Für wirtschaftlichen Erfolg in der Beschaffung ist es wichtig, den Unterschied zwischen A-Teilen und C-Teilen zu kennen. Daraus ergeben sich verschiedene Handlungsempfehlungen. Was C-Teile sind und wie der richtige Umgang damit aussehen kann, erläutere ich in diesem Artikel.
Die Diskussion um das C
Wir reden hier von C-Teilen! Nach meinem Ausspruch entbrannte eine Diskussion, dass diese Artikel keine C-Teile sind. Oder wenn doch, dann strategische C-Teile und außerdem seien diese essenziell für die Wertschöpfung der Unternehmung.
Das C in C-Teil vermittelt bereits eine Wertigkeit. In diesem kurzen Beispiel von einem Mittelständler aus dem Großraum Nürnberg handelte es sich um die Diskussion, wie Kunden die Artikel wahrnehmen. Schnell waren wir in einer sehr emotionalen Diskussion, denn wer verkauft schon gerne „minderwertige“ Artikel. Zu verstehen, welche Unterschiede es zwischen A-Teil und C-Teilen gibt, hilft den Einkauf besser zu verstehen.
Wie werden C-Teile klassifiziert?
Unternehmen benötigen zur Herstellung der Produkte /
Services unterschiedliche Güter. Diese Güter beinhalten standardisierte
Produkte mit einem geringen Wert und Güter mit hohen Investitionen. Auf dieser
Basis macht es wirtschaftlich Sinn, für Güter mit einem hohen Wertanteil einen größeren
Aufwand zu betreiben als Güter bzw. Artikel mit einem geringen Wertanteil. Die
ABC-Analyse teilt diese Güter nach dem Gesamtbeschaffungswert ein.
Was sind C-Teile?
Unter dem Begriff C-Teile (auch C-Artikel genannt) werden im Regelfall Arbeitsschutzartikel, Büromaterial, IT-Bedarf oder Werkzeuge verstanden. Nach der ABC-Analyse werden C-Teile mit einem geringen Wert klassifiziert. Die Besonderheit ist, dass diese Teile im Beschaffungsprozess hohe Kosten verursachen.
Im Regelfall ergibt diese Auswertung einen Anteil der A-Teile von ca. 60-80 % vom Einkaufswert und an der Gesamtmenge der zu beschaffenden Artikel, von ca. 15-25 %. Bei den B-Teilen kommt man auf einen Anteil am Einkaufswert von 10-25 % bei einem Mengenanteil von 30-40 %. C-Teile sind demnach die Artikel, die schlussendlich 5-15 % wert vom Wert ausmachen, jedoch 40-70 % der Gesamtmenge. Das beschriebene Verhältnis verdeutlicht die folgende Grafik.
ABC Analyse im Einkauf
Wie berechne ich C-Teile?
Ein kurzes Beispiel für die Berechnung der ABC-Analyse. Ein Gut bzw. Teil wird nach dem Preis pro Einheit und der Anzahl bewertet. Somit ist die Rechenformel: Preis pro Einheit x Anzahl = wertmäßiger Verbrauch.
WerkzeugeNormteileBürobedarfArbeitsschutzBeispiele für klassische C-Teile
Die richtige Art zu beschaffen
Aus meiner Sicht ist nicht nur der wertmäßige Verbrauch für die Handlungsempfehlung entscheidend. Zudem sollte auch der Kostenblock für den Beschaffungsaufwand, die Lieferantenanzahl und die Artikelanzahl in Betracht gezogen werden. Die folgende Grafik macht deutlich, dass C-Teile bzw. C-Artikel den größten Anteil in den drei Dimensionen einnehmen.
Infografik ABC-Teile – Verhältniss zu Bestellprozessen, Lieferanten- und Artikelanzahl
Draus ergibt sich der folgende Fokus:
A-Teile
Hoher Aufwand bei der Beschaffung
Vergleich von Anbieter
Just-In Time Lieferung
B-Teile
Stehen zwischen den Extremen von A-Teilen und C-Teilen
Situative Beschaffung je nach Wert und Bedarf
C-Teile
Aufwand bei der Beschaffung minimieren, um die Prozesskosten gering zu halten
Standardisierung
Einmalbedarfe über E-Procurement Lösungen abwickeln
Wiederholte Bedarfe über Materialausgabesystem und KANBAN-Lösungen ausgeben
Fazit: C-Teile: Nicht nur ein emotionales Thema bei Lieferanten
Die ABC-Analyse soll helfen, richtige Prioritäten zu setzen. Aufgrund von begrenzten Ressourcen soll durch die Priorisierung der passende Fokus gesetzt werden. So hilft die Klassifizierung nach A-B-C den wirtschaftlich sinnvollen Aufwand zu wählen und passende Maßnahmen einzuleiten. Als Lieferant gilt es, die richtigen Lösungen für den Kunden zu entwickeln. Daher hilft die emotionale Diskussion bei C-Teile Lieferanten nicht weiter. Wichtig ist, die Mechanismen der Wertschöpfung zu erkennen und als Lieferant die passenden Lösungen für einkaufende Unternehmen zu entwickeln. Aber auch Lieferanten kann ich beruhigen. Denn in vielen Organisationen sind C-Teile ebenfalls ein emotionales Thema. Warum der Bedarfsträger der wahre Entscheider ist und wie Maverick Buying reduziert werden kann, erfährst du in einem weiteren Artikel.
