E-Procurement einfach erklärt: So digitalisieren und automatisieren Sie Ihre B2B-Einkaufsprozesse und senken Kosten.

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Wie funktioniert das Mercateo Procurement Portal?

Es herrscht Aufbruchstimmung. Das Internet ist gerade auf Siegeszug durch die Welt. Der Fortschritt erhält den Begriff, New Economy. Statt Waren werden nun Services und Dienstleistungen verkauft. Dirk Markus, Harald Fett und Sebastian Wieser sitzen in München beim Notar. 1999 ist es geschafft, die Mercateo AG ist gegründet.

Heute zählt Mercateo zu den relevanten B2B-Handelsplattformen Europas. Mit 406 Mio. Euro Umsatz und 500 Mitarbeitern befindet sich die Plattform weiter auf Wachstumskurs. B2B steht für Business-to-Business und beschreibt den Vertragsschluss zwischen Unternehmen. In den letzten Jahren war der Fokus von Mercateo die Entwicklung des B2B-Marktplatzes. Damit ist die Akquise von Händlern und Herstellern gemeint, die unter der Flagge von Mercateo an Geschäftskunden verkauften. Der Kunde kann aus einer Vielzahl von Produkten von unterschiedlichen Lieferanten (auf Mercateo.de als Lager dargestellt) wählen. Die Lieferung erfolgt direkt vom Lieferanten in einem neutralen Paket mit Mercateo-Lieferschein. Die Rechnungsstellung erfolgt zentral von Mercateo.

Die Entwicklung vom Handelsgeschäft zum Netzwerk

Neben dem Handelsgeschäft von Mercateo wurde 2017 die Unite Network AG gegründet. Mit einer eigenen Plattform versuchte Mercateo das Netzwerkgeschäft (n:n) zu etablieren. Im Gegensatz zum Handelsgeschäft (1:n) treten dort die Lieferanten prominent in Erscheinung. Ziel ist es Geschäftskunden direkt mit Lieferanten zu vernetzen, ohne den Marktplatz dazwischenzuschalten. Damit der Kunde das Beste aus beiden Welten nutzten kann, wurden das Unite Netzwerk in den bestehenden Markplatz integriert.

Rebranding – Dezember 2021

Mercateo startet Ende 2021 offiziell die Neuausrichtung. Unite wird Dachmarke und damit der Anspruch als Netzwerker zwischen Einkäufer und Lieferanten gestärkt. Wie aus dem Statement von Mercateo hervorgeht, sollen die Plattformen zusammengeführt werden.

„Kurz gesagt, sind wir aus der Mercateo Positionierung als B2B-Marktplatz herausgewachsen. Da wir unser Unite Netzwerk und unsere Plattformlösungen weiterentwickelt haben, ist es an der Zeit, sie zusammenzuführen. Das bedeutet, dass wir das Angebot besser auf die Nachfrage abstimmen und Innovationen in der Lieferkette vorantreiben können.“

Mit dem Rebranding von Mercateo zu Unite verändert sich auch die jeweiligen Produktbezeichnungen:

  • Mercateo Beschaffungsplattform wird zum Mercateo Procurement Portal
  • Mercateo B2B-Marktplatz bzw. Mercateo Shop wird zum Spotmarket
  • Der Bereich Exklusivlieferant auf der ehemaligen Mercateo Beschaffungsplattform wird zum Business Shop Plus
  • Mercateo Unite wird zum Business Shop

Das Frontend – Ansicht für den Einkäufer

Der Einkäufer bekommt die Produkte wie Mercateo Procurement Portal, Spotmarket oder Business Shop in einem Look-and-Feel. Die folgende Skizze zeigt, wie die Produkte zusammen gesetzt sind:

Mercato Online
Mercateo Procurement Portal (ehemals Mercateo Beschaffungsplattform)

Das Mercateo Procurement Portal bildet den Rahmen. Über den Spotmarket sollen kurzfristigen Bedarfe gedeckt werden. Über den Business Shop kann bei Fokuslieferanten gekauft werden. Das gleiche gilt für den Business Shop Plus. Der Business Shop Plus bietet, im Gegensatz zum Business Shop, dem Lieferant die Möglichkeit ein auf einen Kunden abgestimmtes Sortiment anzubieten. Zusätzlich hat der Einkäufer die Möglichkeit Katalogaktualisierungen zu überprüfen. Der Kataloginhalt wird erst nach Freigabe sichtbar. Diese Option ist für alle B2B-Kunden relevant die individuelle Produkte (z.B. Arbeitsjacke mit Firmenlogo) beziehen. Den Unterschied zwischen Business Shop und Business Shop Plus findest du in den FAQs erläutert.

Unite Lieferant auf Mercateo.de auswählen
So funktioniert Unite mit Mercateo, Quelle: https://mercateo.com Administrationsbereich

Mercateo Unite Geschäftsmodelle aus Lieferantensicht

Aus Lieferantensicht gibt es mehrere Optionen, die mit Kunden genutzt werden können.

Option 1: Spotmarket (Verkauf an Mercateo, Lieferung zum Kunden)

Die Option Spotmarket eignet sich, um Neukunden zu gewinnen und eine Logistik für Kleinstbestellungen besteht. Es wird dabei die IT-Infrastruktur von Mercateo genutzt. Dabei ist Mercateo der einzige Debitor. Der Vertrag kommt zwischen Käufer und Mercateo zustande. Konkret bedeutet dies, dass der Geschäftskunde von Mercateo die Ware kauft. Der Lieferant sendet an den Kunden und stellt die Rechnung an Mercateo. Mercateo stellt im eigenen Namen die Rechnung an den Käufer mit den Konditionen, die im Warenkorb ersichtlich waren.

➡️ Was ist ein Spotmarket? Das Gegenteil von Spotmarket ist das Termingeschäft. Der Begriff kommt ursprünglich aus dem Ölhandel und beschreibt Geschäfte mit kurzen Erfüllungsfristen.

Option 2: Unite Business Shop (Verkauf an Kunden, Lieferung zum Kunden)

Der Verkauf direkt an den Kunden ist über den Unite Business Shop möglich. Dort kann ein eigener Katalog hochgeladen werden. Dieser wird vom Kunden mit nur einem Klick freigeschalten. Der Lieferant hat die Möglichkeit pro Kunde eigene Preise (1:1 Verhältnis) einzuspielen. Diese Option ist zu wählen, wenn eine Kundenbeziehung entstehen soll und den Ausbau der Geschäftsbeziehung angestrebt wird.

