahme von Artikeln wird vergessen den Bestand manuell zu reduzieren
  • Dringend benötigte Artikel oder Werkzeuge sind nicht auffindbar und müssen via Express-Lieferung beim Lieferanten bestellt werden
  • Fehlende Kostentransparenz, da die Artikel keinem Auftrag oder Kostenstelle zugeordnet werden kann
  • Lange Wege durch zentrale Lagerhaltung von produktionskritischem Material

Welche Vorteile verspricht ein automatisiertes Ausgabesystem?

Ein automatisierte Material- und Werkzeugausgabesystem verspricht diese Herausforderungen in der Fertigung zu lösen.  Darüber hinaus entsteht auch eine monetäre Einsparung. Diese errechnet ARNO, ein Hersteller für Zerspanungswerkzeuge, in der Grafik.

Durch die Reduktion von Suchzeiten und die Reduzierung von Werkzeugschwund können Einsparungen erzielt werden. Dies bestätigt auch der Befestigungsspezialist Keller & Kalmbach in seiner Broschüre Ausgabesysteme takeLOG.  „Durch Zugriffskontrolle und Bestellmanagement -> Reduzierung des Werkzeugverbrauchs um bis zu 28%“.

Einsparung Materialausgabe
Einsparpotential laut ARNO Zerspanungswerkzeuge Quelle: https://toolmanagement.arno.de/der-arno-mehrwert/einsparpotenzial-1

Folgende qualitative Punkte bekräftigen die Vorteile eines automatisierten Ausgabesystems:

  • Keine Stillstände in der Produktion, durch garantierte Verfügbarkeit der Materialien
  • 24/7 Verfügbarkeit
  • Dezentrale Organisation der Materialausgabe, auch ohne Besetzung in der dritten Schicht möglich
  • Integration in das Ökosystem deines Unternehmens (ERP-System, Voreinstellgeräte, Produktionsplanung)

Wie funktioniert ein Material- und Werkzeugausgabesystem?

Du kennst sicherlich die Automaten für Süßigkeiten oder Getränke, die vor allem an Bahnhöfen stehen. Automatisierte Ausgabesysteme folgen dem gleichen Grundsatz. Darin kannst du von persönlicher Schutzausrüstung (PSA) über Halbteile bis hin zu Werkzeugen verwalten. Das System bietet viele Funktionen, wie z.B. das automatisierte Nachbestellen. Einen beispielhaften Einblick zeigt das folgende Video, indem das System UNIBASE des Herstellers Mapal zu sehen ist

Die Teile werden als Stammdaten hinterlegt und mit einem Bestand auf einen Lagerplatz zugeordnet. Je nach Teile-Typ werden diese bei Verbrauch nachbestellt oder nach Benutzung wieder zurück ins Fach gelegt. Ebenfalls wird ein Zugang mittels für Stempelkarte oder Chip für Mitarbeiter eingerichtet.

Die 4 übergreifenden Fragestellungen für dein automatisiertes Material- und Werkzeugausgabesystem

Nach der Entscheidung für den Einsatz eines solchen Systems gefallen ist, geht es darum deine Ziele mit dem passenden Ansatz und dem richtigen Anbieter zu verknüpfen. Eine Hilfestellung bei der Entscheidungsfindung geben die folgenden 4 Fragestellungen.

#1: Welches Ziel möchtest du erreichen?

Deine Antwort zu dieser Frage entscheidet über deinen Erfolg. Meine Erfahrung aus über 50 Kunden-Projekten ist, dass Kunden mit klaren Zielen einen hohen Nutzen durch die Einführung des Systems ziehen konnten. Kunden ohne Ziele hingegen sind schon an der Lagerplatzvergabe oder am Bestimmen von Kostenstellen gescheitert. Weshalb dein Ziel entscheiden ist, zeigen dir auch die nächsten drei Punkte.

#2: Outsourcing oder Selbstmanagement von Ausgabesystemen?

Die Gleichung „Outsourcing ist weniger Arbeit und dadurch sind höhere Einsparungen zu erwarten“ wirkt attraktiv. Der große Vorteil ist ein geringeres Risiko. Bei defekten oder bei veränderter Anforderung ist der Lieferant in der Pflicht das richtige System zur Verfügung zu stellen. Dies hat jedoch seinen Preis. Du gibst die Datenhoheit aus deinen Händen und erzeugst eine Ein-Lieferanten-Strategie. Denn dein Service-Partner hat ein berechtigtes Interesse alle deine Bedarfe über seine Ausgabesysteme abzuwickeln. Gute Beispiele dafür ist Würth Industrieservice oder Fastenal. Den Ansatz am Beispiel der Würth-Lösung findest du in der Grafik.