Peter Prütting ist Teamplayer, MTBiker und E-Business Experte. Seit 10 Jahren verhilft er Lieferanten zu mehr Online-Umsatz und optimierten B2B-Prozessen. Weggefährten beschreiben ihn als kundenzentriert und fokussiert.
https://windmuehlenbauer.com/wp-content/uploads/2022/12/c-teile_800_px.jpg533799Peterhttps://windmuehlenbauer.com/wp-content/uploads/2019/12/Windmuehlenbauer_Logo_blau_Header_180px.jpgPeter2019-11-16 10:31:112024-06-14 14:10:33Was sind C-Teile?
Optimierungen im Einkauf greifen erst, wenn die optimierten Systeme und Prozesse auch von Mitarbeitern genutzt werden. Dazu setzten Anbieter von elektronischen Beschaffungssystemen vermehrt auf die Kraft von Amazon Business. Welche Vorteile versprechen sich die Anbieter für Ihre Kunden?
Wir sitzen zusammen im ersten Stock in einem Besprechungsraum, der den Charme aus den 70er Jahren mitbringt. Im Raum flimmert der Beamer und wir erarbeiten gerade am Flipchart den Ist-Prozess für den Einkauf von Werkzeugen, Büromaterialien und persönlicher Schutzausrüstung. Wir, das sind Fachexperten aus Einkauf, Prozessberatung, Fertigung und Controlling. Am Flip-Chart zeichnen wir die letzten Prozessschritte. Dabei diskutieren wir die Herausforderungen des Tagesgeschäfts und welche Probleme zu lösen sind.
Bevor wir an die Optimierung des Prozesses kommen können, stellt sich uns die Frage „Wie nehmen wir die Lieferanten mit?“ Es ist von ca. 1.000 Lieferanten die Rede, die in einem Jahr für die Deckung des Bedarfs nötig sind. Herausforderung ist, dass aufgrund schlechter Datenqualität die Excel Auswertung nur eine geringe Aussagekraft mitbringt. Die Frage steht im Raum „Mit welchen Warengruppen starten wir?“ und „Was kauft das Unternehmen eigentlich ein?“ Es bildet sich die Idee heraus, beratungsintensive Warengruppen mit strategischen Lieferanten zu besetzen und den restlichen Bedarf über einen Partner wie Amazon Business abzudecken.
Herausforderung der hohen Lieferantenanzahl im Mittelstand
Solche Situationen habe ich in meiner Tätigkeit als Berater öfters erlebt. Die Szene spielt sich bei einem mittelständischen Betrieb aus dem produzierenden Gewerbe ab. Dass dies keine Seltenheit ist zeigt die Studie von Mercateo und HTWK Leipzig (Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur). Obwohl bereits seit der Jahrtausendwende die elektronische Beschaffung über Kataloge und Marktplätze möglich ist, stehen viele mittelständische Einkaufsorganisationen vor der Herausforderung die Warengruppen wie Büromaterial, Werkzeuge oder persönliche Schutzausrüstung zu organisieren. Diese Warengruppen werden oftmals als C-Artikel wegen des geringen Artikelwertes bezeichnet. Somit dreht es sich um alltägliche Artikel wie Stifte, Blöcke, Hämmer, Handschuhe oder Schutzbrillen.
Um den Bedarf dieser C-Artikel zu decken, kommt die Studie auf durchschnittlich 1307 Kreditoren (Lieferanten) im System. Bei durchschnittlich 7.094 Bestellungen im Jahr und 3,2 Positionen pro Bestellung sind ca. 22.700 Positionen zu managen.
Abbildung 9: Durchschnittswerte / Quelle: Studie HWK_Indirekter Einkauf im Fokus 2017
Die HTWK Leipzig stellt fest: „Mit der Digitalisierung geht offenbar in den befragten Unternehmen keine signifikante Reduktion der Kreditoren einher.“ Es gibt zwei Faktoren, die die Lieferanten beeinflussen, Akzeptanz der Mitarbeiter den definierten Weg der Beschaffung zu nutzen und die kurzfristigen Schwankungen des C-Artikel Bedarfes. Deshalb spricht der Bekanntheitsgrad, höhere Transparenz und die einfache Suche für Amazon.
Hilft der Bekanntheitsgrad von Amazon im eigenen Unternehmen?
Fast 44 Millionen Deutsche kaufen bereits über Amazon ein. Die Daten kommen von Statista aus dem Jahr 2016. Damit bestellt über die Hälfte der Deutschen über Amazon. Die Zahlen sprechen für sich, so beantwortete Florian Böhme, Head of Amazon Business Deutschland, auf warenausgang.com einige Fragen. Nach seinen Angaben waren es im Dezember 2017 bereits 150.000 B2B-Kunden. Zudem gibt Amazon Business in den letzten Pressemeldungen an, dass auch DAX und Großkonzerne zu den Kunden zählen. Angesichts dieser Zahlen spricht es mehr und mehr für die Integration in die eigene Beschaffungslandschaft. Dies kann neben einer Software speziell für die Beschaffung auch das eigene Warenwirtschaftssystem sein.