Mercateo Netzwerkgeschäft

Unite Business Shop, Quelle: https://unite.eu

Option 3: Business Shop Plus (Verkauf an einen bestimmen Kunden, Lieferung zum Kunden)

Der Business Shop Plus ist die passende Option bei angepassten Sortimenten. Hier können den Vereinbarungen mit Rahmenvertragskunden umgesetzt werden. Freigabe der Kataloge bei Aktualisierungen erfolgt durch den Einkäufer.

Fazit

Mercateo ist einer der wenigen B2B-Marktplätze, die sich in DACH-Region in den letzten Jahren behaupten konnten. Aus meiner Sicht ist das Rebranding von Mercateo zu Unite keine reine Neupositionierung aus Marketingsicht. Das Handelsgeschäft ist umkämpft. Amazon Business ist dort der Benchmark. Dessen Marktpräsenz in Europa und logistische Fähigkeit sind wohl kaum aufzuholen. Zudem drängen Händler ebenfalls mit eigenen Marktplätzen auf den Markt.  Die Neuausrichtung von Unite zielt auf Mehrwerte rund um den Kauf der Artikel ab. Künftig sind die Bereiche Lieferantenauswahl, Lieferanten-Management (Sourcing) und Risikomanagement denkbar. Die aktuellen Engpässe in den Lieferketten zeigen, wie wichtig ein kompetentes Supply Chain Management ist. Unite ist auf dem Weg zum Manager der Lieferkette zu werden.

Experte Unternehmensentwicklung
Peter Prütting lotst die digitale Transformation bei GS SCHENK. Er teilt seine Erfahrungen aus 13 Jahren Change in Familienunternehmen. Seine Philosophie ist: vom Menschen gedacht, von Werten geleitet, mit IT umgesetzt. Kollegen schätzen ihn als bodenständige Führungskraft. Energie tankt er in der Natur beim Mountainbiken.

FAQ – Häufig gestellte Fragen

Wann wurde Mercateo AG gegründet?

1999 von Dirk Markus, Harald Fett und Sebastian Wieser. Die Gründung erfolgte, durch die ehemalige McKinsey Berater, in München.

Wann wurde Mercateo Unite gegründet?

2017 unter der Firmierung Unite Network AG. Diese gehört zur Unite (Mercateo Gruppe).

Was ist das Mercateo Procurement Portal?

Dies ist das Frontend von Unite (ehemals Mercateo), dass die Produkte Spotmarket, Business Shop und Business Shop vereint.

Was ist der Unterschied zwischen Business Shop und Business Shop Plus?

Der Business Shop Plus (ehemals Exklusivkatalog) kommt aus dem B2B-Marktplatz (Spotmarket) von Unite. Dort kann der Lieferant individuelle Sortimente und Konditionen pro einkaufendes Unternehmen hinterlegen. Jede Katalogaktualisierung muss vom Einkäufer zusätzlich freigegeben werden. Der Business Shop (ehemals Mercateo Unite) kommt aus der Vernetzungsplattform. Dort hat der Lieferant die Möglichkeit ein Sortiment für n-Kunden zu hinterlegen und pro Kunde eigene Preise darzustellen. Zudem unterscheiden sich die Gebührenmodelle.

Was ist ein Spotmarket?

Das Gegenteil von Spotmarket ist das Termingeschäft. Der Begriff kommt ursprünglich aus dem Ölhandel und beschreibt Geschäfte mit kurzen Erfüllungsfristen.

Quellen

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Das Lieferkettengesetz – Wie wichtig sind uns Menschenrechte?

Ein T-Shirt legt aktuell im Schnitt 18.000 Kilometer zurück bis wir es in Deutschland kaufen können. Durch die Globalisierung finden viele Produktionsschritte in unterschiedlichen Ländern statt. Tragen wir die Verantwortung dafür, dass vor Ort Menschenrechte geachtet werden?

Nicht nur ich stelle mir aktuell diese Frage, sondern auch die deutsche Bundesregierung. Rund 80 Prozent des Welthandels basieren auf globalen Wertschöpfungsketten. Diese bilden die Existenzgrundlage für mehr als 450 Millionen Menschen. In diesen Lieferketten werden immer wieder grundlegende Menschenrechte verletzt. Dazu zählen Kinderarbeit, Ausbeutung, Umweltzerstörung und fehlende Arbeitsrechte. In diesem Beitrag bekommst du Antworten auf folgende Fragstellungen:

  • Warum benötigen wir unabhängig vom Gesetzgeber ein Risikomanagement?
  • Was regelt das Lieferkettengesetzt?
  • Was ist eine Lieferkette?
  • Was ist das Ziel des Gesetzes?
  • Warum wurde eine gesetzliche Regelung notwendig?
  • Was regelt das Lieferkettengesetz?
  • Welche Unternehmen sind von diesem Gesetz betroffen?
  • Welche konkreten Maßnahmen muss ein Unternehmen umsetzen?
  • Wann muss die Geschäftsbeziehung zum Lieferanten beendet werden?

Warum benötigen wir unabhängig vom Gesetzgeber ein Risikomanagement?

In unseren Einkaufsorganisationen haben wir einige Herausforderungen. Vor allem die hohe Anzahl von Lieferanten und die globale Beschaffung (global sourcing) erhöhen die Komplexität. Die Havarie des Frachtschiffes Ever Given im Suezkanal im April 2021 oder die Lieferengpässe durch die Pandemie mit Start im Jahr 2020 zeigen wie wichtig Risikomanagement ist.

Ich gehe davon aus, dass alle deutschen Unternehmen Kinderarbeit nicht unterstützen möchten. Darüber hinaus haben die meisten Unternehmen eigene Werte, die in der Öffentlichkeit bekannt sind. Auch dazu wird das Risikomanagement benötigt. Nur wer Verstöße gegen Menschenrechtsverletzungen ermittelt und bewertet, kann seiner Verantwortung nachkommen. Denn am Anfang jeder Lieferkette steht ein Mensch.

Havarie des Frachtschiffes Ever Given im Suezkanal im April 2021 Quelle: dpa

Was ist eine Lieferkette?

