Bei dir als Hebamme brauchen wir sicherlich nicht über Beruf oder Berufung diskutieren. Das Spannungsfeld zwischen Klinikalltag, der eigenen Passion und Missständen führt dich zu der Frage: „Soll ich freiberufliche Hebamme werden?“.  Ob dies eine lohnenden Entwicklungsoption ist und welche Fragen du dir vorab stellen kannst, finden wir gleich heraus

Die Nachfrage nach freiberuflichen Hebammen

Als Unternehmensentwickler starte ich gerne mit deinen potenziellen Kunden/innen und deren Bedürfnissen. Aus meiner Sicht steigt die Nachfrage nach individueller Betreuung und Unterstützung rund um die Geburt. Zudem steigt die Bereitschaft von Eltern sich aktiv Hilfe zu holen. Dies zeigen die zunehmenden Angebote zu Erste-Hilfe-Kursen für Babys, Geburtsvorbereitungskursen oder Trageberatungen. Somit gibt es ein spannendes Tätigkeitsfeld für freiberufliche Hebammen.

Was spricht dafür eine freiberufliche Hebamme zu werden?

Die freiberufliche Hebammentätigkeit bietet zahlreiche Vorteile, sowohl für dich als Hebammen selbst als auch für deine Kundinnen. Wir werfen einen Blick auf die Gründe, warum diese Option so attraktiv ist. Wahrscheinlich fallen dir die Vorteile „Freiheit oder Selbstbestimmtheit“ ein. Folgende Punkte sprechen ebenfalls dafür:

  • Unternehmerin werden: Du hast die Freiheit, dich als Expertin für ein spezifisches Thema, z.B. als Trageberaterin in deiner Region zu positionieren
  • Lieblingskunden: Arbeite mit den Menschen zusammen, die deine Leistung suchen und wertschätzen
  • Abwechslung: Du kannst um die Bedürfnisse deiner Lieblingskunden (Zielgruppe) verschiedene Lösungen entwickeln und profitierst von einem abwechslungsreichen Aufgabenspektrum
  • Kassen- und Privatleistungen kombinieren: Als freiberufliche Hebamme kannst du unabhängig von Kassenleistungen deine eigenen Leistungen entwickeln. Vorausgesetzt, du triffst Bedürfnisse der Mütter, die dafür gerne Zeit und Geld investieren
  • Eigene Träume verwirklichen

Der Entscheidungsprozess: Wichtige Fragen für eine gute Entscheidung

Viele, die in eine Selbstständigkeit starten erleben, dass Herausforderungen warten, die vorab nicht erkennbar waren. Deshalb ist es wichtig, dass du dir selbst einen stabilen Rahmen schaffst.

Was ist dein Traum?

Schreibe dir deinen Traum auf. Was möchtest du erreichen? Welchen positiven Einfluss hat deine Tätigkeit in unserer Gesellschaft? Dies ist dein Warum und wichtig für die Phasen, in denen du dir denkst: „Warum nochmal lohnen sich diese Anstrengung überhaupt?“

Welche Kundenbedürfnisse sprichst du an?

Warum spreche ich immer wieder von Kundenbedürfnissen? Du möchtest freiberufliche Hebamme werden und du hast viele Ideen, die für Müttern gut sind. Nur weil dies aus deiner Perspektive gut ist, heißt das nicht automatisch, dass Mütter dies genauso sehen.

In deiner Selbstständigkeit möchtest du Eltern in ihrer persönlichen Situation abholen. Wenn du dir über die Bedürfnisse im Klaren bist, kannst du deinen Fokus auf die passenden Leistungen legen. Oder du erkennst, dass du Menschen helfen möchtest, die Angebote annehmen, weil die Krankenkasse diese bezahlt und die selbst so wenig eigene Energie wie möglich investieren wollen.

Welche Stärke oder Gabe macht dich einzigartig?

Um diese Frage zu beantworten, kannst du befreundete Hebammen fragen, Freunde und Familie konsultieren. Deine Stärke hilft dir später die richtige Leistung anzubieten und die passenden Kundinnen zu finden. Die gute Nachricht ist, dass du nicht alle Frauen retten musst. Du kannst den Frauen helfen, die genau deine Stärken und Begabungen suchen.

Wünschst du dir Hilfe beim Start als freiberufliche Hebamme?

Im Rahmen eines Business-Coachings suchen wir gemeinsam eine passende Zielgruppe und kreieren eine Leistung, die deinen Stärken entspricht. Vereinbare einen Termin zum Kennenlernen.

Welche weiteren Aspekte sind zu beachten?

Nachdem du die oberen Fragen für dich geklärt hast, geht es um ein paar Aspekte, die zum Start als freiberufliche Hebamme wichtig sind:

  • Berufserlaubnis und eine abgeschlossene Ausbildung zur Hebamme liegt vor: siehe auch Hebammengesetz (HebG)
  • Erforderlicher Impfstatus muss bestehen
  • Versicherungen wie z.B. eine Berufshaftpflichtversicherung abschließen. Über eine Unfallversicherung oder Rechtsschutzversicherung sollte ebenfalls nachgedacht werden
  • Qualitätsmanagement aufbauen: Hebammenverbände bieten oftmals Weiterbildungen zu diesem Themenbereich an
  • Abrechnungsoptionen der privaten, wie gesetzlichen Krankenkassen kennen
  • Geschäftskonto und passende Software zur Abrechnung finden

Nachteile der freiberuflichen Arbeit als Hebamme

Die oben genannten Aspekte zeigen auch die Nachteile der freiberuflichen Arbeit. Zu dem eigentlichen Aufgabenfeld kommen administrative Tätigkeiten hinzu. Die Buchführung will gemacht werden, unglückliche Kunden wollen ein paar wohlwollende Worte hören, rechtliche Regelungen müssen regelmäßig aufgefrischt werden und das Lernen aus Kundenfeedback fordert heraus.

Fazit – Die Freiheit und Erfüllung der freiberuflichen Hebammentätigkeit nutzen

Die freiberufliche Hebammentätigkeit bietet nicht nur die Möglichkeit, Frauen während einer der wichtigsten Phasen ihres Lebens zu unterstützen, sondern auch die Freiheit und Erfüllung, die viele Hebammen suchen. Wer es schafft sich erst um die Bedürfnisse seiner potenziellen Kundinnen zu bemühen und auf dieser Basis Leistungen entwickelt, legt ein gutes Fundament für seine Hebammentätigkeit. Wenn du nun auch noch „Lust“ auf administrative Tätigkeiten entdeckst, dann steht diesem Schritt nichts mehr im Wege. Danke für deine Leidenschaft für unsere Mütter und Familien!

Autor

Peter Prütting ist Teamplayer, MTBiker und Unternehmensentwickler. Seine Stärke ist eine gute Auffassungsgabe, mit der er schnell gute Fragen stellen kann. Weggefährten beschreiben ihn als kundenzentriert und fokussiert.

Quellen

Der Mangel bestimmt unser Leben. Das gleiche gilt für Pflanzen. Das Wachstum wird von der knappsten Ressource bestimmt. Im Regelfall betrifft dies die Nährstoffe Kohlenstoffdioxid, Wasser oder Licht. Dieser Mangel kann nicht durch den Überfluss anderer Ressourcen ausgeglichen werden. Dies wurde im Minimumgesetz in der Naturwissenschaft festgehalten.

Mitte des 19. Jahrhunderts machte der Chemiker Justus von Liebig diese Entdeckung als Minimumgesetz populär. Er entwickelte auf Grund dieses Wissens Mineraldünger. Die Erträge in der Landwirtschaft wurden ab diesem Zeitpunkt deutlich gesteigert.