Outsourcingansatz
Würth Industrieservice: Konzept Outsourcing Quelle (Seite 7: https://media.witglobal.net/bkmedia/wuerth/1543/de/BroschuereORSYmatDE//pdf/complete.pdf

Auf der anderen Seite erzeugt das Selbstmanagement einen hohen Zeitaufwand. Denn es sind im ersten Schritt einige Fragen zu klären:

  • Welche Artikel sollen verwaltet werden?
  • Wie sollen die Systeme ausgelegt werden (z.B. Einzelausgabe)?
  • Ist eine Dezentrale oder zentrale Verwaltung angedacht?
  • Welche Mitarbeiter sollen Zugriff erhalten?
  • Wie und welche Kostenstellen sind anzulegen?
  • Wer wird zum Administrator und Verantwortlichen entwickelt?

Im zweiten Schritt wirst du jedoch mit den Vorteilen belohnt. Du erhältst einen tiefen Einblick in deine Bedarfslandschaft. Zudem ermöglicht dieses Vorgehen eine Mehrlieferanten-Strategie. Alle relevanten Ausgabesysteme bieten die Möglichkeit mehrere Lieferanten zu verwalten. Kreative Ansätze wie die Verwaltung von Schlüsseln von Gabelstaplern können einfach und schnell implementiert werden. So wird der Schlüssel als „Leihartikel“ eingelagert. Nach Entnahme aus dem System wartet dieses auf die erneute Einlagerung. Sollte die Rückgabe durch den Mitarbeiter nicht erfolgen, können seine Kollegen nachsehen wer den Schlüssel aktuell hat und somit entfällt lästiges nachfragen.

#3: Wähle ich den gesicherten Ansatz oder den vertrauensvollen Ansatz?

Welcher Typ von elektronischem Ausgabesystem ist sinnvoll? Mittlerweile bieten alle bekannten Lieferanten solcher Systeme beide Varianten an. Der gesicherte Ansatz verspricht, dass nur der Artikel in der Anzahl ausgegeben wird, die der Mitarbeiter im System angibt. Das bedeutet, dass das System nur die Anzahl des ausgewählten Teiles freigibt und dadurch unerlaubte Entnahmen technisch verhindert.

Der Nachteil ist, dass diese Lagerhaltung viel Platz benötigt und der Lagerplatz teuer wird. Die folgenden Abbildungen zeigen eine Einzelausgabe über Klappen, die herkömmliche Variante als Spiralautomat oder ein Ansatz über Fächer die den Inhalt wiegen.

Bei der vertrauensvollen Variante werden in einem Lagerplatz eine größere Stückzahl des Artikels oder mehrere verschiedene Artikel verwaltet. Nachdem der Mitarbeiter das gewünschte Teil ausgewählt hat, wird die einzelne Schublade frei gegeben. Theoretisch besteht nun die Möglichkeit, dass mehr Artikel entnommen werden als bei der Auswahl angegeben worden sind. Nach meiner Erfahrung aus über 50 Projekten wirkt eine Anmeldung über den RFID-Leser mit der Stempelkarte Wunder. Neben einer intelligenten Lagerplatzgestaltung führt die Personalisierung dazu, dass das System ordnungsgemäß genutzt wird. Für Handwerkzeuge, Messwerkzeuge oder Zerspanungswerkzeuge bietet sich ein Schubladensystem wie das in der folgenden Abbildung an. Die meisten Systeme lassen auch eine Integration von Regalen zu oder können Vertikalschränke integrieren, wie die Lösung von Mapal zeigt.

Werkzeugausgabeautomat
Achterberg Schubladenschrank Toolbase Quelle: https://www.toolbase.de/
Werkzeugausgabeautomat
Mapal Unibase-M Kombination aus Schubladenschrank und Vertikalschrank für Werkzeugaufnahmen Quelle: https://www.form-werkzeug.de/news/uebersicht/artikel/mapal-nimmt-werkzeug-und-formenbaubranche-in-den-fokus-6443723.html

#4 Kaufen, mieten oder finanzieren?

Der Zerspanungshersteller ARNO bietet zwei Varianten an. Neben dem Kauf ist Miete möglich. Dazu schreibt ARNO: „Wem der Erstinvest zu hoch ist, dem bieten wir den StoreManagerDUO zur Miete an.“ Darüber hinaus passt ARNO die Monatsrate dem Vorjahresumsatz an. Sollte der Umsatz steigen, wird die Miete gesenkt. Der dritte übliche Ansatz ist zu finanzieren. Dabei wird ein gewisser Umsatz vereinbart. Sollte dieser erreicht werden, wird der Kostenanteil am System nicht verrechnet. Je nach Ansatz entstehen Vor- und Nachteile die in der folgenden Tabelle aufgeführt sind.

