In der digitalen Veränderungen von Unternehmen ist die Digitalisierung im Einkauf ein wichitger Baustein. Hier findest du Studien die diese Thematik im Einkauf beleuchten.

Studie: Agilität im Einkauf 2020 –Voraussetzung für Innovation?

  • Kernfrage: Verbessert eine agile Arbeitsweise im Einkauf das Unternehmensergebnis?
  • Herausgeber:
    • Prof. Dr. Elmar – HolschbachFachhochschule Südwestfalen
    • Jan-Henner Theißen – targetP!
    • Dkfm. Heinz Pechek / Anja Wilde – BMÖ
  • Fazit:
    • Unternehmen die „agilie“ Arbeitsformen bereits einsetzte berichten von überwiegend positiven Ergebnissen. Dies führt zu einer höheren Profitabilität der Unternehmung und zu einer gesteigerten Kundenzufriedenheit.
    • In dieser Studie wird Agilität als Fähigkeit beschrieben sich als Unternehmen kontinuierlich an komplexe, turbulente und eine unsichere Umwelt anzupassen.

Studie: Entwicklung der elektronischen Beschaffung im Einkauf und SCM

  • Kernfrage:
    • Welchen Grad an Digitalisierung weisen die Bereiche Einkauf und SCM (Suppy Chain Management) auf?
    • Welche Entwicklungen sind in Zukunft zu erwarten?
  • Herausgeber:
    • Prof. Dr. Ronald Bogaschewsky – Universität Würzburg Lehrstuhl für Industriebetriebslehre
    • Prof. Dr. Holger Müller – HTWK Leipzig Professur Supply Chain Management
    • Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. (BME)
    • Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik in Österreich (BMÖ)
    • Allocation Network GmbH
  • Fazit: Nach wie vor weisen die befragten Unternehmen einen niedrigen Grad der Digitalisierung auf. Bei Klein- und Mitteunternhehmen wird die Notwendigkeit von elektronischen Lösungen deutlich gerniger eingeschätzt als in Konzernen. Zu den wichtigsten Zukunftsthema wurde die Analyse von Big Data angegeben.

Studie: Schlüsselthemen für die Digitale Agenda des Einkaufes – 2019

  • Kernfrage: In der Studie „2019 CPO Agenda: Building Next-Generation Capabilities“ wurde der aktuelle Stand der digitalen Transformation im Einkauf untersucht. Dazu wurden Erwartungen, Probleme und Herausforderungen der Procurement Executives analysiert.
  • Herausgeber: Hackett Group
  • Fazit: Wilhelm Schreiner, Head of Supply Chain & Procurement Europe bei der Hackett Group kommentiert den Stauts der digitalen Transformation im Einakuf wie folgt: „Zwar investiert Procurement stark in die Digitalisierung und sieht bereits erhebliche Wirkung. Andererseits aber gibt es sehr kritische Bereiche, in denen der Mangel an Fähigkeiten und die Bereitschaft zu Verbesserungen beunruhigend ist. Beschaffung muss klare und effektive Pläne entwickeln, welche strategischen Initiativen sie realisieren will für die Bereiche Analytics, Kundenfokussierung, Agilität und Talentförderung, um diese Ziele zu erreichen“.

Studie: Global CPO Survey 2019 – Steigende Komplexität mit Digitalisierung meistern

  • Kernfrage: Welche sind die wichtigsten Trends und Herausforderungen im Einkauf?
  • Herausgeber: Deloitte
  • Fazit: 60% der Befragten gehen von einem zunehmenden Risiko durch externen Marktentwicklungen (z.B. Handelskonflikte, Brexit, Digitalisierung) aus. Die daraus resultierende Komplexität muss besser gesteuert werden, denn nur 41% der befragten CPOs (Chief Procurement Officer) fühlen sich vorbereitet. Als Top 3 Ziele werden von 70% der CPOs die Kostensenkung angegeben, von 52% das Innovationsmanagement und von 28% das Risikomanagement. Die Automatisierung von operativen und taktischen Prozessen haben bisher 68% der Befragten umgesetzt.

Studie: Digitalisierung wird den Einkauf verbessern – Studienergebnisse „Wer liefert was” 2018

  • Kernfrage: Verbessert die Digitalisierung die Wertschöpfung im Einkauf?
  • Herausgeber:
    • Wer liefert was (wlw)
    • Kloepfel Group
  • Fazit: 87% der Befragten glauben an eine höhere Wertschöpfung im Einkauf durch die Digitalisierung. Dadurch werden neue und vielfältige Rollen, Aufgaben und Verantwortungen geschaffen. Dieser Meinung teilen die Hälfte der Befragten. Einzelheiten der Studie sind in der folgenden Grafik zusammengefasst.
Studie Digitalsierung Einkauf
Quelle: Wer liefert was: Digitalisierung wird den Einkauf verbessern – Studienergebnisse „Wer liefert was”

Studie: Indirekter Einkauf im Fokus: Zwischen Einsparpotenzial und Zukunftschancen 2017