Die Lieferkette beschreibt die Verbindung aller Lieferanten, um ein Produkt zu fertigen oder eine Dienstleistung anzubieten. Dazu gehört die Gewinnung von Rohstoffen bis zur Lieferung an den Endkunden.

„Die Ausbeutung von Mensch und Natur sowie Kinderarbeit darf nicht zur Grundlage einer globalen Wirtschaft und unseres Wohlstandes werden.“ Gerd Müller – Bundesentwicklungsminister

Was ist das Ziel des Gesetzes?

Im Lieferkettengesetzt (auch Sorgfaltspflichtgesetz genannt) geht es nicht darum Unternehmen bei Verstößen gegen Menschenrechte zu belangen. Ziel ist es vielmehr eine klare Vorgehensweise in Unternehmen herbeizuführen, damit systematisch Verstöße gegen Menschenrechte erkannt werden.

Ziele sind folgende:

  • Verpflichtung der Unternehmen von Einführung eines Risikomanagements
  • Schutz der Menschenrechte zu verbessern
  • Einhaltung grundlegender Menschenrechtsstandards
  • Definition der Sorgfaltspflichten von Unternehmen
  • Schaffung von Rechtssicherheit

Warum wurde eine gesetzliche Regelung notwendig?

Die deutsche Bundesregierung hatte sich auf eine freiwillige Einhaltung der Sorgfaltspflicht durch die Unternehmen ausgesprochen. Ob diese Freiwilligkeit zu Maßnahmen geführt haben, wurde unter der Führung der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft der Ernst & Young in dem Monitoring NAP überprüft. NAP steht für Nationalen Aktionsplan Wirtschaft und Menschenrechte. Das Ergebnis dieses Monitorings von 2018 bis 2020 war, dass lediglich 17% der Unternehmen der Sorgfaltspflicht nachkamen. Analysiert wurden in Deutschland ansässige Unternehmen mit über 500 Mitarbeitern. Die Infobox zeigt die Kernelemente, die die Sorgfaltspflicht darstellen. Eine gute Erläuterung erhältst du im folgenden Video des Bundesministeriums für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung.

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Quelle: BMZ (Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung) Entstehung und Hintergründe des Lieferkettengesetz

ℹ️

Die fünf Kernelemente der Sorgfaltspflicht laut dem Auswärtigen Amt, die im Nationalen Aktionsplan Wirtschaft und Menschenrechte (NAP) verankert sind, lauten:

  1. Eine öffentliche Grundsatzerklärung zur Achtung der Menschenrechte ist vorhanden
  2. Ein Verfahren zur Ermittlung tatsächlicher und potenziell nachteiliger Auswirkungen auf die Menschenrechte besteht (Risikoanalyse)
  3. Entsprechende Maßnahmen zur Abwendung und Kontrollen ihrer Wirksamkeit sind eingeführt
  4. Es erfolgt eine Berichterstattung
  5. Das Unternehmen etabliert oder beteiligt sich an einem Beschwerdemechanismus

Was regelt das Lieferkettengesetz?

Das Gesetz konkretisiert in welcher Form Unternehmen ihre menschenrechtliche Sorgfaltspflicht erfüllen. Dazu zählen folgende Pflichten:

  • Menschenrechtliche Risiken analysieren und bewerten
  • Präventions- und Abhilfemaßnahmen ergreifen
  • Stelle für Beschwerdemöglichkeiten einrichten

Welche Unternehmen sind von diesem Gesetz betroffen?

Geplant ist das deutsche Lieferkettengesetz ab 2023. Noch ist das Gesetz jedoch nicht verabschiedet. Im Entwurf sind folgende Unternehmensgrößen festgehalten:

  • ab 2023 Unternehmen mit > 3.000 Mitarbeiter:innen
  • ab 2024 Unternehmen mit > 1.000 Mitarbeiter:innen

Voraussetzung ist, dass sich der Hauptsitz in Deutschlang befindet, bei der Anzahl der Mitarbeiter:innen werden jedoch auch alle im Ausland befindlichen Tochterfirmen berücksichtigt.

Welche konkreten Maßnahmen muss ein Unternehmen umsetzen?

Grundsätzlich geht es darum die Sorgfaltspflicht wahrzunehmen. Dies betrifft vor allem den eigenen Geschäftsbereich und alle unmittelbaren Lieferanten. Daraus ergeben sich folgende Maßnahmen:

  • Grundsatzerklärung zur Achtung der Menschenrechte verabschieden
  • Risikomanagement einführen
    • Risiken ermitteln und bewerten
    • Maßnahmen ergreifen
    • Wirksamkeit der Maßnahmen überprüfen
  • Beschwerdemechanismus einrichten
  • Transparent öffentlich Bericht erstatten

Sollte eine Verletzung von Menschenrechten im eigenen Geschäftsbereich festgestellt werden, müssen unverzüglich Abhilfemaßnahmen ergriffen und Präventionsmaßnahmen umgesetzt werden. Gleiches gilt auch für unmittelbare Lieferanten.  Sollte diese die Menschenrechtsverletzung nicht in absehba­rer Zeit beenden können, muss es einen konkreten Plan zur Minimierung und Vermeidung geben.

➡️ Details dazu findest du in den Fragen und Antworten des BMZ (Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung).

Wann muss die Geschäftsbeziehung zum Lieferanten beendet werden?

Ziel des Gesetzes ist es nachhaltig die Rahmenbedingen für Meschen zu verbessern und Menschenrechtsschutz dauerhaft zu verankern. Der Abbruch der Geschäftsbeziehungen ist nur dann notwendig, wenn eine schwerwie­gende Menschenrechtsverletzung festgestellt wurde und die bisherigen Maßnahmen des Konzepts innerhalb einer gesetzten Frist nicht erfolgreich sind.

Sollte nach erfolglosen Maßnahmen die Geschäftsbeziehung nicht beendet werden kommen hohe Strafzahlungen auf Unternehmen zu. Aktuell ist eine ähnlicher Berechnungsgrundlage wie bei der DSGVO (Datenschutz-Grundverordnung) im Gespräch. Dort wird die Strafe auf Basis eines prozentualen Anteils vom Umsatz ermittelt.