AnschaffungsartVorteilNachteil
Kauf– Datenhoheit
– Flexibilität über Lieferanten und Artikel
– Hohes Investment/Kosten
– Zeitintensive Stammdatenpflege
Miete– Wenig Kosten
– Flexible Erweiterung des Systems möglich
– Kein Risiko
– Abhängigkeit vom Lieferanten
– Bedarfssituation wird dem Lieferanten offengelegt
– Datenhoheit wird an den Lieferanten abgetreten
Finanzierung oder Kostenlos– Keine Kosten, bei Erreichung des Mindestumsatzes
– Weinig Risiko
– Flexible Systemerweiterung
– Abhängigkeit vom Lieferanten (Ein-Lieferanten-Strategie)
– Bedarfssituation wird dem Lieferanten offengelegt
– Datenhoheit wird an den Lieferanten abgetreten
Vor- und Nachteile der Anschaffungsarten

Fazit

Am Markt gibt es verschiedene Geschäftsmodelle wie automatisierte Material- und Werkzeugausgabesysteme vertrieben werden. Daher ist es wichtig, dass du dir ein klares Ziel entwickelst (#1). Auf dieser Basis kannst du deine daraus resultierenden Anforderungen überprüfen. Entscheide dich bewusst für ein Outsourcing-Modell oder ein Selbstmanagements des Systems (#2). Auf dieser Basis kannst du auch besser bewerten, welche Artikel über eine Einzelausgabe ausgegeben werden sollen und welche über einen vertrauensvollen Ansatz laufen sollen (#3). Solltest du dich bei #2 zu einem Selbstmanagement entschieden haben, dann empfehle ich dir von einer Einzelausgabe abzusehen. Denn es macht die Lagerplatzverwaltung komplizierter, verbraucht deutlich mehr Lagerplatz und benötigt mehr Zeit bei der Befüllung. Bei der letzten Fragestellung #4 fehlt mir dein Ziel um dazu eine Aussage treffen zu können. Ich empfehle dir, dich mit den Vorteilen und Nachteilen von kaufen, mieten oder finanzieren bewusst auseinanderzusetzen!

P.S: Solltest du nun Lust auf mehr haben und über Integration in Warenwirtschaftssystem (ERP), Einbindung in Voreinstellgeräte oder vorhandene Lagersysteme (z.B. Paternoster) nachdenken, dann empfehle ich die Zusammenarbeit direkt mit dem Hersteller des favorisierten Systems.

Peter Pruetting

Quellen

Bildverweise

Der Einkauf kann Innovationen im Unternehmen treiben und die Kraft des Netzwerkes nutzen. Wie dies funktioniert, erklärt Jan Albrecht, Head of Customer Success & Performance von Valuedesk. Erfahre spannende Einblicke aus dem Startup aus Bielefeld.

Der Titel Disrupting Procurement spricht mich sofort an. Wie wird sich der Einkauf entwickeln? Der Begriff Disrupting, also zerstören oder zerschlagen, ist vielversprechend. So fahre ich gespannt nach Berlin zum BME-Kongress „Disrupting Procurement“. Es ist ein sonniger Aprilvormittag und ein Ort mit Charakter. Der Kongress findet im Spreespeicher statt, neben den klassischen Programmpunkten, pitchen Startups rund um Einkaufsthemen. Dort begeistert mich der Pitch von Valuedesk, denn die Geschäftsidee hat das Potential den Einkauf zu revolutionieren!

Der Pitch von Valuedesk

Der Begriff Pitch kommt ursprünglich aus der Agenturbranche. Ziel ist es in einer kurzen Präsentation den Geschäftspartner oder Investor von der Geschäftsidee zu überzeugen. Im Rahmen des Kongresses trat auch Valuedesk in Person des Gründers Torsten Bendlin an. Die Geschäftsidee ist Optimierungsprozesse in Firmen transparent zu machen und damit die Umsetzung zu gewährleisten. Der Fokus liegt auf dem Einkauf und dessen Vernetzung zwischen Fachabteilungen und Lieferanten.

Im Pitch zieht Torsten ein Ass aus dem Ärmel, denn die Implementierung im Unternehmen präsentiert einer seiner Kunden. Es ist Christoph Harras-Wolff einer der drei Geschäftsführer der Dr. Wolff Gruppe. Diese ist bekannt durch die Marken Alpecin, Linola oder auch Plantur. Das Besondere an dem Startup von Torsten Bendlin ist, dass er Insider und Einkaufsexperte ist.