Eine der größten Hürden aus meiner eigenen Erfahrung ist die Akzeptanz der Mitarbeiter bei Einführung von Veränderungen. Da vermehrt die „Bedarfsträger“ selbst den Bedarf nach Schraubendrehern, Sicherheitsschuhen und Co. bestellen, könnte die Hürde durch den Bekanntheitsgrad kleiner ausfallen. Der Bedarfsträger ist der Mitarbeiter im Unternehmen, der die Artikel tatsächlich verwendet.
Welche Vorteile versprechen sich eProcurement-Anbieter von der Partnerschaft mit Amazon?
Anbieter von Softwarelösungen für die Beschaffung (eProcurement Systeme) gehen die Partnerschaft mit Amazon Business ein. Diese Lösungen haben zum Ziel das komplette Tätigkeitsfeld des Einkaufes von Lieferantenauswahl (Sourcing) bis zur Rechnungsabwicklung (Pay) zu optimieren. Dazu zählen Firmen wie coupa, ivalua, onventis, NEWTRON, veenion und JAGGAER. Welche Vorteile versprechen sich diese Anbieter von der Partnerschaft mit Amazon?
Reduzierung von Kosten im Long-Tail
Aus Sicht von NEWTRON lässt sich vor allem der Long-Tail optimieren: „Insbesondere die Abdeckung des Long-Tails – also der Produktpalette, die nicht zum eigenen Kerngeschäft gehört, nur geringfügig nachgefragt wird, trotzdem aber ein beträchtliches Bestellvolumen erreicht – ergibt Vorteile. Denn die meisten dieser häufig außerhalb vorgegebener Abläufe beschafften und deshalb mit hohen Prozesskosten belasteten Artikel wie Büromaterial, PCs, Drucker etc. lassen sich dank des breitgefächerten Sortiments von Amazon via B2B-Shop einkaufen.“
Das Einkaufsvolumen kann in Head und Long-Tail aufgeteilt werden. Der Head fasst alle Artikel zusammen, die geplant bestellt werden, wenige Varianten darstellen und ein hohes Einkaufsvolumen mit sich bringen. Alle weiteren Artikel fallen unter den Begriff Long-Tail (langer Schwanz) da viele unterschiedliche Artikel bei einer hohen Anzahl von Lieferanten beschafft werden. In Summe entfällt darauf nur ein geringes Einkaufsvolumen.
Erläuterung Long-Tail
Auch Onventis sieht in diesem Bereich den größten Hebel. „Würden Sie Ihre Einkaufskosten nicht drastisch reduzieren, wenn Sie Ihren gesamten C-Güter Bedarf über einen Lieferanten abwickeln könnten?“ Das Fazit ist, dass der Lieferant Amazon Business dies ermöglichen kann. Da der Großteil der B2B Artikel über den Marktplatz gehandelt werden, greift der Vorteil nur dann wenn auch die angeschlossenen B2B-Händler nur über einen Kreditor (Lieferant), dem Amazon-Business-Kreditor, abgewickelt werden.
Erleichterung der Suche
Coupa stellt die Erleichterung der Suche in den Vordergrund. Der Einkauf kann festlegen ob der Lieferant Amazon bei jeder Sucheingabe angezeigt wird oder nur wenn die Suche bei bestehenden Lieferanten keine Treffer erzielt. “Tap into Amazon’s e-commerce expertise and give your employees access to millions of items without having to search through individual punch-out catalogs.“ schreibt coupa. Damit soll die Trefferquote der Suchergebnisse steigen und die Bedarfsträger können unter Berücksichtigung der Einkaufsrichtlinien beschaffen. Diesen Vorteil sieht auch Richard Landerholm, Global Supply Manager von Woodward Inc., für seine Beschaffung: “Turning on Coupa Open Buy to get access to the Amazon Business marketplace as part of a Coupa product search is a no brainer for us. I know our employees will love the improved ease of use and Woodward gets even more Coupa spend control capabilities, so everyone wins.”
Was ist aus der Prozessoptimierung geworden?
Seit dem Workshop bei dem mittelständischen Unternehmen ist ein Jahr vergangen. Mich interessiert was aus der Prozessoptimierung geworden ist. Der Kunde erzählt begeistert von der guten Annahme der Mitarbeiter und das bereits 8 Lieferanten online sind. Ich bin zufrieden und zeitgleich enttäuscht, dass es noch zu keiner Integration von Amazon Business oder einem anderen MRO-Partner gekommen war.