  • Kernfrage: Was sind die bedeutendsten Kostentreiber und qualitative Parameter im Einkaufs­prozesse für den indirekten Bedarf?
  • Herausgeber:
    • Mercateo
    • Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur Leipzig (HTWK Leipzig)
    • Prof. Dr. Holger Müller
    • M.Sc.-Psych. Elisabetta Bollini
  • Fazit: Einer der bedeutendsten Kostentreiber ist die Komplexität und der Automatisierungsgrad der Einkaufsprozesse. Bei der Analyse der Prozesskosten wurde ein Mittelwert von 115 Euro pro Bestellung bei einheitlichen, manuellen Prozessen ermittelt. Bei Unternehmen mit digitalen Prozessen liegt der Mittelwert bei 68 Euro (siehe Abbildung 11). Neben der Prozesskosteneinsprung ist auch der Maverick-Buying Anteil am niedrigsten, wie Abbildung 12 zeigt. Somit steigt dadurch die Prozessqualität.
Studie Indirekter Einkauf
Abbildung 11 – Quelle: Mercateo, Indirekter Einkaufim Fokus: Zwischen Einsparpotenzial und Zukunftschancen
Studie Indirekter Einkauf
Abbildung 12 – Quelle: Mercateo, Indirekter Einkaufim Fokus: Zwischen Einsparpotenzial und Zukunftschancen

Studie: Einkauf 4.0 – Einkauf kann Führungsrolle übernehmen 2016

  • Kernfrage: Validierung der Hypothese: Der digitale Strukturwandel der Industrie wird ohne den Einkauf nicht erfolgreich sein.
  • Herausgeber:
    • Fraunhofer IML
    • BME Verband
  • Fazit: „Das Berufsbild des Einkäufers wandelt sich grundlegend. Seine traditionelle Rolle ist passé. Er wird zum digitalen Schnittstellenmanager nach innen und außen.“ Zudem wird der Einkauf zu einem der Schlüssel-Funktionen für die Entwicklung zur Industrie 4.0. Es wird davon ausgegangen, dass Einkaufsentscheidungen in Zukunft in Echtzeit getroffen werden müssen. Dazu müssen die Kernprozesse digitalisiert werden.
Peter Pruetting

Quellen

Der Einkauf kann Innovationen im Unternehmen treiben und die Kraft des Netzwerkes nutzen. Wie dies funktioniert, erklärt Jan Albrecht, Head of Customer Success & Performance von Valuedesk. Erfahre spannende Einblicke aus dem Startup aus Bielefeld.

Der Titel Disrupting Procurement spricht mich sofort an. Wie wird sich der Einkauf entwickeln? Der Begriff Disrupting, also zerstören oder zerschlagen, ist vielversprechend. So fahre ich gespannt nach Berlin zum BME-Kongress „Disrupting Procurement“. Es ist ein sonniger Aprilvormittag und ein Ort mit Charakter. Der Kongress findet im Spreespeicher statt, neben den klassischen Programmpunkten, pitchen Startups rund um Einkaufsthemen. Dort begeistert mich der Pitch von Valuedesk, denn die Geschäftsidee hat das Potential den Einkauf zu revolutionieren!

Der Pitch von Valuedesk

Der Begriff Pitch kommt ursprünglich aus der Agenturbranche. Ziel ist es in einer kurzen Präsentation den Geschäftspartner oder Investor von der Geschäftsidee zu überzeugen. Im Rahmen des Kongresses trat auch Valuedesk in Person des Gründers Torsten Bendlin an. Die Geschäftsidee ist Optimierungsprozesse in Firmen transparent zu machen und damit die Umsetzung zu gewährleisten. Der Fokus liegt auf dem Einkauf und dessen Vernetzung zwischen Fachabteilungen und Lieferanten.

Im Pitch zieht Torsten ein Ass aus dem Ärmel, denn die Implementierung im Unternehmen präsentiert einer seiner Kunden. Es ist Christoph Harras-Wolff einer der drei Geschäftsführer der Dr. Wolff Gruppe. Diese ist bekannt durch die Marken Alpecin, Linola oder auch Plantur. Das Besondere an dem Startup von Torsten Bendlin ist, dass er Insider und Einkaufsexperte ist.

Thorsten R. Bendlin
Torsten R. Bendlin CEO Valuedesk

Die Entstehungsgeschichte

Hast du dich schon mal gefragt, was die Basis für Zusammenarbeit ist? Eine der Grundvoraussetzungen ist Transparenz, damit jeder von der gleichen Basis ausgeht. Dies gilt auch für die Daten. Jeder unter uns, der in den letzten Monaten Teil einer Collaboration-Kampagne mittels SharePoint, Groups oder Slack war, weiß, dass allein die Findung einer neuen einheitlichen Ordnerstruktur Kopfzerbrechen bereitet. Im Falle von Torsten Bendlin war die Herausforderung Transparenz und eine einheitliche Datenbasis in den Produktionsstandorten zu schaffen. Er war Konzerneinkaufsleiter in der Nolte Gruppe. Nolte ist ein renommierter Hersteller für Einbauküchen. Durch den enormen Wettbewerb in der der Möbelbranche sind die Margen vergleichsweise gering. Daher war Nolte gezwungen in allen Arbeitsbereichen zu optimieren.

Als Einkaufsleiter wollte Torsten für diese Herausforderung eine Lösung entwickeln. Seine Fragestellung war „Wie können die Werke sinnvoll gesteuert und vernetzt werden, um die Optimierungsmaßnahmen auf die Straße zu bringen?“. Auf Anraten von externen Beratern, die im Unternehmen unterwegs waren, wurde seine Idee abgelehnt. Im gleichen Zeitraum kommt er in Bielefeld mit der Founders Academy in Kontakt. Die Founders Academy bietet ein Vorbereitungsprogramm für Startups an. Unter dem Titel Founders Foundation, werden Innovatoren mit Startup-Wissen ausgerüstet und mit dem Tech-Ökosystem in Austausch gebracht. Dort lernt Torsten seine künftigen Co-Founder Ingo Rossdeutscher und Dennis Cutraro kennen. Beide sind exzellente Mathematiker und gerade mal 27 Jahre alt. Zusammen gründen Sie 2017 Valuedesk.