Thorsten R. Bendlin
Torsten R. Bendlin CEO Valuedesk

Die Entstehungsgeschichte

Hast du dich schon mal gefragt, was die Basis für Zusammenarbeit ist? Eine der Grundvoraussetzungen ist Transparenz, damit jeder von der gleichen Basis ausgeht. Dies gilt auch für die Daten. Jeder unter uns, der in den letzten Monaten Teil einer Collaboration-Kampagne mittels SharePoint, Groups oder Slack war, weiß, dass allein die Findung einer neuen einheitlichen Ordnerstruktur Kopfzerbrechen bereitet. Im Falle von Torsten Bendlin war die Herausforderung Transparenz und eine einheitliche Datenbasis in den Produktionsstandorten zu schaffen. Er war Konzerneinkaufsleiter in der Nolte Gruppe. Nolte ist ein renommierter Hersteller für Einbauküchen. Durch den enormen Wettbewerb in der der Möbelbranche sind die Margen vergleichsweise gering. Daher war Nolte gezwungen in allen Arbeitsbereichen zu optimieren.

Als Einkaufsleiter wollte Torsten für diese Herausforderung eine Lösung entwickeln. Seine Fragestellung war „Wie können die Werke sinnvoll gesteuert und vernetzt werden, um die Optimierungsmaßnahmen auf die Straße zu bringen?“. Auf Anraten von externen Beratern, die im Unternehmen unterwegs waren, wurde seine Idee abgelehnt. Im gleichen Zeitraum kommt er in Bielefeld mit der Founders Academy in Kontakt. Die Founders Academy bietet ein Vorbereitungsprogramm für Startups an. Unter dem Titel Founders Foundation, werden Innovatoren mit Startup-Wissen ausgerüstet und mit dem Tech-Ökosystem in Austausch gebracht. Dort lernt Torsten seine künftigen Co-Founder Ingo Rossdeutscher und Dennis Cutraro kennen. Beide sind exzellente Mathematiker und gerade mal 27 Jahre alt. Zusammen gründen Sie 2017 Valuedesk.

Gründerteam Valuedesk
Gründerteam von Valuedesk (v.l.n.r Dennis Cutraro, Torsten R. Bendlin, Ingo Rossdeutscher)

Erste Erkenntnisse aus der Produkteinführung

In der Zusammenarbeit mit den ersten Kunden wird klar, dass Prozesse in Einkaufsorganisationen sich ähnlich sind. Jan fügt an: „Unsere Erfahrung zeigt, dass die Optimierungsprozesse und Herausforderungen unabhängig der Größe von Unternehmen ähnlich sind“. Zudem zeigen die Vertriebstätigkeiten von Valuedesk, dass der Einkauf selten der alleinige Treiber von Veränderung ist. Ideen und Optimierungsprojekte im Einkaufsbereich landen schnell bei Geschäftsführung oder Vorstand. Dort werden Projekte in Auftrag gegeben und zur operativen Umsetzung wieder an den Einkauf delegiert. Für crossfunktionales arbeiten fehlt oftmals das Know-How. Zudem müssen Ressourcen in der Regel von der Geschäftsführung freigegeben werden. Jan ergänzt: „Deshalb haben wir ein Saving-Playbook entwickelt und visualisieren Prozesse“.

Denn häufig ist die konsequente Realisierung der Maßnahmen die Herausforderung!

Jan Albrecht

Valuedesk bietet seine Lösung als Software as a Service (SaaS) an. Das heißt, dass der Kunde gegen ein monatliches Nutzungsgeld die Plattform verwenden kann. Diese macht Optimierungsprozesse in Firmen transparent und soll deren Umsetzung gewährleisten. Denn häufig ist die konsequente Realisierung der Maßnahmen die Herausforderung! Das lernt Valuedesk in den ersten Implementierungen bei Kunden schnell. Denn nicht die Einführung der Software führt zum Erfolg, sondern wie damit umgegangen wird. Jan führt fort: „Deshalb haben wir schnell zusätzliche Services eingeführt, die diese Prozesse begleiten. Die Software überwacht die Fortschritte und ein Mitarbeiter schaltet sich ein, wenn die Umsetzung ins Stocken gerät.“ Die Kraft von Valuedesk liegt in der Kombination aus Technologie, dem Netzwerk und persönlicher Begleitung.

Die Einführung der Software im Unternehmen

Nach der Einführung und Nutzung der Software steht der nächste Schritt an. In diesem werden die ersten Lieferanten eingeladen Ideen für Optimierungs- und Einsparungsmaßnahmen einzureichen. Die Einreichung einer Idee ist mit der einfachen E-Mail ohne Login möglich. An diese E-Mailadresse kann der Lieferant auch weitere Vorschläge senden und den Umsetzungsprozess verfolgen.

Weiterentwicklung Lösung
Die Software wächst mit den Kundenanforderungen

Die Funnel-Logik und der schnelle Erfolg

Nachdem interne Mitarbeiter und Lieferanten zahlreiche Vorschläge gemeldet haben, geht es darum, diese Ideen zu verdichten. Dazu greift Valuedesk auf die Funnel-Logik zurück. Durch den Funnel, englisch für Trichter, werden die Ideen auf die relevantesten verdichtet. Laut Jan, sind jedoch viele Einkäufer durch dieses neue Vorgehen herausgefordert. Die Erfahrung zeigt, dass der Funnel immer gefüllt sein muss, damit die Logik funktioniert.