Ich möchte dieses Gesetz mit dem Bild eines Fasses verdeutlichen. Das Fass symbolisiert die gesamte Pflanze. Die Flüssigkeit im Fass steht für das Wachstum der Pflanze. In diesem Beispiel ist der knappste Nährstoff Wasser. Erhält nun diese Pflanze mehr Wasser, kann es zum Wachstum kommen. Verglichen mit dem Bild wird die Daube mit der Bezeichnung Wasser an Höhe gewinnen und so für mehr Wachstum sorgen. Die kleinste Daube, also das kürzeste der Langhölzer, entscheidet über das Wachstum.

Engpass
Minimumgesetz nach Carl Sprengel 1828

In unserem Beispiel ist das Wasser der Engpass für das Wachstum der Pflanze. Aus meiner Sicht beschreibt das Wort Engpass (die kürzeste Daube) den Sachverhalt am besten. In der Literatur wird dies auch als Minimumfaktor oder kybernetisch wirkungsvollster Punkt beschrieben.

Suche nach dem Engpass in der Wirtschaft

Ist dieses Naturgesetz auch in der Wirtschaft zu beobachten? Dieser Frage ging der Betriebswirt Wolfgang Mewes nach. Er analysierte tausende erfolgreiche Unternehmen. Dabei stellte sich heraus, dass diese unbewusst oder bewusst dem Gesetz des „Engpasses“ folgen. Denn viele dieser Unternehmungen legten ihre Energie auf die kürzeste Daube. Aus der Analyse entwickelte Wolfgang Mewes die engpasskonzentrierte Strategie (EKS®).

Das folgende Bild zeigt beispielhaft einen Engpass. Das Wachstum des Unternehmens, also die Flüssigkeit, kann nicht vollständig im Fass aufgefangen werden. Da es einen Engpass beim Personal (z.B. durch Fachkräftemangel) gibt. Auch wenn die Nachfrage von Kunden steigt, die Sichtbarkeit des Unternehmens hervorragend ist oder genügend Finanzen vorhanden sind kann das Unternehmen nicht wachsen. Wie bei einer Pflanze ist Wachstum notwendig, um lebendig zu bleiben.

Beispiel für einen Engpass in einem Unternehmen

Die 4 Prinzipien der EKS®-Strategie

In den folgenden zwei Abschnitten erläutre ich dir die EKS®-Strategie. Dieser Abschnitt beschäftigt sich mit den Verhaltensgrundsätzen. Diese wurden in vier Prinzipien zusammengefasst. Der zweite Abschnitt zeigt Schritte, wie du Engpässe identifizierst und zur Erfüllung der wichtigsten Bedürfnisse deiner Zielgruppe kommst.

Verhaltensgrundsätze

Prinzipien engpasskonzentrierte Strategie Mewes
Die 4 Prinzipien der EKS®

1. Ganzheitliche Spezialisierung

In unserer Kultur ist Spezialisierung ein Begriff für spezielle Produkte geworden. Im Kontext dieser Strategie geht es nicht um Produkte, sondern sich auf eine spezielle Kundengruppe zu fokussieren. Angenommen, wir übernehmen ein Restaurant. Dort spezialisieren wir uns auf typisches Essen aus der Toskana. Dies wäre eine Spezialisierung auf das Produkt und nicht auf den Kunden. Bei der ganzheitlichen Spezialisierung geht es darum sich auf die Bedürfnisse des Kunden zu fokussieren. Wenn es unserer Zielgruppe darum geht einen Ort zum kreativen Austausch zu finden, dann würden wir unser Restaurant dem anpassen. Neben leckeren Snacks sorgen wir für Sitzgelegenheiten, die zum Austausch einladen. Wir schaffen beschreibbare Wände, um Ideen festzuhalten oder veranstalten Impulsabende.

Ziel der ganzheitlichen Spezialisierung ist es die komplexen Bedürfnisse seiner Kunden zu lösen. Denn neben dem kreativen Austausch kann es unseren Kunden auch Wertschätzung oder um das Knüpfen neuer Kontakte gehen. Um an diesem Punkt zu arbeiten, empfehle ich die Verwendung der Value Proposition Canvas.

2. Minimumprinzip

Wie in der Einleitung beschrieben geht es in diesem Prinzip darum die kürzeste Daube zu finden. Denn dies ist der wirksamste Punkt, der deinem Unternehmen zum Erfolg verhilft. Wenn dieser Engpass gelöst wird, dann hat dies positive Auswirkungen auf das ganze System. Wenn die dargestellte Daube im Bild (Engpass) verlängert wird, so kann das Fass deutlich mehr Inhalt fassen. Somit kommt es zu Wachstum.

kybernetisch wirkungsvollster Punkt
Der Engpass – Kybernetisch wirkungsvollster Punkt – kürzeste Daube

Für den Erfolg deiner Unternehmung ist es wichtig, die Engpässe des Kunden zu lösen. Das gleiche Prinzip gilt auch für dein Unternehmen, denn es gibt auch interne Engpässe. Um dies zu verdeutlichen, möchte ich dich mit in die Situation eines Restaurants und Ehepaars nehmen.

Beim Engpass des Kunden geht es darum, das brennendste Bedürfnis zu lösen. In unserem Fall möchte das Ehepaar einen unvergesslichen Hochzeitstag verbringen. Dazu entscheiden sich die Beiden einer Empfehlung von Freuden zu folgen und in das örtliche Restaurant zu gehen.

Wichtig ist, dass der Engpass des Kunden immer wichtiger ist als der interne Engpass!

Stellen wir uns vor, wir leiten dieses Restaurant und eines unserer Ziele ist es unvergessliche Momente zu erzeugen. Dann ist es entscheidend im Servicebereich Personen mit Charme und Charisma zu haben. Sollten wir diese Personen nicht im Team haben, dann ist dies mit hoher Wahrscheinlichkeit unser interner Engpass. Denn dann erfüllen wir nicht das Bedürfnis unserer Kunden, obwohl wir über eine exzellente Außendarstellung verfügen, vorzügliches Essen bieten und unser Ambiente einzigartig ist. Wichtig ist, dass der Engpass des Kunden immer wichtiger ist als der interne Engpass!

Minimumfaktor
Interner vs. externer Engpass

3. Immaterielles vor Materiellem

Mewes versteht unter immateriellen Werten das Wissen über die Kundenbedürfnisse und das was man bei den Versuchen die Probleme zu lösen gelernt hat. Die Idee ist dem Kunden deutlich besser zu kennen als alle anderen Anbieter auf dem Markt. Dadurch soll der „Besitz“ der Zielgruppe erreicht werden. In anderen Worten: Wer die Bedürfnisse am besten bedient gehört die Zielgruppe. Wer der Besitzer der Zielgruppe ist wird im finanziellen Bereich dafür entlohnt.

Zurück zu unserem Restaurant für den kreativen Austausch. Nachdem wir festgestellt haben, dass es unseren Kunden um den kreativen Austausch geht, haben wir uns intensiv damit beschäftigt. Uns ist aufgefallen, dass es viele Kunden gibt, die strak im Austausch sind, jedoch sich schwer tun ins Gespräch zu kommen. Dazu entwickeln wir ein Format wie wir Gäste zusammenbringen und moderieren vorsichtig die ersten Minuten. Unser Restaurant entwickelt sich zu einem moderierten Co-Working-Space. Also einem Ort an dem Menschen zum Arbeiten zusammenkommen. Dabei kann die Nahrungsaufnahme weiterhin ein wichtiger Faktor sein.

4. Nutzenmaximierung

Der Nutzen ist wichtiger als finanzielle Gewinne. Mit der engpasskonzentrierten Strategie sollen echte Probleme von Menschen gelöst werden. Es zielt darauf ab zu wachsen, indem der Engpass gelöst wird. Danach gibt es einen nächsten Engpass, der zu lösen ist. Wie das Bild mit dem Fass zeigt, gibt es eine weitere kürzeste Daube. Diese gilt es zu lösen. Menschen werden dafür bereit sein einen finanziellen Gegenwert zu leisten.