Nach meinem beruflichen Wechsel zu einem Markenhersteller treffe ich die strategische Einkäuferin eines führenden Unternehmens aus der Automobilbranche. Sie berichtet, dass Ihre internen Kunden nach der Bestellmöglichkeit über Amazon gefragt haben. Sie prüfte die Möglichkeit und sieht die Vorteile des breiten Sortiments, die Liefergeschwindigkeit und das Mitarbeiter bereits an die Funktionsweise des Marktplatzes gewöhnt sind. Die Hürde für die Implementierung in Ihrem Unternehmen ist, dass es noch keine nützliche Möglichkeit gibt Warengruppen zu definieren in denen gekauft werden darf, fehlende Klassifikationen (eClass oder UNSPSC) erschweren die automatische Kontierung und bei Händlern auf dem Marktplatz erfolgt eine separate Rechnung.
Die Einschätzung von Klaus Forsthofer marktplatz1.com
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Ich bin überzeugt, dass durch die Zusammenarbeit zwischen Amazon Business und führenden E-Procurement Anbietern vorhandene Hürden abgebaut werden. Wenn Klassifikationen vorhanden sind und Amazon die zentrale Verrechnung über ein One-Creditor-Modell umsetzen kann, wird Amazon zum relevanten Lieferanten in der C-Artikel Beschaffung. Als beschaffendes Unternehmen kann ich den Marktplatz in mein eigenes Ökosystem integrieren und erhalte dadurch Transparenz über den tatsächlichen Bedarf. Dies ist die Datenqualität auf der strategische Lieferanten entwickelt werden und „einmalige“ Bedarfe sinnvoll abgewickelt werden können.
Peter Prütting ist Teamplayer, MTBiker und E-Business Experte. Seit 10 Jahren verhilft er Lieferanten zu mehr Online-Umsatz und optimierten B2B-Prozessen. Weggefährten beschreiben ihn als kundenzentriert und fokussiert.
Warenausgang.com Blogbeitrag „Ein Jahr Amazon Business in Deutschland – Eine Zwischenbilanz“
https://windmuehlenbauer.com/wp-content/uploads/2022/12/amazon-business-einkauf-beschaffung-organisation_800px.jpg484800Peterhttps://windmuehlenbauer.com/wp-content/uploads/2019/12/Windmuehlenbauer_Logo_blau_Header_180px.jpgPeter2019-09-19 19:03:332023-11-03 16:33:20Welchen Einfluss hat Amazon Business bei der Einführung im Unternehmen?
Der Einkauf definiert die Lieferanten und sorgt für einen einheitlichen Beschaffungsprozess. Trotzdem kommt es immer wieder vor, dass die Finanzabteilung Rechnungen von unbekannten Lieferanten erhält. Diese Situation wird als Maverick Buying bezeichnet. Erfahre welche Gründe es dafür gibt und wie du damit umgehen kannst.
Erklärung von Maverick-Buying
Maverick Buying kann in unterschiedlichen Ausprägungen auftreten. Diese werden in der folgenden Abbildung dargestellt.
Am Einkauf vorbei (#1): Der Mitarbeiter sucht selbst den Lieferanten aus und verhandelt Konditionen. Der Einkauf wird komplett umgangen und bekommt vom Vorgang erst durch die Rückfrage (uns fehlt ein Auftrag im System) der Finanzabteilung mit.
Am Rahmenvertrag vorbei (#2): Der Einkauf wird mit in die Lieferantenwahl einbezogen. Jedoch werden die Konditionen des Vertrages nicht genutzt. Zum Beispiel werden alternativen zu den verhandelten Teilen gekauft oder die bereits ausgehandelten Preise nicht genutzt.
Was ist Maverick Buying?
Das unkontrollierte Einkaufen vorbei am vorgegebenen Beschaffungsprozess durch den Mitarbeiter. Der Begriff Maverick leitet sich vom Rinderzüchters Samuel A. Maverick (1803 – 1870) ab, der seine Rinder, anders als damals üblich, nicht brandmarkte.
Ausprägungen von Maverick Buying
Gründe für Maverick Buying
Weshalb wird der Einkauf oder der Beschaffungsprozess nicht genutzt? Das kann verschieden Gründe haben:
Unwissenheit: Mitarbeiter kennt den Beschaffungsprozess und Rahmenverträge mit Lieferanten nicht
Gesamtkosten bleiben unberücksichtigt: Die Kosten aus dem Teil und dem Beschaffungsprozess werden nicht berücksichtigt. Daher wird sich für ein günstigeres Teil bzw. Artikel entschieden und die hohen Kosten des Beschaffungsprozesses außer Acht gelassen.
Subjektive Wahrnehmung der Fachabteilung: Die Fachabteilung ist der Meinung, dass die Teile von einem anderen Lieferanten besser geeignet sind oder dort ein besserer persönlicher Kontakt besteht
Erfahrung des Mitarbeiters: Aus mangelndem Vertrauen und schlechten Erfahrungen mit dem Fokus-Lieferanten wird sich für einen anderen Lieferanten entscheiden
Verfügbarkeit: Fehlende Verfügbarkeit einer bestimmten Variante oder bei einem Montageeinsatz kann nicht auf die definierten Beschaffungsprozesse, aus Zeitdruck, zurückgegriffen werden.
Zusammenarbeit: Einkauf sieht sich nicht als Partner der Fachabteilungen und fokussiert sich auf die Kennzahl „Savings“.