Funnel Logik
Funnel-Logik

Durch die vielen guten Ideen entsteht schnell eine Erwartungshaltung. Dazu macht Jan nochmals mit Nachdruck deutlich: „Viele vergessen, dass Ideen nicht im gleichen Jahr greifen. Es gibt jedoch einen super Nebeneffekt. Der klassische Einkaufbaut sich eine nachhaltige Maßnahmen-Pipeline auf und visualisiert seine Leistung“. Das heißt es geht um Einsparungen, die sich monetär beziffern lassen. In Verhandlungen kann eine reduzierte Preiserhöhung auch ein Erfolg darstellen. Denn wenn durch Rohstoffe die Preise deutlich steigen, stellt eine geringere Preiserhöhung einen Verhandlungserfolg dar. Dieser kann durch die Software nun dokumentiert werden.“ 2019 sparten Kunden durch diese Herangehensweise über 100 Millionen Euro ein.

Die disruptive Sprengkraft von Valuedesk

Damit zusätzlich zur Funnel-Logik auch das Reporting und Analysen funktionieren, werden Maßnahmen standardisiert. Diese Standardisierung ermöglicht es den Unternehmen, sich mit anderen zu vergleichen. Mit jedem weiteren Kunden von Valuedesk wächst die wertvolle Datenbasis. Über diese Methodik kann Valuedesk branchenfremde Unternehmen, wie z.B. den Maschinen-Hersteller und den Stifte-Hersteller zusammenbringen. Ab einer kritischen Größe könnte ein Algorithmus Vorschläge automatisiert einsteuern. So ist Valuedesk auf dem besten Weg zur Standardsoftware für die Optimierung in der Industrie zu werden!

Du hast weitere Fragen? Wende dich gerne an Jan Albrecht:

Jan Albrecht

Head of Customer Success & Performance

Jan Albrecht

ja@valuedesk.de

Mein Fazit

Ich bin nach Berlin mit der Erwartung neue und bahnbrechenden Ansätze kennen zu lernen. Auf dem BME-Kongress Disrupting Procurement war eine der wenigen Ansätzen mit disruptivem Potential die Lösung von Valuedesk. Eine Software für Innovationsmanagement und Collaboration ist nicht neu, wie das Startup innosabi aus München zeigt. Jedoch ist die Lösung von Valuedesk speziell für den Einkauf gestaltet.

Der Einkauf ist neben der Personalabteilung, die Einheit mit dem höchsten Vernetzungsgrad im Unternehmen. Durch diese Software können Optimierungen innerhalb von Fachabteilungen im Einkauf verbucht werden. Dadurch wird der Einkauf zum Lösungspartner für Fachabteilungen und bekommt ein Werkzeug für die übergreifende Steuerung des Unternehmens an die Hand. Somit revolutioniert Valuedesk den Einkauf! Denn es geht um Koordination von Maßnahmen im Unternehmen und Top-Maßnahmen in einer Branche werden durch Valuedesk transparent. Diese können wiederum anonymisiert in das Valuedesk-Netzwerk einfließen. Der Ansatz wird erfolgreich, wenn es als unternehmensweite Lösung gedacht und umgesetzt wird. Dies zeigt das Beispiel der Dr. Wolff Gruppe.

Peter Pruetting

Quellen

Es ist möglich mit 40 + 1 Lieferanten seinen C-Artikel-Bedarf zu decken: Dieser Meinung ist Dieter Fabricius, ehemaliger strategischer Einkäufer. Der indirekte Einkauf muss professionell für einen nachhaltigen Beitrag zum Unternehmenserfolg organisiert werden. Hier skizziere ich unser Gespräch und zeige auf, wie dies praktisch gelingen kann.

Es ist ein verregneter und windiger Donnerstag in München. Dieter und ich sitzen gerade beim Mittagessen in Pasing. Wir sprechen über Geschäftsmodelle, wie das von wework, die mit der Datenerhebung des Userverhaltes im Gebäude Geld verdienen, obwohl es nur den Anschein eines Co-Working Space hat. Dies führt uns zu Ansätzen von Industrie 4.0 und Einkauf 4.0. Ein Kollege von Dieter wirft ein, dass er Digitalisierung und Einkauf 4.0 nicht mehr hören kann. Er fährt fort: „Wie kann es sein, dass wir über Fortschritt sprechen und viele Einkaufsorganisationen immer noch über 1.000 Lieferanten für die C-Artikel Beschaffung benötigen?“

Ich frage Dieter „Warum tut sich der indirekte Einkauf so schwer?“ Er führt an, dass bei vielen Unternehmen die gleichen Personen die Einkaufsaktivitäten sowohl für direktes als auch für indirektes Material verantworten. Da beim direkten Einkauf immer die Produktion und somit das Kernprodukt im Fokus steht, gewinnt der direkte Einkauf am Ende des Tages immer die Hoheit. Zudem ist der direkte Einkauf in Produktionsbetrieben der Teil der hohes Ansehen genießt. Die Gedanken drehen sich um Stückzahl, technologische Innovation und errechenbare Faktoren. Bei indirektem Material und C-Artikeln geht es eher um die Prozesskosten, die man nicht fassen und schwer vor seinem Vorgesetzten in handfesten Zahlen ausdrücken kann.