Nutzenmaximierung bedeutet Werte für Menschen zu schaffen, auch wenn es vielversprechende Wege für Ertragsmaximierung gibt.

Über soziale Medien wie Facebook oder Instagram sind wir im Stande Bilder zu zeichnen die nicht der Realität entsprechen. Viele Menschen folgen diesen vermeintlichen Bildern und lassen sich dadurch manipulieren. Es gibt viele Ansätze, die auf Manipulation des Kunden setzten. Dies ist nicht das Ziel der engpasskonzentrierten Strategie. Nutzenmaximierung bedeutet Werte für Menschen zu schaffen, auch wenn es vielversprechende Wege für Ertragsmaximierung gibt.

Die 7 Schritte der EKS® Strategie

Auf Basis der oben aufgeführten Verhaltensgrundsätze schlägt die engpasskonzentrierte Strategie die folgenden Schritte vor. Ziel ist es die Bedürfnisse der Zielgruppe immer besser kennen zu lernen. Ist einmal der Engpass gefunden gilt es den nächsten zu finden und die Schritte erneut zu gehen. Damit wird sichergestellt, dass die Unternehmung sich mit dem Kunden entwickelt und nicht durch Veränderung der Bedürfnisse irrrelevant wird.

  1. Spezielle Stärken
  2. Nutzenpotential
  3. Erfolgversprechendste Zielgruppe
  4. Größter Engpass der Zielgruppe
  5. Innovationsstrategie
  6. Kooperationsstrategie
  7. Konstantes Grundbedürfnis

Die Beschreibung der Schritte soll dir als Impulse dienen. Tiefere Einblicke mit Beispielen findest du in diesem Buch (Das große 1×1 der Erfolgsstrategie ISBN 978-3-86936-001-0).

Engpasskonzentierte Strategie
Erläuterung der EKS® Strategie

1. Spezielle Stärken

Nach dem Ansatz „Stärken stärken“ plädiert Mewes sich auf seine persönlichen Stärken zu konzentrieren. Um die IST-Situation und spezielle Stärken zu analysieren, kannst du dir diese Fragen stellen‘?

  • Was macht mich Einzigartig?
  • Was sind meine Stärken?
  • Welche Stärke kann ich weiter ausbauen?
  • Welche Schwächen möchte ich vernachlässigen?
  • Wie bewerten andere Personen meine Stärken?

2. Nutzenpotential

Im zweiten Schritt geht es darum sich seine Leistungen anzusehen. Die Leistung mit dem größten Nutzenpotenzial eignet sich für die Spezialisierung. Auf diese soll ab sofort der absolute Fokus liegen. Bei der Analyse helfen folgende Punkte:

  • Besser der erste im Dorf als der zweite in der Stadt!
  • Auf welche Bedürfnisse zielt die ausgewählte Leistung ab?
  • Wie hoch ist der Wettbewerb?
  • Muss ich mich noch spitzer aufstellen, um der Beste in meiner Nische zu werden?
  • Welchen potenziellen Kunden kann ich konkret dazu befragen?

3. Erfolgversprechendste Zielgruppe

Welche Zielgruppe benötigt deine Leistung am stärksten? Bei dieser Frage sollen die Ergebnisse aus Schritt eins „spezielle Stärken“ und Schritt zwei „Nutzenpotential“ helfen. Hier findest du weiter Fragen:

  • Welche Kunden werden mich lieben?
  • Wie kann ich meine Zielgruppe unter Berücksichtigung der gleichen Bedürfnisse zusammenfassen?
  • Kann ich die Zielgruppe eindeutig beschreiben?
  • Wen aus meiner „neuen“ Zielgruppe kann mir Feedback zu meiner Leistung geben?
  • Was lerne ich daraus und kann welche Erkenntnisse kann ich direkt in Schritt 1 + 2 einfließen lassen?

4. Größter Engpass der Zielgruppe

In diesem Schritt geht es darum die „kürzeste Daube“, also den größten Engpass, deiner Zielgruppe zu finden. Hierzu gibt es viele Ansätze wie qualitative Interviews oder Umfragen. Ich persönlich halte es mit Henry Ford:

 „Wenn ich die Leute gefragt hätte, was sie wollen, hätten sie gesagt: schnellere Pferde.“

Henry Ford

Daher empfehle ich eine Hypothese zum größten Engpass zu formulieren. Auf dieser Basis kann ein Prototyp (passende Leistung) erstellt werden. Dies kann eine Website mit der geplanten Leistung sein oder ein Produkt, dass ich einigen ausgewählten Kunden verkaufe. Aus der Reaktion der Zielgruppe und den Lerngewinnen entwickelt sich deine Hypothese weiter und ein neuer Prototyp kann erstellt werden. Nach mehrmaligen durchlaufen dieses Prozesses findest du den größten Engpass deiner Zielgruppe.

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5. Innovationsstrategie

Unter Innovation versteht die engpasskonzentrierte Strategie das stetige Optimieren des Leistungsversprechen. Dieser Schritt dreht sich um die Fragestellung wie stetig Optimierungen produziert werden können. Wichtig, diese Begrifflichkeit weicht vom Üblichen Verständnis, der Innovation als neues Produkt oder Service ab. Folgende Fragen sollen helfen die stetige Optimierung am Engpass des Kunden zu erzeugen:

  • Was heißt es für mich persönlich innovativ zu denken?
  • Wie kann ich meine Kunden in den Innovationsprozess mit einbinden?
  • Wie können systematisch Optimierungen gesammelt und bewertet werden?

6. Kooperationsstrategie

Ein afrikanisches Sprichwort sagt: „Wenn du schnell gehen möchtest, gehe allein, wenn du weit gehen möchtest, gehe mit anderen zusammen!“ Auf diese Weisheit bauen Kooperationen auf.  Ziel ist es Partner zu finden die das eigene Leistungsversprechen zu optimieren. Mit der Weiterentwicklung der Leistungen reichen die eigenen Stärken, aus Schritt eins, nicht mehr vollständig aus. Deshalb ist es zu empfehlen einen Partner mit speziellen Fähigkeiten zu finden der das Kundenerlebnis deutlich verbessert. Folgende Punkte vertiefen diesen Schritt:

  • Kooperationen sind erfolgreicher als Wettbewerb!
  • Wer sind geeignete Partner?
  • Welche Werte sollen geteilt werden?
  • Wie soll bei Interessenskonflikten gehandelt werden?

7. Konstantes Grundbedürfnis

Wie kann ich langfristig erfolgreich bleiben?  Darum geht es im siebten Schritt. Das Leistungsversprechen wurde auf Grund deiner speziellen Stärken optimiert. Danach wurde eine passende Zielgruppe gefunden und der größte Engpass identifiziert. Durch die Innovationstrategie und Kooperationen wurde die Leistung für den Engpass optimiert. Nun stehen wir vor der Frage nach dem richtigen Fokus für weitere Entwicklungen. Der Frage nach dem konstanten Grundbedürfnis. Zum Beispiel ist das Grundbedürfnis nach Mobilität konstant. Menschen möchten sich von A nach B bewegen. Lösungen wie Auto, Fahrrad oder Car-Sharing passen sich dem Kundenbedürfnis an. Daher führt die EKS® Strategie diese Leitsätze an:

  • Spezialisiere dich auf konstante Grundbedürfnisse, statt auf Lösungen!
  • Integriere das konstante Grundbedürfnis in die Unternehmensziele!
  • Wichtig ist der Besitz der Zielgruppe, statt dem Besitz von Produktionsmitteln!
  • Werde der beste Problemlöser und Innovator deiner Branche!