Usability: Die eingesetzten Systeme oder Prozesse sind für den Mitarbeiter aufwändig zu bedienen
Welche Nachteile entstehen durch Maverick Buying?
Die Folgen vom wilden Kaufen am Einkauf haben finanzielle Auswirkungen auf die Unternehmung. Folgende Nachteile können angeführt werden:
Steigerung der Prozesskosten, da Wareneingang, Finanzabteilung und Einkauf unnötige Tätigkeiten leisten müssen
Der Einkauf kann gekaufte Teile in den Lieferantengesprächen nicht berücksichtigen
Durch den unsichtbaren Bedarf kann der Einkauf im Lieferantenmanagement nicht die passenden Lieferanten oder Rahmenverträge definieren
Rechtssicherheit bei Reklamationen
Risikomanagement durch den Einkauf greift nicht
Hohe Anzahl an Lieferanten
Fehlende Kostentransparenz
Wie wird die Maverick-Buying-Quote berechnet?
Bei der Maverick-Buying-Quote stellt sich die Frage welche Kennzahl erfasst werden soll? Wie oben beschrieben gibt es zwei Ausprägungen. Der Kauf am Einkauf vorbei oder der Kauf am Rahmenvertrag vorbei.
vMit der folgenden Formal lässt sich schnell der Kauf am Einkauf vorbei berechnen. Bei der Quote für den „Kauf am Rahmenvertrag vorbei“ benötigst du aus meiner Sicht eine klare interne Definition und ein passendes System, dass die Definition auswertbar macht.
Maverick-Buying-Quote
Das Einkaufsvolumen kannst du über dein Beschaffungssystem ermittelt. Bei 1,0 Mio. Euro Einkaufsvolumen und 1,4 Mio. Euro Finanzvolumen (beglichene Rechnungen) erhältst du eine Quote von 71%. Damit würde dein Unternehmen, laut der Studie von Mercateo und der HTWK Leipzig, der Maverick-Buying-Quote von Unternehmen mit einem nicht einheitlichen und manuellen Einkaufsprozessentsprechen.
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Diese Vorteile biete ich:
Über 10-Jahre Erfahrung als Prozessberater für Einkaufsprozesse
Die Ansätze gehen vom konsequenten Überwachen und Sanktionierung bei Verstößen (konfrontativ) bis dahin, dass der Mitarbeiter als interner Kunde wahrgenommen wird (partnerschaftlich). In diesem Fall sieht sich der Einkauf als Dienstleister, der den Mitarbeiter begeistern möchte. Je nach Ansatz können die folgenden Ansätze umgesetzt werden:
Maverick-Buying hat seinen Namen einem Rinderzüchter zu verdanken, der sich nicht an die damaligen Regeln gehalten hat. Das Kaufen vorbei an dem Beschaffungsprozessen kann aus Gründen wie der Unwissenheit des Mitarbeiters oder der fehlenden Usability des Einkaufssystems entstanden sein. Dies hat negative Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg, da der Einkauf die Transparenz des Bedarfes angewiesen ist. Denn nur auf dieser Basis kann ein sinnvolles Management im Einkauf erfolgen.
Viele Ansätze beschreiben, dass die Lösung darin besteht den Mitarbeiter oder Fachabteilung zu kontrollieren, um das Maverick Buying in den Griff zu bekommen. Ich bin der Meinung, dass die Maverick-Buying-Quote die Fähigkeit des Einkaufes darstellt die Fachabteilungen zu führen. Denn wenn Mitarbeiter und Fachabteilungen einbezogen werden und deren Bedürfnisse erfüllt sind, dann wird automatisch die Quote sinken. Denn der Bedarfsträger bzw. die Fachabteilung ist der wahre Entscheider. Warum? Das erfährst du im nächsten Blogbeitrag.
Peter Prütting ist Teamplayer, MTBiker und E-Business Experte. Seit 10 Jahren verhilft er Lieferanten zu mehr Online-Umsatz und optimierten B2B-Prozessen. Weggefährten beschreiben ihn als kundenzentriert und fokussiert.
https://windmuehlenbauer.com/wp-content/uploads/2022/12/was-ist-maverick-buying_800px.jpg532800Peterhttps://windmuehlenbauer.com/wp-content/uploads/2019/12/Windmuehlenbauer_Logo_blau_Header_180px.jpgPeter2019-09-19 19:01:472024-02-13 20:22:33Was ist Maverick-Buying und welche Auswirkung hat es auf den Einkauf?
Es ist möglich mit 40 + 1 Lieferanten seinen C-Artikel-Bedarf zu decken: Dieser Meinung ist Dieter Fabricius, ehemaliger strategischer Einkäufer. Der indirekte Einkauf muss professionell für einen nachhaltigen Beitrag zum Unternehmenserfolg organisiert werden. Hier skizziere ich unser Gespräch und zeige auf, wie Lieferantenreduzierung praktisch gelingen kann.