Kritik am Gesetzesentwurf

Die aktuelle Kritik an dem Gesetzesentwurf ist vielschichtig. Einige Meinungen sind in den Kommentaren zu einem LinkedIn Post des Outdoor-Bekleidungsexperten Vaude zu lesen. Dort wurde die Rede von Bundesentwicklungsminister Gerd Müller im Bundestag begrüßt und noch weitere Verschärfungen gefordert. Eine Fragestellung ist, ob Kosteneffizient die Einhaltung des Gesetzes vor allem im Mittelstand umgesetzt werden kann.  Aktuell hat ein produzierendes Unternehmen im Mittelstand über 1.000 unmittelbare Lieferanten. Zudem wird eine eigene Behörde benötigt, die die Einhaltung in den Unternehmen kontrolliert. Eine andere Herausforderung ist genügend Fachkräfte am Arbeitsmarkt zu finden, um ein professionelles Risikomanagement zu betreiben.

Ebenfalls wird die Sorge geteilt, dass dadurch die Wettbewerbsfähigkeit deutscher Unternehmen beeinträchtigt wird. Es ist davon auszugehen, dass führende Industriestaaten Menschenrechtsverletzungen in Bezug auf wirtschaftlichen Vorteil dulden werden. Dort wird sich zeigen, ob sich Deutschland wie auch die Europäische Union mittels Zölle durchsetzen wird, damit auf Produkte von Unternehmen, die Menschenrechtsverletzungen in Kauf nehmen entsprechende Zölle fällig werden.

Gründe für ein Lieferkettengesetz

Die deutsche Bundesregierung hat die Sorgfaltspflicht auf freiwilliger Basis für Unternehmen getestet. Nach der Montierung zwischen 2018 und 2020 kamen weniger als 20 Prozent (Ergebnisse des NAP-Monitorings) der Unternehmen den Vorgaben zur Sorgfaltspflicht nach. Daher ist das Lieferkettengesetz ein weiterer Versuch deutlich mehr Unternehmen zu verpflichten. Wer wirtschaftlichen Profit erzielt, sollte auch die Verantwortung für Schäden, die durch seine Wertschöpfung erzielt werden, übernehmen. Zudem darf die Verletzung von Menschenrechten kein Wettbewerbsvorteil sein. Da Deutschland neben China und USA das drittgrößte Importland ist, besteht die Pflicht eine Vorreiterrolle zu Menschenrechten einzunehmen. Im Übrigen gibt es in Frankreich, in den Niederlanden, Großbritannien und den USA bereits ähnliche Gesetzte. Aus meiner Sicht hat der folgende Grund das größte Gewicht. Das Lieferkettengesetz ist der Wille vieler deutscher Wähler. So haben sich in der Petition zur Sorgfaltspflicht über 220.000 Deutsche dafür eingesetzt. Unterstützt wird es von mehr als 80 Unternehmen wie z.B. Vaude.

Untersützer Lieferkettengesetz
Untersützer des Gesetzes Quelle: Business Humanrights

Fazit

Das Lieferkettengesetz fordert die Einführung eines Risikomanagement. Aus meiner Sicht ist das Management von Risiko im Einkauf sowieso notwendig. Neben Menschenrechten gibt es zahlreiche weitere Herausforderungen, die im Einkauf gemeistert werden müssen. Das zeigt die andauernde Pandemie, die steigenden Rohstoffpreise oder Gefahren von Engpässen in Transportwegen. Oder auch Fragenstellung ob zentrale Lieferanten liquide sind, um die eigene Versorgung zu sichern. Dies alles spricht für ein aktives Risikomanagement. Nach meiner Meinung ist das Gesetz die Chance die Geschäftsführung von Investitionen in diesen Bereich zu überzeugen. Welche Auswirkungen das Lieferkettengesetzt konkret haben wird, zeigt sich wahrscheinlich erst in paar Jahren und nach den ersten Gerichtsurteilen. Praktisch gibt es viele Fragestellungen, denn regionale Kultur und Verhältnisse passen sicherlich nicht immer zu den Maßstäben der reichen Industrieländer. Am Anfang jeder Lieferkette steht ein Mensch, daher lasst unseren Beitrag zu Menschenrechten leisten!

Experte Unternehmensentwicklung
Peter Prütting lotst die digitale Transformation bei GS SCHENK. Er teilt seine Erfahrungen aus 13 Jahren Change in Familienunternehmen. Seine Philosophie ist: vom Menschen gedacht, von Werten geleitet, mit IT umgesetzt. Kollegen schätzen ihn als bodenständige Führungskraft. Energie tankt er in der Natur beim Mountainbiken.

FAQ – Lieferkettengesetz

Wofür steht die Abkürzung NAP?

NAP steht für Nationaler Aktionsplan Wirtschaft und Menschenrechte. Daraus resultiert die Sorgfaltspflicht für Unternehmen die Menschenrechte zu wahren. Dieser Aktionsplan ist auf Basis der Beschlüsse der Kinderrechtskonvention der UN in New York im Jahr 2002 entwickelt worden. Das Abschlusspapier der Konvention wurde von 192 Staaten ratifiziert. Die verschiedenen Länder haben teilweise eigene Bezeichnungen diese Aktionspläne. Der allgemeine Begriff im englischen Sprachgebrauch lautet aber „National Action Plan for Children“.

Was regelt das Lieferkettengesetz?

Deutsche Unternehmen werden verpflichtet menschenrechtliche Risiken zu analysieren und zu bewerten. Auf dieser Basis sind Präventions- und Abhilfemaßnahmen zu ergreifen und eine Stelle für Beschwerdemöglichkeiten einzurichten.

Welche Unternehmen betrifft das Lieferkettengesetz?

Das Gesetz betrifft Unternehmen mit Hauptsitz in Deutschland. Ab 2023 sind Unternehmen mit mehr als 3.000 Mitarbeiter:innen und ab 2024 Unternehmen mit mehr als 1.000 Mitarbeiter:innen verpflichtet die Sorgfaltspflicht wahrzunehmen. Wichtig ist, dass auch die Mitarbeiter die in Tochterfirmen im Ausland arbeiten mitgezählt werden.

Wann muss ich die Geschäftsbeziehung zum Lieferanten beenden?

Ziel des Gesetzes ist es nachhaltig die Rahmenbedingen für Menschen zu verbessern und Menschenrechtsschutz dauerhaft zu verankern. Der Abbruch der Geschäftsbeziehungen ist nur dann notwendig, wenn eine schwerwie­gende Menschenrechtsverletzung festgestellt wurde und die bisherigen Maßnahmen des Konzepts innerhalb einer gesetzten Frist nicht erfolgreich sind.