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Fazit

Die engpasskonzentrierte Strategie ist eine Managementlehre vom absoluten Fokus auf Kundenbedürfnisse und -probleme. Wolfgang Mewes war Vorreiter mit diesem Ansatz als er die EKS® Strategie in den siebziger Jahren entwickelte. Aus meiner Sicht benötigen wir ein anderes Handeln und Denken in unseren Unternehmungen, damit wir den Herausforderungen wie Umwelt, Verdrängungswettbewerb oder dynamischen Märkten bestehen können. Diese Strategie hat Überschneidungspunkte zum agilen Management. Bei agiler Vorgehensweise geht es um proaktive und flexible Anpassungen an die Kundenbedürfnisse. Die engpasskonzentrierte Strategie scheitert, wenn der finanzielle Gewinn wichtiger wird als der Kundennutzen. Zudem reicht es nicht aus den Kunden zu „interviewen“, sondern es ist nötig immer wieder sich tief mit den Bedürfnissen der Zielgruppe auseinander zusetzten. Für mich persönlich ist der Begriff „Engpass“ zu einem Ausdruck meiner intuitiven Arbeitsweise geworden. Ich habe diese Strategie erfolgreich unbewusst wie auch bewusst angewandt. Für mich gehört diese zu den Geheimtipps der Managementlehre.

Autor

Peter Prütting ist Teamplayer, MTBiker und Unternehmensentwickler. Seine Stärke ist eine gute Auffassungsgabe, mit der er schnell gute Fragen stellen kann. Weggefährten beschreiben ihn als kundenzentriert und fokussiert.

FAQ – Häufig gestellte Fragen zur engpasskonzentierten Strategie

Was ist die engpasskonzentrierte Strategie?

Dies ist ein Management-Ansatz, der zum Ziel hat, der Besitzer der Zielgruppe zu werden. Um dies zu erreichen, wird systematisch der Engpass des Kunden analysiert. Die Lösung der Bedürfnisse und Probleme des Engpasses ist Fokus aller Handlungen.

Welche Firmen haben die engpasskonzentrierte Strategie bisher eingesetzt?

Zu den Firmen, die diese Strategie einsetzen oder eingesetzt haben gehört Paulus-Lager mit einer EDV-Software für Handwerksbetriebe, Würth mit der ORSY® (Ordnungssystem) Lösung, Kieser Training mit der Spezialisierung auf Rücken und Büroangestellten, Zahnmedizinischen Zentrum Berlin mit ganzheitlichen Leistungen rund um schöne Zähne.

Was sind die 4 Prinzipien der EKS® Strategie?

Ganzheitliche Spezialisierung, Minimumprinzip, Immaterielles vor Materiellem, Nutzenmaximierung

Was beschreibt das Minimumgesetz?

Dies ist eine Beobachtung aus der Naturwissenschaft. Das Wachstum von Pflanzen wird durch die Ressourcen eingeschränkt die am knappsten ist. Diese Ressource wird als Minimumfaktor bezeichnet.

Quellen

Wer den Einkauf verändern möchte, muss seine Kollegen aus den Fachabteilungen begeistern. C-Artikel sind Prozesskostentreiber und hinter der vermeintlichen Sachlichkeit versteckt sich ein hoher Grad an Emotionalität. Welchen Einfluss hat dies auf die Entwicklung der eigenen Beschaffung und wie können die Mitarbeiter hierbei eingebunden werden?

Für uns als Lieferant steht ein wichtiger Termin bei einem der führenden Industrieunternehmen an. Nach dem Eintreffen im Besprechungsraum und die Versorgung mit Kaffee kommt der Einkaufsleiter direkt auf den Punkt: „Wir möchten von Ihnen weitere Einsparpotentiale aufgezeigt bekommen!“ Um eine „preisliche“ Reduktion zu ermöglichen, kommen wir auf die drei Markenstrategie zu sprechen. Dieser Ansatz besteht aus drei Marken in zwei verschiedenen Qualitätsstufen. In der höchsten Stufe sind das Markenprodukt und die Qualitäts-Eigenmarke positioniert. Der preisliche Unterschied wird bei gleicher Qualität im zweistelligen Prozentbereich angegeben. In der zweiten Stufe ist die zweite Eigenmarkte positioniert, die als Handelsmarke den Preis im Fokus hat.

Das Modell kommt an und wir vereinbaren einen Test zwischen Markenprodukt und Qualitäts-Eigenmarke. Die Wahl fällt auf das Handwerkzeug: Schraubenschlüssel. Für den Test werden die beiden Marken in die Fachabteilung gegeben. Das Ergebnis ist überraschend, das Markenprodukt gewinnt den Test deutlich. Beide Schraubenschlüssel sind mit dem gleichen Material und gleicher Geometrie gefertigt. Wir waren erstaunt, denn aus sachlicher Sicht ist der drastische „Qualitätsunterschied“ nicht gegeben.

Sachlichkeit trifft Emotionalität

Diese Begebenheit spielte sich bei einem wichtigen Key-Account-Kunden aus der Metropolregion Nürnberg ab. Mit „wir“ spreche ich von meinem ehemaligen Arbeitgeber dem führenden Werkzeughändler in Europa. Die Qualitäts-Eigenmarke wurde 1973 eingeführt, um eine Alternative zu Markenprodukten zu erzeugen. Dabei wird der Ansatz verfolgt, durch höhere Mengen und die Konzentration auf Renner-Artikel, einen Preisvorteil anbieten zu können und dabei die hohe Qualität zu halten. Der Schraubenschlüssel, um den es in dieser Geschichte geht ist übrigens auch in meinem Logo zu finden.

Wir sprechen hier von C-Arikeln die auch oftmals C-Teile genannt werden. Das „C“ deutet erstmal auf eine weniger wichtige Kategorie hin. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht können Materialen und Dienstleistungen nach der ABC-Analyse bewertet werden. Die Bewertung erfolgt nach dem gesamten Einkaufswert und der Gesamtmenge. Im Regelfall ergibt diese Auswertung einen Anteil der A-Artikel von ca. 60-80 % vom Einkaufswert und an der Gesamtmenge der zu beschaffenden Artikel, von ca. 15-25 %. Bei den B-Artikeln kommt man auf einen Anteil am Einkaufswert von 10-25 % bei einem Mengenanteil von 30-40 %. C-Teile sind demnach die Artikel die schlussendlich 5-15 % wert vom Wert ausmachen, jedoch 40-70 % der Gesamtmenge. Das beschriebene Verhältnis verdeutlicht die folgende Grafik.

Anlayse von ABC-Teilen
Die ABC Analyse im Einkauf

C-Artikel ist die Materialgruppe im Unternehmen, die die höchsten Prozesskosten aufweist und somit viele Arbeitsstunden der Mitarbeiter verbraucht. Die vermeintlich einfachen Artikel wie Schraubenschlüssel, Notizblöcke, Kugelschreiber oder Sicherheitsschuhe sind emotional aufgeladen. Der Mitarbeiter (Bedarfsträger), der die Artikel einsetzt ist der wahre Entscheider im Unternehmen, weil er tagtäglich mit diesen Produkten arbeitet. Nur wenn der Einkauf es schafft diese „internen Kunden“ zu überzeugen und mitzunehmen kann erfolgreiches C-Teile-Management umgesetzt werden.

Hohe Prozesskosten bei C-Artikeln: Mythos oder Wahrheit?

„Prozesskosten sind eine Milchmädchenrechnung“ – wurde mir schon mal vorgeworfen. Unter Prozesskosten verstehe ich die Arbeitszeit von Mitarbeitern, die sie für eine Tätigkeit z.B. den Bestellvorgang verwenden. Ein Bestellvorgang beginnt bei dem Bedarf des Mitarbeiters und endet im besten Fall mit der erfolgreichen Verbuchung in der Buchhaltung. Der Studie von Mercateo und HTWK Leipzig (Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur) zufolge liegen diese zwischen 67€ und 116€ pro Bestellung. Blumenbecker, ein Industriedienstleisters gibt Prozesskosten mit 86€ an. Die folgende Grafik verdeutlicht die Problematik in der Kennzahl „Anteil d. Prozesskosten“. Bei mehreren hunderten oder tausenden Bestellungen fallen diese Kosten ins Gewicht. Blumenbecker bezeichnet C-Artikel als C-Teil.