Gründerteam Valuedesk
Gründerteam von Valuedesk (v.l.n.r Dennis Cutraro, Torsten R. Bendlin, Ingo Rossdeutscher)

Erste Erkenntnisse aus der Produkteinführung

In der Zusammenarbeit mit den ersten Kunden wird klar, dass Prozesse in Einkaufsorganisationen sich ähnlich sind. Jan fügt an: „Unsere Erfahrung zeigt, dass die Optimierungsprozesse und Herausforderungen unabhängig der Größe von Unternehmen ähnlich sind“. Zudem zeigen die Vertriebstätigkeiten von Valuedesk, dass der Einkauf selten der alleinige Treiber von Veränderung ist. Ideen und Optimierungsprojekte im Einkaufsbereich landen schnell bei Geschäftsführung oder Vorstand. Dort werden Projekte in Auftrag gegeben und zur operativen Umsetzung wieder an den Einkauf delegiert. Für crossfunktionales arbeiten fehlt oftmals das Know-How. Zudem müssen Ressourcen in der Regel von der Geschäftsführung freigegeben werden. Jan ergänzt: „Deshalb haben wir ein Saving-Playbook entwickelt und visualisieren Prozesse“.

Denn häufig ist die konsequente Realisierung der Maßnahmen die Herausforderung!

Jan Albrecht

Valuedesk bietet seine Lösung als Software as a Service (SaaS) an. Das heißt, dass der Kunde gegen ein monatliches Nutzungsgeld die Plattform verwenden kann. Diese macht Optimierungsprozesse in Firmen transparent und soll deren Umsetzung gewährleisten. Denn häufig ist die konsequente Realisierung der Maßnahmen die Herausforderung! Das lernt Valuedesk in den ersten Implementierungen bei Kunden schnell. Denn nicht die Einführung der Software führt zum Erfolg, sondern wie damit umgegangen wird. Jan führt fort: „Deshalb haben wir schnell zusätzliche Services eingeführt, die diese Prozesse begleiten. Die Software überwacht die Fortschritte und ein Mitarbeiter schaltet sich ein, wenn die Umsetzung ins Stocken gerät.“ Die Kraft von Valuedesk liegt in der Kombination aus Technologie, dem Netzwerk und persönlicher Begleitung.

Die Einführung der Software im Unternehmen

Nach der Einführung und Nutzung der Software steht der nächste Schritt an. In diesem werden die ersten Lieferanten eingeladen Ideen für Optimierungs- und Einsparungsmaßnahmen einzureichen. Die Einreichung einer Idee ist mit der einfachen E-Mail ohne Login möglich. An diese E-Mailadresse kann der Lieferant auch weitere Vorschläge senden und den Umsetzungsprozess verfolgen.

Weiterentwicklung Lösung
Die Software wächst mit den Kundenanforderungen

Die Funnel-Logik und der schnelle Erfolg

Nachdem interne Mitarbeiter und Lieferanten zahlreiche Vorschläge gemeldet haben, geht es darum, diese Ideen zu verdichten. Dazu greift Valuedesk auf die Funnel-Logik zurück. Durch den Funnel, englisch für Trichter, werden die Ideen auf die relevantesten verdichtet. Laut Jan, sind jedoch viele Einkäufer durch dieses neue Vorgehen herausgefordert. Die Erfahrung zeigt, dass der Funnel immer gefüllt sein muss, damit die Logik funktioniert.

Funnel Logik
Funnel-Logik

Durch die vielen guten Ideen entsteht schnell eine Erwartungshaltung. Dazu macht Jan nochmals mit Nachdruck deutlich: „Viele vergessen, dass Ideen nicht im gleichen Jahr greifen. Es gibt jedoch einen super Nebeneffekt. Der klassische Einkaufbaut sich eine nachhaltige Maßnahmen-Pipeline auf und visualisiert seine Leistung“. Das heißt es geht um Einsparungen, die sich monetär beziffern lassen. In Verhandlungen kann eine reduzierte Preiserhöhung auch ein Erfolg darstellen. Denn wenn durch Rohstoffe die Preise deutlich steigen, stellt eine geringere Preiserhöhung einen Verhandlungserfolg dar. Dieser kann durch die Software nun dokumentiert werden.“ 2019 sparten Kunden durch diese Herangehensweise über 100 Millionen Euro ein.

Die disruptive Sprengkraft von Valuedesk

Damit zusätzlich zur Funnel-Logik auch das Reporting und Analysen funktionieren, werden Maßnahmen standardisiert. Diese Standardisierung ermöglicht es den Unternehmen, sich mit anderen zu vergleichen. Mit jedem weiteren Kunden von Valuedesk wächst die wertvolle Datenbasis. Über diese Methodik kann Valuedesk branchenfremde Unternehmen, wie z.B. den Maschinen-Hersteller und den Stifte-Hersteller zusammenbringen. Ab einer kritischen Größe könnte ein Algorithmus Vorschläge automatisiert einsteuern. So ist Valuedesk auf dem besten Weg zur Standardsoftware für die Optimierung in der Industrie zu werden!

Du hast weitere Fragen? Wende dich gerne an Jan Albrecht:

Jan Albrecht

Head of Customer Success & Performance

Jan Albrecht

ja@valuedesk.de

Mein Fazit

Ich bin nach Berlin mit der Erwartung neue und bahnbrechenden Ansätze kennen zu lernen. Auf dem BME-Kongress Disrupting Procurement war eine der wenigen Ansätzen mit disruptivem Potential die Lösung von Valuedesk. Eine Software für Innovationsmanagement und Collaboration ist nicht neu, wie das Startup innosabi aus München zeigt. Jedoch ist die Lösung von Valuedesk speziell für den Einkauf gestaltet.