Quellen

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B2B Marktplatz – Wie die Stadtwerke Neumünster digitale Chancen nutzt

Welche Gedanken kommen dir, wenn du an dein lokales Stadtwerk denkst? An Begriffe wie modern, innovativ und mutig hatte ich im ersten Moment nicht im Sinn. Wie dies mit einem B2B Marktplatz und den Stadtwerken Neumünster zusammenhängt, erfährst du in diesem Beitrag. Frank Wede, Partnermanager aus dem Einkauf, gibt uns Einblicke.

ROKX ist der Name des B2B Marktplatztes der Stadtwerke Neumünster (SWN). Im folgenden Text kürze ich dies mit SWN ab. ROKX steht für regional, online und kaufen. Diese neuartige Idee entstand im Einkauf der Stadtwerke Neumünster. Dort ist auch Frank Wede Zuhause und kümmert sich als Partnermanager mit seinem Team sowohl um Lieferanten, Kunden wie auch dem Verkauf der Lösung. Im Detail geben die folgenden Abschnitte Einblicke in diese vier Punkte:

  • Die Entstehungsgeschichte von ROKX
  • Die ersten Schritte des neuen Produktes
  • Das Geschäftsmodell
  • Warum der B2B Marktplatz ein Erfolg wird!

Entstehungsgeschichte von ROKX

Ich bin immer noch fasziniert, dass ein Stadtwerk einen B2B Marktplatz auf den Markt bringt. Die Entstehungsgeschichte hängt eng mit dem Werdegang von Frank zusammen. Er startet bei den Stadtwerken 1993. Früh übernimmt er große Projekte, wie z.B. den Umbau des Schwimmbades und die damit verbundene Umsetzung von Ausschreibungen im Wert von 31 Mio. DM (heute ca. 15,8 Mio. €). Das nächste große Projekt war die SAP-Einführung im Einkauf. Nach erfolgreicher Implementierung hieß es dann: „Herr Wede wir brauchen Sie im Vertrieb.“ So wurde Frank zunächst für viele Jahre Privatkunden-Vertriebsleiter, dann Gesamt-Vertriebsleiter und hatte die Personalführung von bis zu 80 Mitarbeitern inne. Seit Februar 2020 ist er nun wieder zurück im Einkauf.

Stadtwerke Neumünster PR
Imagekampange der SWN Quelle: www.stadtwerke-neumuenster.de

Durch den neuen Geschäftsführer Michael Böddeker der SWN sind neue Ideen nicht nur erlaubt, sondern werden auch gefordert. Daher gibt es intern regelmäßige Termine in denen Kollegen und Frank kreativ werden. Frank wirft hier ein: „Viele Stadtwerke konzentrieren sich ausschließlich auf moderne Vertriebsthemen, aber nicht auf die Einkaufsseite. Der Einkauf hat aber einen entscheidenden Anteil an der Wertschöpfungskette.“ Bei SWN wurde so die Idee entwickelt, die bestehenden Rahmenverträge mit Lieferanten zu erweitern und dies den B2B-Kunden als Partnereinkauf anzubieten. Denn die SWN hat bereits eine breite Kundenbasis die Versorgungsleistungen wie Energie, Breitband-Kommunikation oder Wasser beziehen. Dies war die Geburtsstunde des regionalen Online Marktplatzes.

➡️ Herausforderung Innovation: Weshalb sich Innovationen lohnen und was dies mit der Geschichte von 3M zu tun hat erfährst du hier!

Die ersten Schritte des neuen Produktes

Bei einem Online Marktplatz kommt mir sofort Amazon in den Sinn. Laut Frank war schnell klar, dass die SWN sich über Regionalität abgrenzen möchten. Somit war dar Fokus schnell gesetzt und es konnte an den weiteren Bausteinen gearbeitet werden.

Marktplatz-Gedanke von Onventis Quelle: https://www.onventis.de/produkte

Um die Frage der technischen Umsetzung zu klären wurde die bereits eingesetzte Lösung unter die Lupe genommen. Die SWN setzt im Einkauf auf die E-Procurement Lösung von Onventis. Ein E-Procurement-System hilft dem Einkäufer bei seiner Tätigkeit von Lieferantenauswahl, -bewertung bis zu Prozessoptimierungen. Die Lösung von Onventis hat nicht nur „Buy-Side“ Ansätze im Angebot sondern auch bestehende Möglichkeiten für den Einsatz als „Sell-Side-Lösung“. Der „Buy-Side-Ansatz“ kennzeichnet sich dadurch, dass die Rahmenbedingungen vom Kunden gesetzt werden und dieser dort seine Lieferanten integriert. Bei „Sell-Side-Lösungen“ wird das E-Procurement-System weiteren Kunden flexibel und individuell anpassbar bereitgestellt. Auch das jeweilige Look-and-Feel des Kunden lässt sich mit einbinden. Dadurch das Onventis beide Komponenten anbieten kann war die Grundlage für die Marktplatzidee schnell gelegt.

Die Idee hinter ROKX Quelle: ROKX

Die weitaus wichtigere Komponente als die technische Machbarkeit ist das Kunden- bzw. Marktfeedback. Daher war es das Ziel, diese Idee eines regionalen Marktplatzes für Schleswig-Holstein schnell zu testen. Für den ersten „Test“ bekommt Frank kurzfristig die Chance auf dem internationalen Spring- und Dressurreiter in Neumünster, der VR Classics. In der Business Lounge findet der Ansatz bei Politik und Geschäftspartner sehr gute Resonanz. Danach geht es schnell, wie der folgende Zeitverlauf darstellt:

  • 01. Februar: Frank Wede wechselt in den Einkauf
  • 15. Februar: Erste erfolgreiche Vorstellung im Rahmen VR Classics
  • Mitte März: Es fällt die Entscheidung für die Umsetzung mit Onventis
  • April: Offizieller Projektstart – technische Einführung der Sell-Side
  • Mitte Juli: Go Live von ROKX