Vergleich A-Teile C-Teile
Prozesskostenrechnung laut Blumenbecker.com

Unabhängig davon, ob die Prozesskosten nun bei 115€, 86€ oder 50€ liegen, zeigt dies, dass Mitarbeiter im Unternehmen viel Zeit in die Bestellung von „geringwertigen“ Materialen stecken. In dieser Zeit erfolgt keine Wertschöpfung. Somit ist dies verschenktes Potential. Mein persönlicher Fokus ist es Unternehmen und Mitarbeiter in wertschöpfende Tätigkeiten zu bringen. Nach der oben aufgeführten Studie sind hohe Prozesskosten die Realität bei vielen Mittelständischen Unternehmen. Doch wie lassen sich diese senken?

Warum der Bedarfsträger der wahre Entscheider ist!

Der sogenannte Bedarfsträger (Mitarbeiter) ist bei genauer Betrachtung der wahre Entscheider. Um Prozesskosten zu senken, ist sollte er aktiv in den Einkauf mit eingebunden werden. Daher gilt es sich die Faktoren anzusehen, die dazu führen, dass definierte Sortimente, Lieferanten und Prozess akzeptiert werden. Die eingangs beschriebene Situation zeigt, dass bei C-Artikeln regelmäßig Sachlichkeit auf Emotionalität prallt.

Nun könnte der Einwand erfolgen, dass der Bedarfsträger nur definierte Artikel bestellen darf und daher die Emotionalität keinen Einfluss hat. Diese Aussage kann mit der Maverick Buying Quote überprüft werden. Als Maverick Buying wird das unkontrollierte Einkaufen vorbei am vorgegebenen Beschaffungsprozess durch den Mitarbeiter bezeichnet. Der Begriff Maverick leitet sich vom Rinderzüchters Samuel A. Maverick (1803 – 1870) ab, der seine Rinder, anders als damals üblich, nicht brandmarkte. Die Ermittelte Maverick Buying Quote in der Studie von Mercateo und HTWK Leipzig liegt zwischen 20-31%. Das bedeutet, dass am Ende der Mitarbeiter entscheidet, wo der Bedarf gedeckt wird. Die Einhaltung des Beschaffungsprozesses ist somit nicht immer gegeben. Es gibt in vielen Unternehmen Möglichkeiten vorbei am Einkauf Artikel zu bestellen.

Nach Absprache mit dem Vorgesetzten kann der Bedarf auch über die Reisekostenabrechnung eingereicht werden. Oder ein guter Kontakt in der Finanzbuchhaltung bezahlt die Rechnung ohne auf die Einhaltung des Beschaffungsprozesses zu pochen. Daher ist es wichtig Kommunikation mit Fachabteilungen und Bedarfsträgern zu pflegen. Wenn die Bedürfnisse transparent sind, können auch erfolgreiche Einkaufsprozesse entwickelt werden. Gleiches stellt auch Alham Schmidt, Account Manager von Baseware fest: “Fehlende bzw. mangelhafte Kommunikation ist wohl einer der Hauptauslöser für Probleme (nicht nur) im beruflichen Umfeld. Wer von uns hat das nicht schon erlebt? Es ist also unabdingbar, dass der Einkauf mit den Fachabteilungen spricht, sich über ihre Bedürfnisse informiert, zur Auswahl der Lieferanten austauscht und eigene Prozesse und Notwendigkeiten transparent macht.“

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Autor

Der zweite Test

Der Einkaufsleiter kann die Argumente von unserer Seite nachvollziehen und unterstützt einen zweiten Test. In diesem Fall werden die Schraubenschlüssel mit abgeschliffenen Logos inkl. Identifikationsnummer an die Fachabteilung ausgegeben. Nach dem Testzeitraum verwundert uns das Ergebnis erneut. Die Qualitäts-Eigenmarke schneidet etwas besser ab als das Markenprodukt. Somit ist der Beweis für die Eigenmarke geliefert. Auf diesem Ergebnis erbarbeiten wir mit dem Einkauf Ansätze um die Qualitäts-Eigenmarke zu fördern. Zum Beispiel wird diese als Alternativprodukt in den elektronischen Katalog eingebunden um die Aufmerksamkeit zu erhöhen. Zudem wird vom strategischen Einkauf die Empfehlung ausgesprochen, dass sich die relevanten Fachabteilungen auf die Qualitäts-Eigenmarke konzentrieren sollen.

Mein Fazit

Die skizzierte Begebenheit zeigt, dass C-Artikel eine hohe emotionale Komponente aufweisen. Fachabteilungen haben oftmals ein höheres Fachwissen als der Einkäufer, der meist viele Warengruppen koordiniert und beschafft. Deshalb wird es immer wichtiger, dass Einkäufer mit ihren „internen Kunden“ sprechen. In der Beschaffung geht es darum, schnell und einfach an das richtige Produkt zu kommen. Dass Mitarbeiter an Usability von Anbietern wie z.B. Amazon und Co. im privaten Leben gewöhnt sind, erhöht die Hürde zusätzlich. Daher hängt aus meiner Sicht der Erfolg einer effizienten C-Artikel Beschaffung an der Fähigkeit des Einkaufs, die Fachabteilungen abzuholen. Prozesskosten und die Maverick-Buying-Quote können gesenkt werden, wenn der Mitarbeiter einfach und schnell an das gewünschte Produkt kommt.

Mit der Canvas die Potentiale heben und Maverick Buying reduzieren!

In Zusammenarbeit mit Herrn Thomas Auer aus dem Konzerneinkauf von UVEX ist eine Canvas entstanden. Canvas heißt übersetzt Leinwand und soll als Instrument der nächsten Schritte dienen. Dieses Werkzeug dient zum Ausdrucken und kann mit Post-it gefüllt werden.

Die Canvas beinhaltet folgende sechs Schritte:

  1. Interne Kunde
  2. Verstehen
  3. Erkenntnisse zusammenfassen
  4. Analyse Rahmenbedingungen
  5. Quick Wins identifizieren
  6. Aktive Schritte

Der Einstieg dreht sich um die Frage: „Wer sind meine internen Kunden bzw. Bedarfsträger?“. In diesem ersten Schritt geht es darum, die relevanten Besteller in deinem Unternehmen zu identifizieren. Im zweiten Schritt „Verstehen“ geht es darum wie du die Probleme der internen Kunden z.B. mit Hilfe von Feedbackgesprächen analysieren kannst. Hierzu kann auch der Mittagstisch und die lockere Atmosphäre zu eigen gemacht werden. Im Hinterkopf kannst du den Gedanken haben: „Wie positioniere ich unseren Einkauf aus Problemlöser?“.

Aus den geführten Gesprächen gilt es Erkenntnisse zusammenzufassen und den größten Handlungsbedarf zu bestimmen. Wichtig in diesem Schritt ist es deine internen Kunden auf dem Laufenden zu halten. Kommunikation ist entscheidend für das interne Klima. Auf Basis des größten Handlungsbedarfs analysiere die Systeme, Prozess und Lieferanten die dir aktuell zur Verfügung stehen. Nachdem du die Bedürfnisse deiner internen Kunden und die entsprechenden Rahmenbedingungen kennst geht es an Schritt 5. Definiere welche Quick Wins du heben kannst und lege nun die aktiven Schritte fest. Ein paar Ideen zu aktiven Schritten findest du unter Punkt 6.