Revolution des Einkaufes mit 40 + 1

Das Gespräch führe ich mit Dieter Fabricius. Er bringt 14 Jahre Einkaufs-Erfahrung mit. Seine letzten zwei Stationen, vor simple system, waren bei TRW Airbag Systems GmbH und Dr. Johannes Heidenhain GmbH. Vor allem bei Heidenhain gestalte er als strategischer Einkäufer die Entwicklung des indirekten Einkaufes. Haidenhain entwickelt und fertigt Messgeräte und Steuerungen für die Automatisierung von Anlagen und Fertigungsmaschinen. In seiner aktuellen Funktion als Sortiments- und Prozessmanager bei simple system inspiriert er Kunden im Lieferantenmanagement und Lieferanten bei der Digitalisierung von Geschäftsprozessen.

Mit Dieter möchte ich die folgende These diskutieren: Mit 40 + 1 Lieferanten kann ein mittelständischer Betrieb sein komplettes C-Artikel-Management abdecken. Viele mittelständische Betriebe haben über 1.000 verschiedene Lieferanten für die Deckung des C-Artikel Bedarfes. Diese hohe Zahl deckt sich mit Studien des BME Verbandes (Bundesverband für Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik) und der HTWK (Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur in Leipzig). C-Artikel sind alle Artikel, die zur Erhaltung der Produktion dienen. Im Folgenden werden diese Artikel auch als indirektes Material bezeichnet. Indirektes Material sind alle Artikel, die nicht in das Produkt eingehen wie z.B. Stahl, Kunststoff oder elektronische Bautauteile. Wie komme ich nun von über 1.000 Lieferanten auf 40 + 1? Ist dies überhaupt ein anzustrebendes Ziel? Was hat es mit dem + 1 auf sich?

I. Erste Schritte

Im Einkauf finden wir nie eine grüne Wiese vor auf der Systeme, Prozesse und Lieferanten von Grund auf entwickeln werden können. Dieter, welchen ersten Schritt empfiehlst du, um den indirekten Einkauf zu entwickeln. Dieter antwortete, dass die Fachabteilungen am Ende des Tages entscheiden bei welchem Lieferanten Sie bestellen. Viele Mitarbeiter sind der Überzeugung, dass nur die Artikel des bestimmten Lieferanten oder der einen Marke die geforderte Leistung bringen kann. Und er fügt an: „Dies ist eine emotionale Angelegenheit“. Diese Ausführungen von Dieter decken sich mit meiner Einschätzung aus meinem letzten Blogartikel, dass der Bedarfsträger der wahre Entscheider ist. Dieter fährt fort: „Wenn ich nun Lieferanten wechsele, dann werde ich als Einkäufer schuldig gemacht, wenn die Artikel nicht die Erwartungen erfüllen. Zudem fragen die Fachabteilungen bzw. Mitarbeiter sowieso die gewünschten Artikel über die Bedarfsanforderung (BANF) an, wenn der Lieferant nicht vom Einkauf freigegeben wurde.“

Dieter: „Wenn ich nun Lieferanten verändere, dann werde ich als Einkäufer schuldig gemacht, wenn die Artikel nicht die Erwartungen erfüllen.“

Wie wäre nun ein sinnvolles Vorgehen um die Fachabteilungen abzuholen und die Lieferanten zu analysieren, damit die hohe Lieferantenanzahl reduziert werden kann? Dieter empfiehlt als Rahmen den eClass Schlüssel zu verwenden. eClass ist ein standardisiertes Klassifikationssystem für Artikel und Dienstleistungen. Es gibt ca. 30 relevante Warengruppen. Dieter empfiehlt, dass der Einkauf mit der Fachabteilung für jede Warengruppe Top 2 Lieferanten definieren soll. Diese Lieferanten werden nun angesprochen und sinnvoll in die eigene Beschaffungslandschaft integriert. Nun sind wir bei ca. 60 Lieferanten, die den größten Teil des Bedarfes abdecken.