Es ist ein verregneter und windiger Donnerstag in München. Dieter und ich sitzen gerade beim Mittagessen in Pasing. Wir sprechen über Geschäftsmodelle, wie das von wework, die mit der Datenerhebung des Userverhaltes im Gebäude Geld verdienen, obwohl es nur den Anschein eines Co-Working Space hat. Dies führt uns zu Ansätzen von Industrie 4.0 und Einkauf 4.0. Ein Kollege von Dieter wirft ein, dass er Digitalisierung und Einkauf 4.0 nicht mehr hören kann. Er fährt fort: „Wie kann es sein, dass wir über Fortschritt sprechen und viele Einkaufsorganisationen immer noch über 1.000 Lieferanten für die C-Artikel Beschaffung benötigen?“
Ich frage Dieter „Warum tut sich der indirekte Einkauf so schwer?“ Er führt an, dass bei vielen Unternehmen die gleichen Personen die Einkaufsaktivitäten sowohl für direktes als auch für indirektes Material verantworten. Da beim direkten Einkauf immer die Produktion und somit das Kernprodukt im Fokus steht, gewinnt der direkte Einkauf am Ende des Tages immer die Hoheit. Zudem ist der direkte Einkauf in Produktionsbetrieben der Teil der hohes Ansehen genießt. Die Gedanken drehen sich um Stückzahl, technologische Innovation und errechenbare Faktoren. Bei indirektem Material und C-Artikeln geht es eher um die Prozesskosten, die man nicht fassen und schwer vor seinem Vorgesetzten in handfesten Zahlen ausdrücken kann.
Revolution des Einkaufes mit 40 + 1
Das Gespräch führe ich mit Dieter Fabricius. Er bringt 14 Jahre Einkaufs-Erfahrung mit. Seine letzten zwei Stationen, vor simple system, waren bei TRW Airbag Systems GmbH und Dr. Johannes Heidenhain GmbH. Vor allem bei Heidenhain gestalte er als strategischer Einkäufer die Entwicklung des indirekten Einkaufes. Haidenhain entwickelt und fertigt Messgeräte und Steuerungen für die Automatisierung von Anlagen und Fertigungsmaschinen. In seiner aktuellen Funktion als Sortiments- und Prozessmanager bei simple system inspiriert er Kunden im Lieferantenmanagement und Lieferanten bei der Digitalisierung von Geschäftsprozessen.
Mit Dieter möchte ich die folgende These diskutieren: Mit 40 + 1 Lieferanten kann ein mittelständischer Betrieb sein komplettes C-Artikel-Management abdecken. Viele mittelständische Betriebe haben über 1.000 verschiedene Lieferanten für die Deckung des C-Artikel Bedarfes. Diese hohe Zahl deckt sich mit Studien des BME Verbandes (Bundesverband für Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik) und der HTWK (Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur in Leipzig). C-Artikel sind alle Artikel, die zur Erhaltung der Produktion dienen. Im Folgenden werden diese Artikel auch als indirektes Material bezeichnet. Indirektes Material sind alle Artikel, die nicht in das Produkt eingehen wie z.B. Stahl, Kunststoff oder elektronische Bautauteile. Wie komme ich nun von über 1.000 Lieferanten auf 40 + 1? Ist dies überhaupt ein anzustrebendes Ziel? Was hat es mit dem + 1 auf sich?
I. Erste Schritte
Im Einkauf finden wir nie eine grüne Wiese vor auf der Systeme, Prozesse und Lieferanten von Grund auf entwickeln werden können. Dieter, welchen ersten Schritt empfiehlst du, um den indirekten Einkauf zu entwickeln. Dieter antwortete, dass die Fachabteilungen am Ende des Tages entscheiden bei welchem Lieferanten Sie bestellen. Viele Mitarbeiter sind der Überzeugung, dass nur die Artikel des bestimmten Lieferanten oder der einen Marke die geforderte Leistung bringen kann. Und er fügt an: „Dies ist eine emotionale Angelegenheit“. Diese Ausführungen von Dieter decken sich mit meiner Einschätzung aus meinem letzten Blogartikel, dass der Bedarfsträger der wahre Entscheider ist. Dieter fährt fort: „Wenn ich nun Lieferanten wechsele, dann werde ich als Einkäufer schuldig gemacht, wenn die Artikel nicht die Erwartungen erfüllen. Zudem fragen die Fachabteilungen bzw. Mitarbeiter sowieso die gewünschten Artikel über die Bedarfsanforderung (BANF) an, wenn der Lieferant nicht vom Einkauf freigegeben wurde.“
Dieter: „Wenn ich nun Lieferanten verändere, dann werde ich als Einkäufer schuldig gemacht, wenn die Artikel nicht die Erwartungen erfüllen.“
Wie wäre nun ein sinnvolles Vorgehen um die Fachabteilungen abzuholen und die Lieferanten zu analysieren, damit die hohe Lieferantenanzahl reduziert werden kann? Dieter empfiehlt als Rahmen den eClass Schlüssel zu verwenden. eClass ist ein standardisiertes Klassifikationssystem für Artikel und Dienstleistungen. Es gibt ca. 30 relevante Warengruppen. Dieter empfiehlt, dass der Einkauf mit der Fachabteilung für jede Warengruppe Top 2 Lieferanten definieren soll. Diese Lieferanten werden angesprochen und sinnvoll in die eigene Beschaffungslandschaft integriert. Nun sind wir bei ca. 60 Lieferanten, die den größten Teil des Bedarfes abdecken.