Das Geschäftsmodell > E-Marktplatz

Die grundsätzliche Idee ist den Rahmenvertrag mit bestehenden Lieferanten auf alle Marktplatzteilnehmer zu erweitern. Dadurch profitieren kleine und Mittlere Unternehmen von vorverhandelten Konditionen durch die SWN. Der Lieferant kann dadurch ohne Kosten für die Kunden-Akquisition Neukunden gewinnen. Im Detail zeigen die Dimensionen Wer, Was, Wie und Wert wie das Geschäftsmodell angedacht ist:

Wer – Zielgruppe:

  • Regionale Geschäftskunden der SWN
  • Regionale Energieversorgungsunternehmen
  • Lieferanten der SWN mit Rahmenverträge, die diesen auch für dritte nutzbar machen

Was – Nutzenversprechen: 

  • Regionale Wirtschaft stärken
  • Prozesse optimieren bei Kunden und Reduzierung von Kosten (siehe Abbildung „Kostenoptimierung“)
  • Kunden führen B2B Marktplatz als E-Procurement Lösung für viele Lieferanten ein
  • Einfache Kundengewinnung als Lieferant durch Erweiterung des Rahmenvertrages für Marktplatzteilnehmer
Kostenoptimierung: Zahlen aus der – BME Verband Studie: Trends in der elektronischen Beschaffung 2015  Quelle: ROKX

Wie – Wertschöpfung:

  • Die Einkaufskompetenz der SWN ermöglicht gute Rahmenbedingungen (wie z.B. Preis) und erzeugt eine professionelle Auswahl an Lieferanten
  • Die eingesetzte „Buy-Side-Lösung“ von Onventis wird um „Sell-Side“ erweitert
  • Frank Wede und Team kümmern sich als verkaufende Einkäufer um das Netzwerk

Wert – Ertragsmechanik:

  • Über Lizenzkosten für den Systemzugang decken Kunden die Kosten für die technische Lizenzbereitstellung pro User
  • Bündelung der Bedarfe reduzieren die Beschaffungskosten für alle Käufer

Wie das Geschäftsmodell des Online Markplatzes im Detail funktioniert und wie dadurch die Effizienz und Digitalisierungsgrad der Bestellprozesse gesteigert zeigt das folgende Video:

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Digitale Transformation der Bestellprozesse durch den Online Marktplatz von ROKX

Warum der B2B Marktplatz ein Erfolg wird!

Frank bezeichnet seine Kunden als Partner. Partner drückt Augenhöhe und gemeinsame Werte aus. Durch den Einfluss SARS-CoV (Coronavirus) ist der Wert von regionalen Beziehungen nochmal deutlicher geworden. Bei einem Marktplatz ist es erforderlich Kunden wie auch Lieferanten zusammen zu bringen. Daher starten die meisten Unternehmungen mit anderen Geschäftsmodellen, die dann zum Marktplatz entwickelt werden sollen. Denn beim Start auf der grünen Wiese fragen potenzielle Kunden weshalb sie bestellen sollen und welche Lieferanten/Materialgruppen es gibt. Ist die Antwort: „Wir haben noch keine Lieferanten.“, dann ist es für die meisten Kunden wieder unattraktiv. Das gleiche gilt ebenso für die Lieferantenseite. Die SWN kann beide Marktseiten bieten. Eine breite Basis an Bestandskunden und bestehende Beziehungen zu Lieferanten steht für eine solide Startbasis.

➡️ Bei der Einführung eines Beschaffungssystems wie einem Online Markplatzes ist es wichtig, dass die Lieferanten von den Fachabteilungen akzeptiert werden. Eine Strategie für eine erfolgreiche Lieferanteneinführung findest du hier.

Fazit

Frank Wede ist der wahrscheinlich erste verkaufende Einkäufer Deutschlands. Durch ein offenes Mindset und einem neuen Geschäftsführer wurde es möglich neue Ideen zu treiben. Der Online Marktplatz ROKX ist nur eine der neuartigen Lösung im Portfolio der SWN. Das Beispiel und die Entstehungsgeschichte von ROKX zeigt, dass sich Mut und schnelles Testen auszahlt. Ich persönlich glaube daran, dass der Faktor „Regionalität“ und die bestehende Kundenbasis den B2B Marktplatz zum Erfolg führt.  

Es lohnt sich somit immer mal wieder einen Blick nach Neumünster zu werfen!

Experte Unternehmensentwicklung
Peter Prütting lotst die digitale Transformation bei GS SCHENK. Er teilt seine Erfahrungen aus 13 Jahren Change in Familienunternehmen. Seine Philosophie ist: vom Menschen gedacht, von Werten geleitet, mit IT umgesetzt. Kollegen schätzen ihn als bodenständige Führungskraft. Energie tankt er in der Natur beim Mountainbiken.
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Welchen Einfluss hat Diversität auf die Lieferantenauswahl?

Nach welchen Kriterien wählen wir Mitarbeiter, Lieferanten und Partner aus? Als wir uns dieser Frage in der Videokonferenz widmen fällt der Begriff: Unconscious Bias. Mir persönlich ist die Begrifflichkeit neu. Übersetzt bedeutet dies unbewusste Voreingenommenheit. Die Zeitung Welt beschreibt den Grund dafür wie folgt: „Denn pro Sekunde nehmen wir etwa elf Millionen Informationen auf – verarbeiten können wir aber nur 40 bis 50. Um ressourcenschonend und effektiv durch den Alltag zu navigieren, laufen deshalb 90 Prozent aller Wahrnehmungs- und Denkprozesse unbewusst ab.“

Diese Diskussion führen wir während des Festivals Hey Innoversity der Class Five der Shiftschool. Dort geht es darum welchen Einfluss Diversität, also Vielfältigkeit, auf unseren unternehmerischen Erfolg und gesellschaftliche Veränderung hat. Eine McKinsey-Studie aus 2018 zeigt, dass große Vielfalt im Topmanagement (Alter, Bildung, Geschlecht, Erfahrung, etc.) einen positiven Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg hat. Bei deutschen Unternehmen aus der Studie verdoppelt sich die Wahrscheinlichkeit überdurchschnittlich profitabel zu sein. In den folgenden Abschnitten geht es darum, wie wir Kriterien für die Lieferantenauswahl objektiv und möglichst ohne Vorurteile treffen können.

✏️ Der Begriff Unconscious Bias kommt aus dem Englischen und steht für unbewusste Voreingenommenheit. Damit werden Vorurteile beschrieben, die wir leben jedoch nicht wahrnehmen.