II. Die Suche nach den besten Lieferanten

Die Lieferanten, die ich heute habe, muss ich auch morgen haben. Dies ist ein weit verbreiteter Glaubenssatz. Diese Annahme musst du als Einkaufsverantwortlicher nicht unbedingt teilen. Aus Einkaufssicht spielen Faktoren wie z.B. Liefergenauigkeit, Flexibilität des Sortiments und Fähigkeit der elektronischen Zusammenarbeit eine Rolle. Wie bekomme ich nun diesen Wunsch-Lieferanten positioniert? Dieter hat einen einfachen und genialen Trick: Im Beschaffungssystem soll dieser neben den zwei Bestands-Lieferanten platzieren werden. Damit bekommt auch der neue Lieferant eine Bühne, auf der er sich beweisen kann. Mitarbeiter und Fachabteilugen dürfen immer noch beim Lieblingslieferanten bestellen und werden langsam an den neuen Anbieter gewöhnt.

Wie eingangs von Dieter empföhlen können die eClass Gruppen zur Hilfe beim Lieferantenmanagement genutzt werden. Um die Herangehensweise zu verdeutlichen habe ich bisher schwarz und weiß gezeichnet. In der Praxis gibt es natürlich Hersteller und Händler, die mehrere eClass Gruppen abdecken. Um diesen Ansatz zu verdeutlichen sehe ich mir im öffentlichen Bereich von simple system die Lieferantenauswahl an. Dort kann über die Produktanzahl in den einzelnen eClass Gruppen das relevante Portfolio analysiert werden. Als Beispiel wähle ich, auf Grund der hohen Relevanz bei vielen Einkaufsorganisationen, den Lieferanten Conrad Electronic SE. In der Abbildung auf der linken Seite kommt sehr gut heraus wo die Stärken liegen. Sofern dies relevante Warengruppen für dein Unternehmen sind, hätten wir mit Conrad bereits fünf eClass Gruppen abgedeckt. Neben simple system können diese Informationen auch die Marktplätze von Mercateo, Meplato oder Nexmart bereitstellen.

simple system Suche
Öffentlicher Bereich des Marktplatzes simple system

III. Ist Standardisierung der zukünftige Erfolgsfaktor im indirekten Einkauf?

Produktlebenszyklen werden immer kürzer und Artikel verlieren ihren Wert. Lieferanten versuchen über Produktdifferenzierung diesem Trend entgegenzuwirken. Dieser Wandel erzeugt die Aufgabe der Standardisierung und somit auch die Wahl von neuen Partnern. Dieter beschreibt diese Situation wie folgt: „Nach meiner Erfahrung werden 95% der indirekten Artikel, die in einem Jahr gekauft werden, nicht mehr im nächsten Jahr gekauft“.

Warum dies so ist, soll die folgende Geschichte aus dem Bereich Beleuchtung verdeutlichen. In der Zeit, als die klassischen Leuchtstoffröhren verbaut wurden, gab es die Standardlängen wie 40cm 60cm, 120cm oder 150cm. Wenn eine Leuchte defekt war, konntest du einfach dem Facility Management Bescheid geben. Diese kamen mit den 4 Längen und konnten den Austausch schnell und unkompliziert vornehmen. Mit der LED Technologie zogen zahlreiche Formen und Größen in den Markt ein. Nun wurden neue Lichtkonzepte umgesetzt und oftmals die Nachbestellung der Leuchtmittel außer Acht gelassen. In drei Jahren werden wir die ersten Aha-Effekte erkennen, da dann der Wechsel von defekten Leuchtmitteln ansteht. Dann muss erst die Frage nach Form und Größe beantwortet werden und dann gilt es genau diese Spezifikation am Markt zu finden. Notfalls müssen neue Leuchtkonzepte mit neuen Leuchtmitteln umgesetzt werden.

Die teilweise Standardisierung ist auch nötig um eProcurement 4.0 und predictive Maintenance zu realisieren. Unter predictive Maintenance verstehe ich, dass z.B. das Leuchtmittel mir sagt, wann es getauscht werden muss und eine automatisierte Bestellung beim Lieferanten erzeugt. Darum ist meine Empfehlung bei relevanten Warengruppen auf sinnvolle Standardisierung zu setzen. Dazu sagt Dieter: „Wenn ich keinen Standard schaffe, dann baue ich einen umgedrehten Trichter auf, der die Lieferantenanzahl explodieren lässt und dadurch erzeuge ich zukünftig eine Lieferantenerhöhung“

IV. Warum die Bestellanforderung ein Mittel für die Lieferantenreduzierung ist!

Du bist mit wehenden Fahnen gestartet, hast mit den Fachabteilungen die Top 2 Lieferanten definiert, hast deinen Wunsch-Lieferanten platziert und sinnvolle Standards mit dem Facility Management gesetzt z.B. bei Leuchtmitteln. Warum greifen nun diese Maßnahmen nicht? Ich gehe davon aus, dass es nicht an der Nutzerfreundlichkeit deines Beschaffungssystems liegt. Sondern an einem folgendem Prozess. Um die Bedarfe außerhalb deines Beschaffungsprozesses zu decken, gibt es noch die Möglichkeiten für den Bedarfsträger eine BANF (Bestellanforderung) einzureichen. Nach Dieters Erfahrung, wird der Mitarbeiter trotzdem bei seinem Lieblingsaußendienstler via BANF bestellen.