Der Einkauf ist neben der Personalabteilung, die Einheit mit dem höchsten Vernetzungsgrad im Unternehmen. Durch diese Software können Optimierungen innerhalb von Fachabteilungen im Einkauf verbucht werden. Dadurch wird der Einkauf zum Lösungspartner für Fachabteilungen und bekommt ein Werkzeug für die übergreifende Steuerung des Unternehmens an die Hand. Somit revolutioniert Valuedesk den Einkauf! Denn es geht um Koordination von Maßnahmen im Unternehmen und Top-Maßnahmen in einer Branche werden durch Valuedesk transparent. Diese können wiederum anonymisiert in das Valuedesk-Netzwerk einfließen. Der Ansatz wird erfolgreich, wenn es als unternehmensweite Lösung gedacht und umgesetzt wird. Dies zeigt das Beispiel der Dr. Wolff Gruppe.

Peter Pruetting

Quellen

Damit wir uns nicht verändern müssen, diskutieren wir lieber über Vielfalt. Welche Fragen wir uns stellen sollten und wie die Tampa Bay Buccaneers damit umgehen, erfährst du meinem Impuls-Beitrag.

Diversity eines der Buzz-Wörter unserer Zeit. Der englische Begriff diversity steht für Vielfalt oder Mannigfaltigkeit. Oft wird damit Frauen- oder Männerquote verbunden. Mich nervt diese Diskussion, denn aus meiner Sicht geht es im Kern um etwas anderes.

Möchte ich Veränderung in meiner Organisation zulassen?

Denn die Fragen dahinter sind: Möchte ich in meinem Team die unterschiedlichsten Ansichten zulassen? Möchte ich meine Entscheidungen, als Führungskraft, aus anderen Blickwinkeln herausfordern lassen? Bin ich in meiner Organisation bereit unterschiedliche Lösungsansätze auszuprobieren? Zusammengefasst: Bin ich bereit Veränderung in meiner Organisation oder Team zu treiben?

Als Change Manager erlebe ich Führungskräfte, die diesen Fragen lieber aus dem Weg gehen. Daher begeistert es mich als Sportler und NFL-Fan, dass die Bucs einen anderen Weg gehen. Bucs ist die Abkürzung für Buccaneers, der American Football Mannschaft aus Tampa Bay – Florida. Der Sport wird zunehmend dynamischer. Erfolg hat, der sich ständig und schnell an den Gegner anpassen kann.

Kraft- und Konditionstrainerin: Maral Javadifa

Die Tampa Bay Buccaneers haben als erstes NFL (National Football League) zwei festangestellte Trainerinnen. Maral Javadifa ist als Kraft- und Konditionstrainerin eine der beiden. Ihr Trainingsstil ist grundlegend anders und Sie achtet auf die Individualität bei jedem einzelnen Spieler. Und dies sind im American Football über 53 Spieler. Details dazu findest du im Video.

Jetzt klicken und Video ansehen!

Mein Fazit

Diversity Sucks! Solange diese als oberflächliche Diskussion geführt wird. Die Bucs haben erkannt, dass die zunehmende dynamic des Sportes nur mit einem vielfältigen Team bewältigt werden kann. Mir persönlich machen unterschiedliche Meinungen und Vielfalt Freude. Wenn sich dadurch zusätzlicher Erfolg einstellt ist das ein schöner Nebeneffekt.

Lasst uns mutig sein!

Peter Pruetting

Quellen

Innovationen benötigen das richtige Mindset! Dies zeigen die Beispiele von einem weltbekannten Bergbauunternehmen und vom Startup Valuedesk. In diesem Artikel erläutere ich dir wie erfolgreiches Innovationsmanagement in klassischen Organisationsstrukturen funktionieren kann.

Wir schreiben das Jahr 1968. Wir befinden uns in Minnesota USA bei einer örtlichen Firma die u.a. im Bergbau tätig ist. Für die schnellen und einfachen Befestigungen im Bergbau sollte ein Klebstoff entwickelt werden. Eine der Vorgaben war, dass dieser „bombenfest“ halten sollte. So machte sich der Wissenschaftler Dr. Spencer Silver an die Entwicklung. Es kam der Tag der Präsentation und Dr. Silver präsentierte den „bombenfesten“ Kleber. Die Stimmung der Anwesenden war zwischen großer Enttäuschung und sarkastischer Belustigung (meine Annahme). Als Dr. Spencer den neuen Kleber zeigte ließ sich dieser super an Oberflächen anheften, jedoch auch wieder leicht lösen.

Ist das Innovation oder kann das weg?

Wir befinden uns bei Minnesota Mining & Manufacturing Company GmbH. Heute besser bekannt als 3M. Die „Lachnummer“ von 1968 ist die Grundlage für den Erfolg der Post-it® Haftnotizen. Es brauchte ca. 12 Jahre bis diese Innovation durch Unterstützung von Arthur Fry zum Erfolg wurde. Das Kernprodukt von 3M wird heute in über 150 Ländern vertrieben. Warum die Haftnotizen kanariengelb sind und wie es diese „Innovation“ doch noch geschafft hat, erzähle ich dir am Ende dieses Artikels.

Diese Erfindungsgeschichte erzählt uns von einer großen Innovation die ursprünglich eine Fehlentwicklung war. Innovationen sind aus meiner Sicht essenziell für wirtschaftlichen Erfolg und Fortbestehen von Unternehmen. So möchte ich dich fragen: Bist du für Innovationen in deinem Unternehmen?  Höchstwahrscheinlich ist deine Antwort JA. Wenn wir einen beliebigen Geschäftsführer befragen, würde dieser bestimmt auch sagen: „JA, ich bin für Innovationen!“ Warum entstehen trotzdem wenige Innovationen in unseren Unternehmen? Meine These ist, dass wir weder den Willen noch die Fähigkeit dazu besitzen. 