II. Die Suche nach den besten Lieferanten um Lieferanten zu reduzieren
Die Lieferanten, die ich heute habe, muss ich auch morgen haben. Dies ist ein weit verbreiteter Glaubenssatz. Diese Annahme musst du als Einkaufsverantwortlicher nicht unbedingt teilen. Aus Einkaufssicht spielen Faktoren wie z.B. Liefergenauigkeit, Flexibilität des Sortiments und Fähigkeit der elektronischen Zusammenarbeit eine Rolle. Wie bekomme ich nun diesen Wunsch-Lieferanten positioniert? Dieter hat einen einfachen und genialen Trick: Im Beschaffungssystem soll dieser neben den zwei Bestands-Lieferanten platzieren werden. Damit bekommt auch der neue Lieferant eine Bühne, auf der er sich beweisen kann. Mitarbeiter und Fachabteilugen dürfen immer noch beim Lieblingslieferanten bestellen und werden langsam an den neuen Anbieter gewöhnt.
Wie eingangs von Dieter empfohlen können die eClass Gruppen zur Hilfe beim Lieferantenmanagement genutzt werden. Um die Herangehensweise zu verdeutlichen habe ich bisher schwarz und weiß gezeichnet. In der Praxis gibt es natürlich Hersteller und Händler, die mehrere eClass Gruppen abdecken. Um diesen Ansatz zu verdeutlichen sehe ich mir im öffentlichen Bereich von simple system die Lieferantenauswahl an. Dort kann über die Produktanzahl in den einzelnen eClass Gruppen das relevante Portfolio analysiert werden. Als Beispiel wähle ich, auf Grund der hohen Relevanz bei vielen Einkaufsorganisationen, den Lieferanten Conrad Electronic SE. In der Abbildung auf der linken Seite kommt sehr gut heraus wo die Stärken liegen. Sofern dies relevante Warengruppen für dein Unternehmen sind, hätten wir mit Conrad bereits fünf eClass Gruppen abgedeckt. Neben simple system können diese Informationen auch die Marktplätze von Mercateo, Meplato oder Nexmart bereitstellen.
Öffentlicher Bereich des Marktplatzes simple system
III. Ist Standardisierung der zukünftige Erfolgsfaktor im indirekten Einkauf?
Produktlebenszyklen werden immer kürzer und Artikel verlieren ihren Wert. Lieferanten versuchen über Produktdifferenzierung diesem Trend entgegenzuwirken. Dieser Wandel erzeugt die Aufgabe der Standardisierung und somit auch die Wahl von neuen Partnern. Dieter beschreibt diese Situation wie folgt: „Nach meiner Erfahrung werden 95% der indirekten Artikel, die in einem Jahr gekauft werden, nicht mehr im nächsten Jahr gekauft“.
Warum dies so ist, soll die folgende Geschichte aus dem Bereich Beleuchtung verdeutlichen. In der Zeit, als die klassischen Leuchtstoffröhren verbaut wurden, gab es die Standardlängen wie 40cm 60cm, 120cm oder 150cm. Wenn eine Leuchte defekt war, konntest du einfach dem Facility Management Bescheid geben. Diese kamen mit den 4 Längen und konnten den Austausch schnell und unkompliziert vornehmen. Mit der LED Technologie zogen zahlreiche Formen und Größen in den Markt ein. Nun wurden neue Lichtkonzepte umgesetzt und oftmals die Nachbestellung der Leuchtmittel außer Acht gelassen. In drei Jahren werden wir die ersten Aha-Effekte erkennen, da dann der Wechsel von defekten Leuchtmitteln ansteht. Dann muss erst die Frage nach Form und Größe beantwortet werden und dann gilt es genau diese Spezifikation am Markt zu finden. Notfalls müssen neue Leuchtkonzepte mit neuen Leuchtmitteln umgesetzt werden.
Die teilweise Standardisierung ist auch nötig um eProcurement 4.0 und predictive Maintenance zu realisieren. Unter predictive Maintenance verstehe ich, dass z.B. das Leuchtmittel mir sagt, wann es getauscht werden muss und eine automatisierte Bestellung beim Lieferanten erzeugt. Darum ist meine Empfehlung bei relevanten Warengruppen auf sinnvolle Standardisierung zu setzen. Dazu sagt Dieter: „Wenn ich keinen Standard schaffe, dann baue ich einen umgedrehten Trichter auf, der die Lieferantenanzahl explodieren lässt und dadurch erzeuge ich zukünftig eine Lieferantenerhöhung“
IV. Warum die Bestellanforderung ein Mittel für die Lieferantenreduzierung ist!
Du bist mit wehenden Fahnen gestartet, hast mit den Fachabteilungen die Top 2 Lieferanten definiert, hast deinen Wunsch-Lieferanten platziert und sinnvolle Standards mit dem Facility Management gesetzt z.B. bei Leuchtmitteln. Warum greifen nun diese Maßnahmen nicht? Ich gehe davon aus, dass es nicht an der Nutzerfreundlichkeit deines Beschaffungssystems liegt. Sondern an einem folgendem Prozess. Um die Bedarfe außerhalb deines Beschaffungsprozesses zu decken, gibt es noch die Möglichkeiten für den Bedarfsträger eine BANF (Bestellanforderung) einzureichen. Nach Dieters Erfahrung, wird der Mitarbeiter trotzdem bei seinem Lieblingsaußendienstler via BANF bestellen.