Viel Erfolg beim Windmühlen bauen und der Optimierung deines Einkaufes!

Peter Prütting ist Teamplayer, MTBiker und E-Business Experte. Seit 10 Jahren verhilft er Lieferanten zu mehr Online-Umsatz und optimierten B2B-Prozessen. Weggefährten beschreiben ihn als kundenzentriert und fokussiert.

Quellen

Der Einkauf definiert die Lieferanten und sorgt für einen einheitlichen Beschaffungsprozess. Trotzdem kommt es immer wieder vor, dass die Finanzabteilung Rechnungen von unbekannten Lieferanten erhält. Diese Situation wird als Maverick Buying bezeichnet. Erfahre welche Gründe es dafür gibt und wie du damit umgehen kannst.

Erklärung von Maverick-Buying

Maverick Buying kann in unterschiedlichen Ausprägungen auftreten. Diese werden in der folgenden Abbildung dargestellt.

  • Am Einkauf vorbei (#1): Der Mitarbeiter sucht selbst den Lieferanten aus und verhandelt Konditionen. Der Einkauf wird komplett umgangen und bekommt vom Vorgang erst durch die Rückfrage (uns fehlt ein Auftrag im System) der Finanzabteilung mit.
  • Am Rahmenvertrag vorbei (#2): Der Einkauf wird mit in die Lieferantenwahl einbezogen. Jedoch werden die Konditionen des Vertrages nicht genutzt. Zum Beispiel werden alternativen zu den verhandelten Teilen gekauft oder die bereits ausgehandelten Preise nicht genutzt.
Was ist Maverick Buying?

Das unkontrollierte Einkaufen vorbei am vorgegebenen Beschaffungsprozess durch den Mitarbeiter. Der Begriff Maverick leitet sich vom Rinderzüchters Samuel A. Maverick (1803 – 1870) ab, der seine Rinder, anders als damals üblich, nicht brandmarkte.

Typen von Maverick-Buying
Ausprägungen von Maverick Buying

Gründe für Maverick Buying

Weshalb wird der Einkauf oder der Beschaffungsprozess nicht genutzt? Das kann verschieden Gründe haben:

  • Unwissenheit: Mitarbeiter kennt den Beschaffungsprozess und Rahmenverträge mit Lieferanten nicht
  • Gesamtkosten bleiben unberücksichtigt: Die Kosten aus dem Teil und dem Beschaffungsprozess werden nicht berücksichtigt. Daher wird sich für ein günstigeres Teil bzw. Artikel entschieden und die hohen Kosten des Beschaffungsprozesses außer Acht gelassen.
  • Subjektive Wahrnehmung der Fachabteilung: Die Fachabteilung ist der Meinung, dass die Teile von einem anderen Lieferanten besser geeignet sind oder dort ein besserer persönlicher Kontakt besteht
  • Erfahrung des Mitarbeiters: Aus mangelndem Vertrauen und schlechten Erfahrungen mit dem Fokus-Lieferanten wird sich für einen anderen Lieferanten entscheiden
  • Verfügbarkeit: Fehlende Verfügbarkeit einer bestimmten Variante oder bei einem Montageeinsatz kann nicht auf die definierten Beschaffungsprozesse, aus Zeitdruck, zurückgegriffen werden.
  • Zusammenarbeit: Einkauf sieht sich nicht als Partner der Fachabteilungen und fokussiert sich auf die Kennzahl „Savings“.
  • Usability: Die eingesetzten Systeme oder Prozesse sind für den Mitarbeiter aufwändig zu bedienen

Welche Nachteile entstehen durch Maverick Buying?

Die Folgen vom wilden Kaufen am Einkauf haben finanzielle Auswirkungen auf die Unternehmung. Folgende Nachteile können angeführt werden:

  • Steigerung der Prozesskosten, da Wareneingang, Finanzabteilung und Einkauf unnötige Tätigkeiten leisten müssen
  • Der Einkauf kann gekaufte Teile in den Lieferantengesprächen nicht berücksichtigen
  • Durch den unsichtbaren Bedarf kann der Einkauf im Lieferantenmanagement nicht die passenden Lieferanten oder Rahmenverträge definieren
  • Rechtssicherheit bei Reklamationen
  • Risikomanagement durch den Einkauf greift nicht
  • Hohe Anzahl an Lieferanten
  • Fehlende Kostentransparenz

Wie wird die Maverick-Buying-Quote berechnet?

Bei der Maverick-Buying-Quote stellt sich die Frage welche Kennzahl erfasst werden soll? Wie oben beschrieben gibt es zwei Ausprägungen. Der Kauf am Einkauf vorbei oder der Kauf am Rahmenvertrag vorbei.

vMit der folgenden Formal lässt sich schnell der Kauf am Einkauf vorbei berechnen. Bei der Quote für den „Kauf am Rahmenvertrag vorbei“ benötigst du aus meiner Sicht eine klare interne Definition und ein passendes System, dass die Definition auswertbar macht.

Maverick-Buying Rechnung
Maverick-Buying-Quote

Das Einkaufsvolumen kannst du über dein Beschaffungssystem ermittelt. Bei 1,0 Mio. Euro Einkaufsvolumen und 1,4 Mio. Euro Finanzvolumen (beglichene Rechnungen) erhältst du eine Quote von 71%. Damit würde dein Unternehmen, laut der Studie von Mercateo und der HTWK Leipzig, der Maverick-Buying-Quote von Unternehmen mit einem nicht einheitlichen und manuellen Einkaufsprozessentsprechen.

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Autor

Wie kann Maverick-Buying verhindert werden?

Die Ansätze gehen vom konsequenten Überwachen und Sanktionierung bei Verstößen (konfrontativ) bis dahin, dass der Mitarbeiter als interner Kunde wahrgenommen wird (partnerschaftlich). In diesem Fall sieht sich der Einkauf als Dienstleister, der den Mitarbeiter begeistern möchte. Je nach Ansatz können die folgenden Ansätze umgesetzt werden:

Fazit

Maverick-Buying hat seinen Namen einem Rinderzüchter zu verdanken, der sich nicht an die damaligen Regeln gehalten hat. Das Kaufen vorbei an dem Beschaffungsprozessen kann aus Gründen wie der Unwissenheit des Mitarbeiters oder der fehlenden Usability des Einkaufssystems entstanden sein. Dies hat negative Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg, da der Einkauf die Transparenz des Bedarfes angewiesen ist. Denn nur auf dieser Basis kann ein sinnvolles Management im Einkauf erfolgen.

Viele Ansätze beschreiben, dass die Lösung darin besteht den Mitarbeiter oder Fachabteilung zu kontrollieren, um das Maverick Buying in den Griff zu bekommen. Ich bin der Meinung, dass die Maverick-Buying-Quote die Fähigkeit des Einkaufes darstellt die Fachabteilungen zu führen. Denn wenn Mitarbeiter und Fachabteilungen einbezogen werden und deren Bedürfnisse erfüllt sind, dann wird automatisch die Quote sinken. Denn der Bedarfsträger bzw. die Fachabteilung ist der wahre Entscheider. Warum? Das erfährst du im nächsten Blogbeitrag.

Peter Prütting ist Teamplayer, MTBiker und E-Business Experte. Seit 10 Jahren verhilft er Lieferanten zu mehr Online-Umsatz und optimierten B2B-Prozessen. Weggefährten beschreiben ihn als kundenzentriert und fokussiert.

Quellen

Es ist möglich mit 40 + 1 Lieferanten seinen C-Artikel-Bedarf zu decken: Dieser Meinung ist Dieter Fabricius, ehemaliger strategischer Einkäufer. Der indirekte Einkauf muss professionell für einen nachhaltigen Beitrag zum Unternehmenserfolg organisiert werden. Hier skizziere ich unser Gespräch und zeige auf, wie Lieferantenreduzierung praktisch gelingen kann.