Einfluss auf die Kriterien der Lieferantenauswahl

Die Erkenntnisse einer McKinsey-Studie unterstreichen die Notwendigkeit im Einkauf auf die richtigen Kriterien zu setzten und sich nicht von bewussten oder unbewussten Vorurteilen beeinflussen zu lassen. Angesichts der Auswirkungen, die Entscheidungen bei der externen Partner- und Lieferantenauswahl auf die gesamte Organisation haben, sehe ich persönlich die Einkaufsorganisation als Netzwerkpartner. Solche Entscheidungsprozesse werden immer mehr durch elektronische Systeme und Algorithmen gesteuert werden. Daher sind die bisher vom Einkauf gewählten Kriterien zu überprüfen und mit Sorgfalt auszuwählen. Im nächsten Abschnitt erfährst du auf welche zentralen Kriterien das Unternehmen Eaton setzt.

Du suchst praktische Tipps für dein Lieferantenmanagement? ➡️ Erfahre warum der Bedarfsträger der wahre Entscheider ist und wie du dieses Wissen im Lieferantenmanagement nutzten kannst.

Warum Eaton auf Diversität als Kriterium für Lieferantenauswahl setzt!

Für das irische Industrieunternehmen Eaton ist die Lieferantenvielfalt wichtig, da eine Lieferantenauswahl ohne Diskriminierung eine nachhaltige Entwicklung ermöglicht. Dazu wurde ein eigenes Team geschaffen, dass eine nachhaltige und von Vielfalt geprägte Beschaffungsstrategie sicherstellen soll.

Die Bereiche Innovation und Wertschöpfung, wirtschaftliche Integration und Geschäftsentwicklung sollen durch solche strategischen Partnerschaften weiterentwickelt werden. Deshalb wurden folgende Ziele gesetzt:

Logo EATON
Logo Eaton: Quelle https://www.eaton.com/de/de-de.html

  • Anteil an Diversity-Unternehmen entlang der Lieferkette erhöhen
  • Jährliche Diversity-Vorgaben für alle Bereiche festlegen
  • Fortschrittliche Analyseverfahren für das Benchmarking und die kontinuierliche Verbesserung einsetzen.
  • Aktiv an Diversity-Kongressen und -Veranstaltungen teilnehmen und an Bildungseinrichtungen

Executive Vice President, Rogerio Branco, fasst dies folgend zusammen: „Eaton verfolgt eine preisgekrönte Strategie der Lieferantenvielfalt, um vor Ort in den Gemeinden, an denen wir ansässig sind, langfristig positive wirtschaftliche Effekte zu erzielen.“

Folgende Kategorien bedient sich Eaton und sind abgeleitet der NGLCC und der U.S. Small Business Administration:

  • Minority Owned Businesses (MBE, Unternehmen im Besitz von Minderheiten)
  • Women Owned Businesses (WBE, Unternehmen im Besitz von Frauen)
  • Small Disadvantaged Businesses (SDB, kleine benachteiligte Unternehmen)
  • HUBZone Business Enterprises (HUB, Historically Underutilized Business Zones, Unternehmen aus strukturschwachen Regionen die historisch bedingt sind)
  • Veteran Owned Businesses (VET, Unternehmen im Besitz von Veteranen)
  • LGBT Owned Businesses (Unternehmen im Besitz von Menschen die eine der folgenden sexuellen Orientierung zugeordnet werden:  Lesbian, Gay, Bisexual oder Transgender)

Kriterien für die Lieferantenauswahl definieren

Diese Kriterien solltest du bei der Lieferantenauswahl beachten:

  • Diversität: Wie vielfältig bzw. unterschiedlich ist das Team/Unternehmen des Lieferanten aufgebaut?
  • Digitale Fähigkeit: Ist der Lieferant im Stande umfangreiche Produktdaten zu liefern und bereit gemeinsam die Digitalisierung zu erhöhen?
  • Innovationsfähigkeit: Bringt der Lieferant aktiv Neuerungen durch Produkte oder durch Feedback zu internen Abläufen ein?
  • Nachhaltigkeit: Wie wird mit Umwelt umgegangen und wie ist z.B. die Recyclingbereitschaft?
  • Qualität der Produkte/Serviceleistungen: Trifft der Lieferant das erwartete Qualitätsniveau?
  • Kulanzverhalten: Wie verhält sich der Lieferant bei Beanstandungen?
  • Liefertermintreue: Werden vereinbarte Liefertermine eingehalten?
  • Preistransparenz: Wird eine klare und nachvollziehbare Preispolitik betrieben?
  • Bonitätsbewertung: Ist der Lieferant zahlungsfähig und finanziell gesund?
  • Feste Ansprechpartner: Sind zentrale Kontaktpersonen vorhanden?
  • Logistik: Ist Kompetenz bei der Bereitstellung von Waren vorhanden?

Lieferantenbewertung durchführen

1. Zieldefinition

Welches Ziel soll die Lieferantenbewertung verfolgen?

Kreislauf Lieferantenauswahl
Prozess der Lieferantenbewertung und -auswahl

2. Kriterien für die Lieferantenauswahl

Welche Kriterien sind wichtig, um das definierte Ziel zu erreichen? Meine Auflistung erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Ergänze für dich wichtige Kriterien. Ich kann dir empfehlen eine Liste mit den 10 wichtigsten Kriterien zu bilden.

3. Gewichtung

Im nächsten Schritt definierst du mit deinem Team die individuelle Gewichtung. Dazu verteile 100 Prozentpunkte auf die einzelnen Kriterien. Lege zum Beispiel fest, dass Diversity 20 Prozent erhält und Nachhaltigkeit 10 Prozent. Die Summe aller Gewichtung muss den 100 Prozentpunkten entsprechen.

4. Satus Quo ermitteln

Als nächster Schritt können die definierten Kriterien analysiert werden. Hier möchte ich erneut auf die unbewussten Vorurteile hinweisen. Daher ist es wichtig alle qualitativen Punkte durch möglichst viele Perspektiven zu bewerten.

Bei diesem Schritt können vorhandene Lieferanten als „kritisch“ oder „austauschbar“ klassifiziert werden. Dann beginne damit Punkte pro Kriterium zu vergeben. Hier bietet sich ein Skala von 1 bis 10 Punkte an. Dabei stehen 10 Punkte für eine überragende Leistung und 1 für die nicht Erfüllung des Kriteriums. Dabei hilft es kurze Anmerkungen für die jeweilige Eischätzung zu notieren. Dadurch kann zu einem späteren Zeitpunkt die Bewertung nachvollzogen werden.