Empfehlung: Die Bestellanforderungen, die nun aus den Fachabteilungen kommen, werden ein paar Tage bewusst liegen gelassen.
Menschen sind gesteuert von Gewohnheit und Erfahrungen, deshalb gibt es einen spannenden Ansatz. Aus meiner Sicht ist dies die einzige Möglichkeit nachhaltig Veränderung zu ermöglichen. Mir ist es sehr bewusst, dass die folgende Idee Rückgrat erfordert und die Rückendeckung des Vorgesetzten. Du hast über dein Beschaffungssystem die Lieferanten platziert und den Fachabteilungen zur Verfügung gestellt. Die Bestellanforderungen, die nun aus den Fachabteilungen kommen, werden ein paar Tage bewusst liegen gelassen. Sollte sich der Mitarbeiter monieren, kann auf die schnelle Belieferung über die Lieferanten im Beschaffungssystem hingewiesen werden. Wenn der Mitarbeiter immer noch auf die Belieferung durch den einen Lieferanten besteht, dann würde ich die Bestellung auslösen.
Durch diese Vorgehensweise erzeugst du die Erfahrung, wenn ich es schnell benötige dann suche im Beschaffungssystem bei vorhanden Lieferanten. Wenn du noch eine Stufe weitergehen möchtest, kannst du den geforderten Artikel selbst im Beschaffungssystem bei favorisierten Lieferanten bestellen. Dann kann dich jedoch die Erfahrung einholen, die ich in der Einführungsgeschichte meines Blogartikels „Warum der Bedarfsträger der wahre Entscheider ist“ beschreibe. Denn indirekte Materialen weisen eine hohe Emotionalität auf und sachliche Gründe sind nicht unbedingt ausschlaggebend.
V. 40+ 1 Lieferanten. Traum oder realistisches Prinzip?
Jedes Unternehmen hat seine eigene Kultur und Herausforderungen. Ich spreche gerne vom internen Ökosystem. Du bist Einkäufer und möchtest an der Wertschöpfung deines Unternehmens maßgeblich beitragen. Der 40 + 1 Ansatz beschreibt, dass es möglich ist, mit 40 Lieferanten alle relevanten Warengruppen abzudecken.
In diesem Zuge ist das Beispiel von Conrad zu nennen. Mit Conrad kann ich mehrere Warengruppen abdecken. Ein Mix aus solchen Lieferanten und Herstellern, die eine beratungsintensive Warengruppe beherrschen, macht eine Lieferantenanzahl von 40 möglich. So auch die Erfahrung von Dieter, bei seinen ehemaligen Stationen als strategischer Einkäufer. Wobei, ich möchte mich nicht auf diese Zahl versteifen, wenn es bei dir die 60 oder 86 Lieferanten sind, dann ziehe ich ebenfalls meinen Hut. Die Idee +1 steht für den Versuch, für alle Bedarfe außerhalb der 40 Lieferanten einen „Alles-Beschaffer“ zu suchen. Dieser kann Amazon Business, Mercateo, PSG oder Crowdfox heißen. Dieter ist mittlerweile der Überzeugung, wenn die 40 Lieferanten eine gewisse Flexibilität aufweisen, kann auch der +1 Lieferant durch diese rationalisiert werden.
Der Einkauf 4.0 rückt näher
Veränderung und Optimierung im indirekten Einkauf ist möglich. Rückblickend sieht Dieter die Entscheidung einer seiner ehemaligen Arbeitgeber, den indirekten vom direkten Einkauf zu trennen, als den wichtigen Schritt an. Es ist wichtig dies personell und organisatorisch zu trennen. Dadurch bekommt die Beschaffung des indirekten Materials eine Bühne. Durch die Mitnahme der Fachabteilungen entsteht Akzeptanz den Beschaffungsprozess zu nutzten. Dieser Umsatz kann genutzt werden, um einen neuen Lieferanten zu platzieren und die Fachabteilungen daran zu gewöhnen. Mit Standardisierung von Produkten kann die Explosion von Lieferanten vermieden werden. Wobei, ohne Rückgrat im Einkauf ist diese Veränderung nicht möglich. Deshalb unbedingt Rückendeckung einholen. Auf dieser Basis kann Einkauf 4.0 Realität werden. Da sind wir uns sicher. Ein spannender Termin geht zu Ende, ich packe meinen Regenschirm und Notebook und mache mich im Regen auf zum nächsten Termin.
Peter Prütting ist Teamplayer, MTBiker und E-Business Experte. Seit 10 Jahren verhilft er Lieferanten zu mehr Online-Umsatz und optimierten B2B-Prozessen. Weggefährten beschreiben ihn als kundenzentriert und fokussiert.