Es ist ein verregneter und windiger Donnerstag in München. Dieter und ich sitzen gerade beim Mittagessen in Pasing. Wir sprechen über Geschäftsmodelle, wie das von wework, die mit der Datenerhebung des Userverhaltes im Gebäude Geld verdienen, obwohl es nur den Anschein eines Co-Working Space hat. Dies führt uns zu Ansätzen von Industrie 4.0 und Einkauf 4.0. Ein Kollege von Dieter wirft ein, dass er Digitalisierung und Einkauf 4.0 nicht mehr hören kann. Er fährt fort: „Wie kann es sein, dass wir über Fortschritt sprechen und viele Einkaufsorganisationen immer noch über 1.000 Lieferanten für die C-Artikel Beschaffung benötigen?“

Ich frage Dieter „Warum tut sich der indirekte Einkauf so schwer?“ Er führt an, dass bei vielen Unternehmen die gleichen Personen die Einkaufsaktivitäten sowohl für direktes als auch für indirektes Material verantworten. Da beim direkten Einkauf immer die Produktion und somit das Kernprodukt im Fokus steht, gewinnt der direkte Einkauf am Ende des Tages immer die Hoheit. Zudem ist der direkte Einkauf in Produktionsbetrieben der Teil der hohes Ansehen genießt. Die Gedanken drehen sich um Stückzahl, technologische Innovation und errechenbare Faktoren. Bei indirektem Material und C-Artikeln geht es eher um die Prozesskosten, die man nicht fassen und schwer vor seinem Vorgesetzten in handfesten Zahlen ausdrücken kann.

Revolution des Einkaufes mit 40 + 1

Das Gespräch führe ich mit Dieter Fabricius. Er bringt 14 Jahre Einkaufs-Erfahrung mit. Seine letzten zwei Stationen, vor simple system, waren bei TRW Airbag Systems GmbH und Dr. Johannes Heidenhain GmbH. Vor allem bei Heidenhain gestalte er als strategischer Einkäufer die Entwicklung des indirekten Einkaufes. Haidenhain entwickelt und fertigt Messgeräte und Steuerungen für die Automatisierung von Anlagen und Fertigungsmaschinen. In seiner aktuellen Funktion als Sortiments- und Prozessmanager bei simple system inspiriert er Kunden im Lieferantenmanagement und Lieferanten bei der Digitalisierung von Geschäftsprozessen.

Mit Dieter möchte ich die folgende These diskutieren: Mit 40 + 1 Lieferanten kann ein mittelständischer Betrieb sein komplettes C-Artikel-Management abdecken. Viele mittelständische Betriebe haben über 1.000 verschiedene Lieferanten für die Deckung des C-Artikel Bedarfes. Diese hohe Zahl deckt sich mit Studien des BME Verbandes (Bundesverband für Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik) und der HTWK (Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur in Leipzig). C-Artikel sind alle Artikel, die zur Erhaltung der Produktion dienen. Im Folgenden werden diese Artikel auch als indirektes Material bezeichnet. Indirektes Material sind alle Artikel, die nicht in das Produkt eingehen wie z.B. Stahl, Kunststoff oder elektronische Bautauteile. Wie komme ich nun von über 1.000 Lieferanten auf 40 + 1? Ist dies überhaupt ein anzustrebendes Ziel? Was hat es mit dem + 1 auf sich?

I. Erste Schritte

Im Einkauf finden wir nie eine grüne Wiese vor auf der Systeme, Prozesse und Lieferanten von Grund auf entwickeln werden können. Dieter, welchen ersten Schritt empfiehlst du, um den indirekten Einkauf zu entwickeln. Dieter antwortete, dass die Fachabteilungen am Ende des Tages entscheiden bei welchem Lieferanten Sie bestellen. Viele Mitarbeiter sind der Überzeugung, dass nur die Artikel des bestimmten Lieferanten oder der einen Marke die geforderte Leistung bringen kann. Und er fügt an: „Dies ist eine emotionale Angelegenheit“. Diese Ausführungen von Dieter decken sich mit meiner Einschätzung aus meinem letzten Blogartikel, dass der Bedarfsträger der wahre Entscheider ist. Dieter fährt fort: „Wenn ich nun Lieferanten wechsele, dann werde ich als Einkäufer schuldig gemacht, wenn die Artikel nicht die Erwartungen erfüllen. Zudem fragen die Fachabteilungen bzw. Mitarbeiter sowieso die gewünschten Artikel über die Bedarfsanforderung (BANF) an, wenn der Lieferant nicht vom Einkauf freigegeben wurde.“

Dieter: „Wenn ich nun Lieferanten verändere, dann werde ich als Einkäufer schuldig gemacht, wenn die Artikel nicht die Erwartungen erfüllen.“

Wie wäre nun ein sinnvolles Vorgehen um die Fachabteilungen abzuholen und die Lieferanten zu analysieren, damit die hohe Lieferantenanzahl reduziert werden kann? Dieter empfiehlt als Rahmen den eClass Schlüssel zu verwenden. eClass ist ein standardisiertes Klassifikationssystem für Artikel und Dienstleistungen. Es gibt ca. 30 relevante Warengruppen. Dieter empfiehlt, dass der Einkauf mit der Fachabteilung für jede Warengruppe Top 2 Lieferanten definieren soll. Diese Lieferanten werden angesprochen und sinnvoll in die eigene Beschaffungslandschaft integriert. Nun sind wir bei ca. 60 Lieferanten, die den größten Teil des Bedarfes abdecken.

II. Die Suche nach den besten Lieferanten um Lieferanten zu reduzieren

Die Lieferanten, die ich heute habe, muss ich auch morgen haben. Dies ist ein weit verbreiteter Glaubenssatz. Diese Annahme musst du als Einkaufsverantwortlicher nicht unbedingt teilen. Aus Einkaufssicht spielen Faktoren wie z.B. Liefergenauigkeit, Flexibilität des Sortiments und Fähigkeit der elektronischen Zusammenarbeit eine Rolle. Wie bekomme ich nun diesen Wunsch-Lieferanten positioniert? Dieter hat einen einfachen und genialen Trick: Im Beschaffungssystem soll dieser neben den zwei Bestands-Lieferanten platzieren werden. Damit bekommt auch der neue Lieferant eine Bühne, auf der er sich beweisen kann. Mitarbeiter und Fachabteilugen dürfen immer noch beim Lieblingslieferanten bestellen und werden langsam an den neuen Anbieter gewöhnt.

Wie eingangs von Dieter empfohlen können die eClass Gruppen zur Hilfe beim Lieferantenmanagement genutzt werden. Um die Herangehensweise zu verdeutlichen habe ich bisher schwarz und weiß gezeichnet. In der Praxis gibt es natürlich Hersteller und Händler, die mehrere eClass Gruppen abdecken. Um diesen Ansatz zu verdeutlichen sehe ich mir im öffentlichen Bereich von simple system die Lieferantenauswahl an. Dort kann über die Produktanzahl in den einzelnen eClass Gruppen das relevante Portfolio analysiert werden. Als Beispiel wähle ich, auf Grund der hohen Relevanz bei vielen Einkaufsorganisationen, den Lieferanten Conrad Electronic SE. In der Abbildung auf der linken Seite kommt sehr gut heraus wo die Stärken liegen. Sofern dies relevante Warengruppen für dein Unternehmen sind, hätten wir mit Conrad bereits fünf eClass Gruppen abgedeckt. Neben simple system können diese Informationen auch die Marktplätze von Mercateo, Meplato oder Nexmart bereitstellen.

simple system Suche
Öffentlicher Bereich des Marktplatzes simple system

III. Ist Standardisierung der zukünftige Erfolgsfaktor im indirekten Einkauf?

Produktlebenszyklen werden immer kürzer und Artikel verlieren ihren Wert. Lieferanten versuchen über Produktdifferenzierung diesem Trend entgegenzuwirken. Dieser Wandel erzeugt die Aufgabe der Standardisierung und somit auch die Wahl von neuen Partnern. Dieter beschreibt diese Situation wie folgt: „Nach meiner Erfahrung werden 95% der indirekten Artikel, die in einem Jahr gekauft werden, nicht mehr im nächsten Jahr gekauft“.