Was ist eine Innovation?

Bevor wir meine These weiter beleuchten, möchte ich den Begriff Innovation klären. Der ehemalige österreichische Finanzminister und Wissenschaftler Joseph Schumpeter definierte Innovation als schöpferische Zerstörung. Das lateinische Wort dafür heißt innovare. Wörtlich übersetzt kann dies als „Neuerung“ oder „Erneuerung“ beschrieben werden. Ich persönlich erkenne Services oder Produkte erst als Innovation an, wenn der Kunde dies auch als „Erneuerung“ aufnimmt. Aus der Literatur kennen wir den Unterschied zwischen radikalen und inkrementellen Innovationen. Radikale Innovationen sind Revolutionen und erzeugen u.a. neue Märkte (z.B. das Smartphone). Inkrementelle Innovationen sind Evolutionen fallen somit in die Kategorie Optimierung.

Wie Innovationsmanagement radikale Innovationen verhindern!

Zurück zu meiner These: Wir besitzen weder den Willen noch die Fähigkeit zu Innovationen. Aus meiner Sicht hat dies viel mit wirklichem Veränderungswillen zu tun. Wer möchte erfolgreiche Geschäftsmodelle grundlegend verändern? In meinem Arbeitsalltag als Querdenker stoße ich regelmäßig an, denn Veränderung (Change) ist unbequem. Das folgende Bild drückt die dazu passende Situation aus, die ich schon oft erlebt habe.

Die Bereitschaft zur Veränderung
Die Bereitschaft zur Veränderung | Quelle: http://favoritememes.com Who wants change? – Who wants to change?

Diese Reaktion ist durchaus nachzuvollziehen. Denn warum sollten wir Veränderung treiben, wenn Umsätze passen, das Unternehmen wächst und im Tagesgeschäft sich die Aufgaben stapeln. Unter dem Mantra „never change a running system“ sind wir offen für Innovation als Art Optimierung. Und lehnen gleichzeitig grundlegende Innovationen als die schöpferische Zerstörung ab.

Weshalb sich der steinige Weg zu Innovationen lohnt!

Die Unternehmensberatung Horváth & Partner hat den Zusammenhang zwischen Innovationsgrad und Unternehmenserfolg analysiert. Ergebnis dieser Innovationsstudie aus dem Jahr 2009 ist, dass eine Unternehmung mit einem hohen Innovationsgrad auch den Unternehmenserfolg steigert. Dabei wurde ein Zeitraum von fünf Jahren zu Grunde gelegt.

Innovationsgrad
Innovationsgrad | Quelle: Horváth & Partner GmbH, Innovationsstudie 2009

Innovationen – Alles eine Frage des Mindsets?

Wie erzeuge ich nun Innovationen und schaffe dadurch Mehrwert für mein Unternehmen? Über dieses Thema habe ich mit Jan Albrecht, Vertriebsleiter von Valuedesk, gesprochen. Valuedesk ist ein Startup aus Bielefeld, dass von Torsten Bendlin, ehemaliger Chief Procurement Officer (CPO) der Nolte Gruppe, gegründet wurde. Im Kern geht es um eine Software und ein Begleitprogramm die den Einkauf, Lieferanten und Fachabteilungen zusammenbringt, um die Wertschöpfung zu steigern.

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Jan erzählt mir: „Zum Start haben wir unsere Software verkauft“. In dieser Nische ist Valuedesk der alleinige Anbieter. Die Annahme war, dass der Mehrwert der Software automatisch zum Erfolg führt. „Nach der Einführung der Software haben wir festgestellt, dass es an grundlegendem Wissen fehlt“, fügt Jan an. Valuedesk ist der festen Überzeugung, dass Innovation über crossfunktionales Arbeiten entsteht. Deshalb wird der Lieferant und dessen Außendienst eingebunden. Diese fungieren wie externe Wissensquellen und können Themen von außen bewerten.

Die Erfahrung von Jan Alberecht zeigt, dass für die richtige Nutzung der Software das Mindset stimmen muss. Daher bietet Valuedesk zum Start mit seinen Kunden Workshops zu dieser Thematik an.

Wie starte ich nun die Reise zu Veränderungen und Innovationen?

Folgende Punkte können dir helfen:

  1. Hole dir die Rückendeckung deines Chefs
  2. Suche dir Mitstreiter, die ebenfalls für Veränderung brennen
  3. Finde einen Weg der kreativen Zusammenarbeit und definiere feste Leitplanken
  4. Habe Geduld!
  5. Kommuniziere immer wieder deine Erfolge!

Die Haftnotizen von 3M in Kanariengelb und die Innovation.

Ob Dr. Spencher Silver sich die Rückdeckung von seinem Chef für die weitere Arbeit an dem misslungenen Kleber geholt hat, kann ich nicht sagen. Bei meinem Punkt 2 „Hole dir Mitstreiter“ hatte er einen engen Mitstreiter im Boot. Arthur Fry war von den Möglichkeiten des Klebers ebenfalls begeistert. Er war im Kirchenchor engagiert und ihn nervte das ständige Herausfallen der Lesezeichen aus dem Gesangsbuch. Er kam auf die Idee den Kleber von Dr. Spencher Silver mit den Lesezeichen zu kombinieren.