Empfehlung: Die Bestellanforderungen, die nun aus den Fachabteilungen kommen, werden ein paar Tage bewusst liegen gelassen.

Menschen sind gesteuert von Gewohnheit und Erfahrungen, deshalb gibt es einen spannenden Ansatz. Aus meiner Sicht ist dies die einzige Möglichkeit nachhaltig Veränderung zu ermöglichen. Mir ist es sehr bewusst, dass die folgende Idee Rückgrat erfordert und die Rückendeckung des Vorgesetzten. Du hast über dein Beschaffungssystem die Lieferanten platziert und den Fachabteilungen zur Verfügung gestellt. Die Bestellanforderungen, die nun aus den Fachabteilungen kommen, werden ein paar Tage bewusst liegen gelassen. Sollte sich der Mitarbeiter monieren, kann auf die schnelle Belieferung über die Lieferanten im Beschaffungssystem hingewiesen werden. Wenn der Mitarbeiter immer noch auf die Belieferung durch den einen Lieferanten besteht, dann würde ich die Bestellung auslösen.

Durch diese Vorgehensweise erzeugst du die Erfahrung, wenn ich es schnell benötige dann suche im Beschaffungssystem bei vorhanden Lieferanten. Wenn du noch eine Stufe weitergehen möchtest, kannst du den geforderten Artikel selbst im Beschaffungssystem bei favorisierten Lieferanten bestellen. Dann kann dich jedoch die Erfahrung einholen, die ich in der Einführungsgeschichte meines Blogartikels „Warum der Bedarfsträger der wahre Entscheider ist“ beschreibe. Denn indirekte Materialen weisen eine hohe Emotionalität auf und sachliche Gründe sind nicht unbedingt ausschlaggebend.

V. 40+ 1 Lieferanten. Traum oder realistisches Prinzip?

Jedes Unternehmen hat seine eigene Kultur und Herausforderungen. Ich spreche gerne vom internen Ökosystem. Du bist Einkäufer und möchtest an der Wertschöpfung deines Unternehmens maßgeblich beitragen. Der 40 + 1 Ansatz beschreibt, dass es möglich ist, mit 40 Lieferanten alle relevanten Warengruppen abzudecken.

In diesem Zuge ist das Beispiel von Conrad zu nennen. Mit Conrad kann ich mehrere Warengruppen abdecken. Ein Mix aus solchen Lieferanten und Herstellern, die eine beratungsintensive Warengruppe beherrschen, macht eine Lieferantenanzahl von 40 möglich. So auch die Erfahrung von Dieter, bei seinen ehemaligen Stationen als strategischer Einkäufer. Wobei, ich möchte mich nicht auf diese Zahl versteifen, wenn es bei dir die 60 oder 86 Lieferanten sind, dann ziehe ich ebenfalls meinen Hut. Die Idee +1 steht für den Versuch, für alle Bedarfe außerhalb der 40 Lieferanten einen „Alles-Beschaffer“ zu suchen. Dieser kann Amazon Business, Mercateo, PSG oder Crowdfox heißen. Dieter ist mittlerweile der Überzeugung, wenn die 40 Lieferanten eine gewisse Flexibilität aufweisen, kann auch der +1 Lieferant durch diese rationalisiert werden.

Der Einkauf 4.0 rückt näher

Veränderung und Optimierung im indirekten Einkauf ist möglich. Rückblickend sieht Dieter die Entscheidung einer seiner ehemaligen Arbeitgeber, den indirekten vom direkten Einkauf zu trennen, als den wichtigen Schritt an. Es ist wichtig dies personell und organisatorisch zu trennen. Dadurch bekommt die Beschaffung des indirekten Materials eine Bühne. Durch die Mitnahme der Fachabteilungen entsteht Akzeptanz den Beschaffungsprozess zu nutzten. Dieser Umsatz kann genutzt werden, um einen neuen Lieferanten zu platzieren und die Fachabteilungen daran zu gewöhnen. Mit Standardisierung von Produkten kann die Explosion von Lieferanten vermieden werden. Wobei, ohne Rückgrat im Einkauf ist diese Veränderung nicht möglich. Deshalb unbedingt Rückendeckung einholen. Auf dieser Basis kann Einkauf 4.0 Realität werden. Da sind wir uns sicher. Ein spannender Termin geht zu Ende, ich packe meinen Regenschirm und Notebook und mache mich im Regen auf zum nächsten Termin.

Peter Pruetting

Quellen