Warum dies so ist, soll die folgende Geschichte aus dem Bereich Beleuchtung verdeutlichen. In der Zeit, als die klassischen Leuchtstoffröhren verbaut wurden, gab es die Standardlängen wie 40cm 60cm, 120cm oder 150cm. Wenn eine Leuchte defekt war, konntest du einfach dem Facility Management Bescheid geben. Diese kamen mit den 4 Längen und konnten den Austausch schnell und unkompliziert vornehmen. Mit der LED Technologie zogen zahlreiche Formen und Größen in den Markt ein. Nun wurden neue Lichtkonzepte umgesetzt und oftmals die Nachbestellung der Leuchtmittel außer Acht gelassen. In drei Jahren werden wir die ersten Aha-Effekte erkennen, da dann der Wechsel von defekten Leuchtmitteln ansteht. Dann muss erst die Frage nach Form und Größe beantwortet werden und dann gilt es genau diese Spezifikation am Markt zu finden. Notfalls müssen neue Leuchtkonzepte mit neuen Leuchtmitteln umgesetzt werden.

Die teilweise Standardisierung ist auch nötig um eProcurement 4.0 und predictive Maintenance zu realisieren. Unter predictive Maintenance verstehe ich, dass z.B. das Leuchtmittel mir sagt, wann es getauscht werden muss und eine automatisierte Bestellung beim Lieferanten erzeugt. Darum ist meine Empfehlung bei relevanten Warengruppen auf sinnvolle Standardisierung zu setzen. Dazu sagt Dieter: „Wenn ich keinen Standard schaffe, dann baue ich einen umgedrehten Trichter auf, der die Lieferantenanzahl explodieren lässt und dadurch erzeuge ich zukünftig eine Lieferantenerhöhung“

IV. Warum die Bestellanforderung ein Mittel für die Lieferantenreduzierung ist!

Du bist mit wehenden Fahnen gestartet, hast mit den Fachabteilungen die Top 2 Lieferanten definiert, hast deinen Wunsch-Lieferanten platziert und sinnvolle Standards mit dem Facility Management gesetzt z.B. bei Leuchtmitteln. Warum greifen nun diese Maßnahmen nicht? Ich gehe davon aus, dass es nicht an der Nutzerfreundlichkeit deines Beschaffungssystems liegt. Sondern an einem folgendem Prozess. Um die Bedarfe außerhalb deines Beschaffungsprozesses zu decken, gibt es noch die Möglichkeiten für den Bedarfsträger eine BANF (Bestellanforderung) einzureichen. Nach Dieters Erfahrung, wird der Mitarbeiter trotzdem bei seinem Lieblingsaußendienstler via BANF bestellen.

Empfehlung: Die Bestellanforderungen, die nun aus den Fachabteilungen kommen, werden ein paar Tage bewusst liegen gelassen.

Menschen sind gesteuert von Gewohnheit und Erfahrungen, deshalb gibt es einen spannenden Ansatz. Aus meiner Sicht ist dies die einzige Möglichkeit nachhaltig Veränderung zu ermöglichen. Mir ist es sehr bewusst, dass die folgende Idee Rückgrat erfordert und die Rückendeckung des Vorgesetzten. Du hast über dein Beschaffungssystem die Lieferanten platziert und den Fachabteilungen zur Verfügung gestellt. Die Bestellanforderungen, die nun aus den Fachabteilungen kommen, werden ein paar Tage bewusst liegen gelassen. Sollte sich der Mitarbeiter monieren, kann auf die schnelle Belieferung über die Lieferanten im Beschaffungssystem hingewiesen werden. Wenn der Mitarbeiter immer noch auf die Belieferung durch den einen Lieferanten besteht, dann würde ich die Bestellung auslösen.

Durch diese Vorgehensweise erzeugst du die Erfahrung, wenn ich es schnell benötige dann suche im Beschaffungssystem bei vorhanden Lieferanten. Wenn du noch eine Stufe weitergehen möchtest, kannst du den geforderten Artikel selbst im Beschaffungssystem bei favorisierten Lieferanten bestellen. Dann kann dich jedoch die Erfahrung einholen, die ich in der Einführungsgeschichte meines Blogartikels „Warum der Bedarfsträger der wahre Entscheider ist“ beschreibe. Denn indirekte Materialen weisen eine hohe Emotionalität auf und sachliche Gründe sind nicht unbedingt ausschlaggebend.

V. 40+ 1 Lieferanten. Traum oder realistisches Prinzip?

Jedes Unternehmen hat seine eigene Kultur und Herausforderungen. Ich spreche gerne vom internen Ökosystem. Du bist Einkäufer und möchtest an der Wertschöpfung deines Unternehmens maßgeblich beitragen. Der 40 + 1 Ansatz beschreibt, dass es möglich ist, mit 40 Lieferanten alle relevanten Warengruppen abzudecken.

In diesem Zuge ist das Beispiel von Conrad zu nennen. Mit Conrad kann ich mehrere Warengruppen abdecken. Ein Mix aus solchen Lieferanten und Herstellern, die eine beratungsintensive Warengruppe beherrschen, macht eine Lieferantenanzahl von 40 möglich. So auch die Erfahrung von Dieter, bei seinen ehemaligen Stationen als strategischer Einkäufer. Wobei, ich möchte mich nicht auf diese Zahl versteifen, wenn es bei dir die 60 oder 86 Lieferanten sind, dann ziehe ich ebenfalls meinen Hut. Die Idee +1 steht für den Versuch, für alle Bedarfe außerhalb der 40 Lieferanten einen „Alles-Beschaffer“ zu suchen. Dieser kann Amazon Business, Mercateo, PSG oder Crowdfox heißen. Dieter ist mittlerweile der Überzeugung, wenn die 40 Lieferanten eine gewisse Flexibilität aufweisen, kann auch der +1 Lieferant durch diese rationalisiert werden.

Der Einkauf 4.0 rückt näher

Veränderung und Optimierung im indirekten Einkauf ist möglich. Rückblickend sieht Dieter die Entscheidung einer seiner ehemaligen Arbeitgeber, den indirekten vom direkten Einkauf zu trennen, als den wichtigen Schritt an. Es ist wichtig dies personell und organisatorisch zu trennen. Dadurch bekommt die Beschaffung des indirekten Materials eine Bühne. Durch die Mitnahme der Fachabteilungen entsteht Akzeptanz den Beschaffungsprozess zu nutzten. Dieser Umsatz kann genutzt werden, um einen neuen Lieferanten zu platzieren und die Fachabteilungen daran zu gewöhnen. Mit Standardisierung von Produkten kann die Explosion von Lieferanten vermieden werden. Wobei, ohne Rückgrat im Einkauf ist diese Veränderung nicht möglich. Deshalb unbedingt Rückendeckung einholen. Auf dieser Basis kann Einkauf 4.0 Realität werden. Da sind wir uns sicher. Ein spannender Termin geht zu Ende, ich packe meinen Regenschirm und Notebook und mache mich im Regen auf zum nächsten Termin.

Peter Prütting ist Teamplayer, MTBiker und E-Business Experte. Seit 10 Jahren verhilft er Lieferanten zu mehr Online-Umsatz und optimierten B2B-Prozessen. Weggefährten beschreiben ihn als kundenzentriert und fokussiert.

Quellen