Beide begannen solche Lesezeichen zu entwickeln. Hier kommt mein Punkt drei ins Spiel: Finde eine kreative Basis der Zusammenarbeit. Bei der Entwicklung wurde ihnen bewusst, dass es sich auch um ein neues Kommunikationsmedium handeln könnte. Daraufhin fing Arthur Fry an, diese im Hauptgeschäftssitz zu verteilen. Hierfür steht mein Punkt vier und fünf. Mit Beharrlichkeit und Geduld verteilte Arthur die Haftnotizen und die Mitarbeiter fingen an diese zu lieben.

In dem Prozess brauchten die beiden größere Mengen von Papier. Eine nahe gelegenes Labor hatte noch Schmierpapier in Kanariengelb gelb. Dies war die Geburtsstunde für die typische Farbe, die wir heute aus vielen Workshops kennen. Nachdem die erste Produkteinführung unter dem Namen Press ’n Peel“ floppte, wurde es 1980 über den Vermarkter Boise ein Bahnbrechender Erfolg.

Mein Fazit

Innovationen erfordern ein veränderungswilliges Mindset. Denn Innovationen sind kreative Zerstörungen und fordern uns heraus erfolgreiche Arbeitsweisen zu verändern. Wie dies entstehen kann zeigt das Beispiel von 3M. Langfristig steigert dieses Mindset und Arbeitsweise den Unternehmenserfolg unserer Organisationen. Daher lohnt es sich diesen steinigen Weg zu gehen.

Peter Pruetting

Quellen

Es ist möglich mit 40 + 1 Lieferanten seinen C-Artikel-Bedarf zu decken: Dieser Meinung ist Dieter Fabricius, ehemaliger strategischer Einkäufer. Der indirekte Einkauf muss professionell für einen nachhaltigen Beitrag zum Unternehmenserfolg organisiert werden. Hier skizziere ich unser Gespräch und zeige auf, wie dies praktisch gelingen kann.

Es ist ein verregneter und windiger Donnerstag in München. Dieter und ich sitzen gerade beim Mittagessen in Pasing. Wir sprechen über Geschäftsmodelle, wie das von wework, die mit der Datenerhebung des Userverhaltes im Gebäude Geld verdienen, obwohl es nur den Anschein eines Co-Working Space hat. Dies führt uns zu Ansätzen von Industrie 4.0 und Einkauf 4.0. Ein Kollege von Dieter wirft ein, dass er Digitalisierung und Einkauf 4.0 nicht mehr hören kann. Er fährt fort: „Wie kann es sein, dass wir über Fortschritt sprechen und viele Einkaufsorganisationen immer noch über 1.000 Lieferanten für die C-Artikel Beschaffung benötigen?“

Ich frage Dieter „Warum tut sich der indirekte Einkauf so schwer?“ Er führt an, dass bei vielen Unternehmen die gleichen Personen die Einkaufsaktivitäten sowohl für direktes als auch für indirektes Material verantworten. Da beim direkten Einkauf immer die Produktion und somit das Kernprodukt im Fokus steht, gewinnt der direkte Einkauf am Ende des Tages immer die Hoheit. Zudem ist der direkte Einkauf in Produktionsbetrieben der Teil der hohes Ansehen genießt. Die Gedanken drehen sich um Stückzahl, technologische Innovation und errechenbare Faktoren. Bei indirektem Material und C-Artikeln geht es eher um die Prozesskosten, die man nicht fassen und schwer vor seinem Vorgesetzten in handfesten Zahlen ausdrücken kann.

Revolution des Einkaufes mit 40 + 1

Das Gespräch führe ich mit Dieter Fabricius. Er bringt 14 Jahre Einkaufs-Erfahrung mit. Seine letzten zwei Stationen, vor simple system, waren bei TRW Airbag Systems GmbH und Dr. Johannes Heidenhain GmbH. Vor allem bei Heidenhain gestalte er als strategischer Einkäufer die Entwicklung des indirekten Einkaufes. Haidenhain entwickelt und fertigt Messgeräte und Steuerungen für die Automatisierung von Anlagen und Fertigungsmaschinen. In seiner aktuellen Funktion als Sortiments- und Prozessmanager bei simple system inspiriert er Kunden im Lieferantenmanagement und Lieferanten bei der Digitalisierung von Geschäftsprozessen.

Mit Dieter möchte ich die folgende These diskutieren: Mit 40 + 1 Lieferanten kann ein mittelständischer Betrieb sein komplettes C-Artikel-Management abdecken. Viele mittelständische Betriebe haben über 1.000 verschiedene Lieferanten für die Deckung des C-Artikel Bedarfes. Diese hohe Zahl deckt sich mit Studien des BME Verbandes (Bundesverband für Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik) und der HTWK (Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur in Leipzig). C-Artikel sind alle Artikel, die zur Erhaltung der Produktion dienen. Im Folgenden werden diese Artikel auch als indirektes Material bezeichnet. Indirektes Material sind alle Artikel, die nicht in das Produkt eingehen wie z.B. Stahl, Kunststoff oder elektronische Bautauteile. Wie komme ich nun von über 1.000 Lieferanten auf 40 + 1? Ist dies überhaupt ein anzustrebendes Ziel? Was hat es mit dem + 1 auf sich?

I. Erste Schritte

Im Einkauf finden wir nie eine grüne Wiese vor auf der Systeme, Prozesse und Lieferanten von Grund auf entwickeln werden können. Dieter, welchen ersten Schritt empfiehlst du, um den indirekten Einkauf zu entwickeln. Dieter antwortete, dass die Fachabteilungen am Ende des Tages entscheiden bei welchem Lieferanten Sie bestellen. Viele Mitarbeiter sind der Überzeugung, dass nur die Artikel des bestimmten Lieferanten oder der einen Marke die geforderte Leistung bringen kann. Und er fügt an: „Dies ist eine emotionale Angelegenheit“. Diese Ausführungen von Dieter decken sich mit meiner Einschätzung aus meinem letzten Blogartikel, dass der Bedarfsträger der wahre Entscheider ist. Dieter fährt fort: „Wenn ich nun Lieferanten wechsele, dann werde ich als Einkäufer schuldig gemacht, wenn die Artikel nicht die Erwartungen erfüllen. Zudem fragen die Fachabteilungen bzw. Mitarbeiter sowieso die gewünschten Artikel über die Bedarfsanforderung (BANF) an, wenn der Lieferant nicht vom Einkauf freigegeben wurde.“

Dieter: „Wenn ich nun Lieferanten verändere, dann werde ich als Einkäufer schuldig gemacht, wenn die Artikel nicht die Erwartungen erfüllen.“

Wie wäre nun ein sinnvolles Vorgehen um die Fachabteilungen abzuholen und die Lieferanten zu analysieren, damit die hohe Lieferantenanzahl reduziert werden kann? Dieter empfiehlt als Rahmen den eClass Schlüssel zu verwenden. eClass ist ein standardisiertes Klassifikationssystem für Artikel und Dienstleistungen. Es gibt ca. 30 relevante Warengruppen. Dieter empfiehlt, dass der Einkauf mit der Fachabteilung für jede Warengruppe Top 2 Lieferanten definieren soll. Diese Lieferanten werden nun angesprochen und sinnvoll in die eigene Beschaffungslandschaft integriert. Nun sind wir bei ca. 60 Lieferanten, die den größten Teil des Bedarfes abdecken.

II. Die Suche nach den besten Lieferanten

Die Lieferanten, die ich heute habe, muss ich auch morgen haben. Dies ist ein weit verbreiteter Glaubenssatz. Diese Annahme musst du als Einkaufsverantwortlicher nicht unbedingt teilen. Aus Einkaufssicht spielen Faktoren wie z.B. Liefergenauigkeit, Flexibilität des Sortiments und Fähigkeit der elektronischen Zusammenarbeit eine Rolle. Wie bekomme ich nun diesen Wunsch-Lieferanten positioniert? Dieter hat einen einfachen und genialen Trick: Im Beschaffungssystem soll dieser neben den zwei Bestands-Lieferanten platzieren werden. Damit bekommt auch der neue Lieferant eine Bühne, auf der er sich beweisen kann. Mitarbeiter und Fachabteilugen dürfen immer noch beim Lieblingslieferanten bestellen und werden langsam an den neuen Anbieter gewöhnt.

Wie eingangs von Dieter empföhlen können die eClass Gruppen zur Hilfe beim Lieferantenmanagement genutzt werden. Um die Herangehensweise zu verdeutlichen habe ich bisher schwarz und weiß gezeichnet. In der Praxis gibt es natürlich Hersteller und Händler, die mehrere eClass Gruppen abdecken. Um diesen Ansatz zu verdeutlichen sehe ich mir im öffentlichen Bereich von simple system die Lieferantenauswahl an. Dort kann über die Produktanzahl in den einzelnen eClass Gruppen das relevante Portfolio analysiert werden. Als Beispiel wähle ich, auf Grund der hohen Relevanz bei vielen Einkaufsorganisationen, den Lieferanten Conrad Electronic SE. In der Abbildung auf der linken Seite kommt sehr gut heraus wo die Stärken liegen. Sofern dies relevante Warengruppen für dein Unternehmen sind, hätten wir mit Conrad bereits fünf eClass Gruppen abgedeckt. Neben simple system können diese Informationen auch die Marktplätze von Mercateo, Meplato oder Nexmart bereitstellen.

simple system Suche
Öffentlicher Bereich des Marktplatzes simple system

III. Ist Standardisierung der zukünftige Erfolgsfaktor im indirekten Einkauf?

Produktlebenszyklen werden immer kürzer und Artikel verlieren ihren Wert. Lieferanten versuchen über Produktdifferenzierung diesem Trend entgegenzuwirken. Dieser Wandel erzeugt die Aufgabe der Standardisierung und somit auch die Wahl von neuen Partnern. Dieter beschreibt diese Situation wie folgt: „Nach meiner Erfahrung werden 95% der indirekten Artikel, die in einem Jahr gekauft werden, nicht mehr im nächsten Jahr gekauft“.

Warum dies so ist, soll die folgende Geschichte aus dem Bereich Beleuchtung verdeutlichen. In der Zeit, als die klassischen Leuchtstoffröhren verbaut wurden, gab es die Standardlängen wie 40cm 60cm, 120cm oder 150cm. Wenn eine Leuchte defekt war, konntest du einfach dem Facility Management Bescheid geben. Diese kamen mit den 4 Längen und konnten den Austausch schnell und unkompliziert vornehmen. Mit der LED Technologie zogen zahlreiche Formen und Größen in den Markt ein. Nun wurden neue Lichtkonzepte umgesetzt und oftmals die Nachbestellung der Leuchtmittel außer Acht gelassen. In drei Jahren werden wir die ersten Aha-Effekte erkennen, da dann der Wechsel von defekten Leuchtmitteln ansteht. Dann muss erst die Frage nach Form und Größe beantwortet werden und dann gilt es genau diese Spezifikation am Markt zu finden. Notfalls müssen neue Leuchtkonzepte mit neuen Leuchtmitteln umgesetzt werden.

Die teilweise Standardisierung ist auch nötig um eProcurement 4.0 und predictive Maintenance zu realisieren. Unter predictive Maintenance verstehe ich, dass z.B. das Leuchtmittel mir sagt, wann es getauscht werden muss und eine automatisierte Bestellung beim Lieferanten erzeugt. Darum ist meine Empfehlung bei relevanten Warengruppen auf sinnvolle Standardisierung zu setzen. Dazu sagt Dieter: „Wenn ich keinen Standard schaffe, dann baue ich einen umgedrehten Trichter auf, der die Lieferantenanzahl explodieren lässt und dadurch erzeuge ich zukünftig eine Lieferantenerhöhung“

IV. Warum die Bestellanforderung ein Mittel für die Lieferantenreduzierung ist!

Du bist mit wehenden Fahnen gestartet, hast mit den Fachabteilungen die Top 2 Lieferanten definiert, hast deinen Wunsch-Lieferanten platziert und sinnvolle Standards mit dem Facility Management gesetzt z.B. bei Leuchtmitteln. Warum greifen nun diese Maßnahmen nicht? Ich gehe davon aus, dass es nicht an der Nutzerfreundlichkeit deines Beschaffungssystems liegt. Sondern an einem folgendem Prozess. Um die Bedarfe außerhalb deines Beschaffungsprozesses zu decken, gibt es noch die Möglichkeiten für den Bedarfsträger eine BANF (Bestellanforderung) einzureichen. Nach Dieters Erfahrung, wird der Mitarbeiter trotzdem bei seinem Lieblingsaußendienstler via BANF bestellen.

Empfehlung: Die Bestellanforderungen, die nun aus den Fachabteilungen kommen, werden ein paar Tage bewusst liegen gelassen.

Menschen sind gesteuert von Gewohnheit und Erfahrungen, deshalb gibt es einen spannenden Ansatz. Aus meiner Sicht ist dies die einzige Möglichkeit nachhaltig Veränderung zu ermöglichen. Mir ist es sehr bewusst, dass die folgende Idee Rückgrat erfordert und die Rückendeckung des Vorgesetzten. Du hast über dein Beschaffungssystem die Lieferanten platziert und den Fachabteilungen zur Verfügung gestellt. Die Bestellanforderungen, die nun aus den Fachabteilungen kommen, werden ein paar Tage bewusst liegen gelassen. Sollte sich der Mitarbeiter monieren, kann auf die schnelle Belieferung über die Lieferanten im Beschaffungssystem hingewiesen werden. Wenn der Mitarbeiter immer noch auf die Belieferung durch den einen Lieferanten besteht, dann würde ich die Bestellung auslösen.

Durch diese Vorgehensweise erzeugst du die Erfahrung, wenn ich es schnell benötige dann suche im Beschaffungssystem bei vorhanden Lieferanten. Wenn du noch eine Stufe weitergehen möchtest, kannst du den geforderten Artikel selbst im Beschaffungssystem bei favorisierten Lieferanten bestellen. Dann kann dich jedoch die Erfahrung einholen, die ich in der Einführungsgeschichte meines Blogartikels „Warum der Bedarfsträger der wahre Entscheider ist“ beschreibe. Denn indirekte Materialen weisen eine hohe Emotionalität auf und sachliche Gründe sind nicht unbedingt ausschlaggebend.

V. 40+ 1 Lieferanten. Traum oder realistisches Prinzip?

Jedes Unternehmen hat seine eigene Kultur und Herausforderungen. Ich spreche gerne vom internen Ökosystem. Du bist Einkäufer und möchtest an der Wertschöpfung deines Unternehmens maßgeblich beitragen. Der 40 + 1 Ansatz beschreibt, dass es möglich ist, mit 40 Lieferanten alle relevanten Warengruppen abzudecken.

In diesem Zuge ist das Beispiel von Conrad zu nennen. Mit Conrad kann ich mehrere Warengruppen abdecken. Ein Mix aus solchen Lieferanten und Herstellern, die eine beratungsintensive Warengruppe beherrschen, macht eine Lieferantenanzahl von 40 möglich. So auch die Erfahrung von Dieter, bei seinen ehemaligen Stationen als strategischer Einkäufer. Wobei, ich möchte mich nicht auf diese Zahl versteifen, wenn es bei dir die 60 oder 86 Lieferanten sind, dann ziehe ich ebenfalls meinen Hut. Die Idee +1 steht für den Versuch, für alle Bedarfe außerhalb der 40 Lieferanten einen „Alles-Beschaffer“ zu suchen. Dieser kann Amazon Business, Mercateo, PSG oder Crowdfox heißen. Dieter ist mittlerweile der Überzeugung, wenn die 40 Lieferanten eine gewisse Flexibilität aufweisen, kann auch der +1 Lieferant durch diese rationalisiert werden.

Der Einkauf 4.0 rückt näher

Veränderung und Optimierung im indirekten Einkauf ist möglich. Rückblickend sieht Dieter die Entscheidung einer seiner ehemaligen Arbeitgeber, den indirekten vom direkten Einkauf zu trennen, als den wichtigen Schritt an. Es ist wichtig dies personell und organisatorisch zu trennen. Dadurch bekommt die Beschaffung des indirekten Materials eine Bühne. Durch die Mitnahme der Fachabteilungen entsteht Akzeptanz den Beschaffungsprozess zu nutzten. Dieser Umsatz kann genutzt werden, um einen neuen Lieferanten zu platzieren und die Fachabteilungen daran zu gewöhnen. Mit Standardisierung von Produkten kann die Explosion von Lieferanten vermieden werden. Wobei, ohne Rückgrat im Einkauf ist diese Veränderung nicht möglich. Deshalb unbedingt Rückendeckung einholen. Auf dieser Basis kann Einkauf 4.0 Realität werden. Da sind wir uns sicher. Ein spannender Termin geht zu Ende, ich packe meinen Regenschirm und Notebook und mache mich im Regen auf zum nächsten Termin.

Peter Pruetting

Quellen