Nach der Analyse multipliziere die Punkte pro Kriterium mit der jeweiligen Gewichtung. Danach summiere die Punkte und erhalte eine Gesamtsumme pro Lieferant.

5. Neue Lieferanten identifizieren

Nachdem wir in unserem Beispiel Lieferanten unter dem Gesichtspunkt Diversity suchen, gilt es nun Marktanalyse zu betreiben. Dazu gibt es neben bekannten Ansätzen auch die softwarebasierte Lieferantensuche von scoutbee.

6. Roadmap entwickeln

Wie geht es nun weiter, nachdem die strategischen Lieferanten (>80 Punkte) definiert und neue Lieferanten gefunden wurden? Mit einer Roadmap sind die nächsten Schritte für die kommenden drei Monate zu definieren. Nach den drei Monaten soll überprüft werden, ob die im ersten Schritt definierten Ziele erreicht wurden. Auf dieser Basis werden weitere Maßnahmen definiert oder eine erneute Lieferantenbewertung und -auswahl durchgeführt.

Neue Lieferanten müssen aus meiner Sicht von den Fachabteilungen akzeptiert werden, da sonst die Gefahr des Kaufes vorbei am Einkauf besteht. ➡️ Eine Strategie für eine erfolgreiche Lieferanteneinführung findest du hier.

Fazit

Diversität steht für Vielfalt. Vielfalt die in unseren Stadtteilen oder in Vereinen also unserer Umwelt vorhanden ist und dadurch unser Umfeld wertvoll macht. Diversität kann für unterschiedliches Alter, Bildungsstand und Herkunft stehen. Durch Wahrnehmungs- und Denkprozesse in unserem Gehirn entstehen unbewusste Vorurteile, die unter dem Begriff „Unconscious Bias“ beschrieben werden. Vor allem im Kontext unserer Unternehmen fokussieren wir uns auf Mitarbeiter, Partner und Lieferanten, die uns ähnlich sind. Dies entspricht nicht unserer Umwelt und führt zu wirtschaftlichen Nachteilen. Ein Grund dafür ist z.B. dass eine Lösung die aus vielen Perspektiven entwickelt wurde oftmals erfolgreicher am Markt platziert werden kann und somit die Häufigkeit von Misserfolgen reduziert wird.  Deshalb ist es wichtig die Kriterien für die Lieferantenauswahl unter die Lupe zu nehmen.

Lasst uns Diversity als Vielschichtigkeit ernst nehmen!

Experte Unternehmensentwicklung
Peter Prütting lotst die digitale Transformation bei GS SCHENK. Er teilt seine Erfahrungen aus 13 Jahren Change in Familienunternehmen. Seine Philosophie ist: vom Menschen gedacht, von Werten geleitet, mit IT umgesetzt. Kollegen schätzen ihn als bodenständige Führungskraft. Energie tankt er in der Natur beim Mountainbiken.

Quellen

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Maverick Buying verhindern oder warum der Bedarfsträger der wahre Entscheider ist!

Wer den Einkauf verändern möchte, muss seine Kollegen aus den Fachabteilungen begeistern. C-Artikel sind Prozesskostentreiber und hinter der vermeintlichen Sachlichkeit versteckt sich ein hoher Grad an Emotionalität. Welchen Einfluss hat dies auf die Entwicklung der eigenen Beschaffung und wie können die Mitarbeiter hierbei eingebunden werden?

Für uns als Lieferant steht ein wichtiger Termin bei einem der führenden Industrieunternehmen an. Nach dem Eintreffen im Besprechungsraum und die Versorgung mit Kaffee kommt der Einkaufsleiter direkt auf den Punkt: „Wir möchten von Ihnen weitere Einsparpotentiale aufgezeigt bekommen!“ Um eine „preisliche“ Reduktion zu ermöglichen, kommen wir auf die drei Markenstrategie zu sprechen. Dieser Ansatz besteht aus drei Marken in zwei verschiedenen Qualitätsstufen. In der höchsten Stufe sind das Markenprodukt und die Qualitäts-Eigenmarke positioniert. Der preisliche Unterschied wird bei gleicher Qualität im zweistelligen Prozentbereich angegeben. In der zweiten Stufe ist die zweite Eigenmarkte positioniert, die als Handelsmarke den Preis im Fokus hat.

Das Modell kommt an und wir vereinbaren einen Test zwischen Markenprodukt und Qualitäts-Eigenmarke. Die Wahl fällt auf das Handwerkzeug: Schraubenschlüssel. Für den Test werden die beiden Marken in die Fachabteilung gegeben. Das Ergebnis ist überraschend, das Markenprodukt gewinnt den Test deutlich. Beide Schraubenschlüssel sind mit dem gleichen Material und gleicher Geometrie gefertigt. Wir waren erstaunt, denn aus sachlicher Sicht ist der drastische „Qualitätsunterschied“ nicht gegeben.

Sachlichkeit trifft Emotionalität

Diese Begebenheit spielte sich bei einem wichtigen Key-Account-Kunden aus der Metropolregion Nürnberg ab. Mit „wir“ spreche ich von meinem ehemaligen Arbeitgeber dem führenden Werkzeughändler in Europa. Die Qualitäts-Eigenmarke wurde 1973 eingeführt, um eine Alternative zu Markenprodukten zu erzeugen. Dabei wird der Ansatz verfolgt, durch höhere Mengen und die Konzentration auf Renner-Artikel, einen Preisvorteil anbieten zu können und dabei die hohe Qualität zu halten. Der Schraubenschlüssel, um den es in dieser Geschichte geht ist übrigens auch in meinem Logo zu finden.

Wir sprechen hier von C-Arikeln die auch oftmals C-Teile genannt werden. Das „C“ deutet erstmal auf eine weniger wichtige Kategorie hin. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht können Materialen und Dienstleistungen nach der ABC-Analyse bewertet werden. Die Bewertung erfolgt nach dem gesamten Einkaufswert und der Gesamtmenge. Im Regelfall ergibt diese Auswertung einen Anteil der A-Artikel von ca. 60-80 % vom Einkaufswert und an der Gesamtmenge der zu beschaffenden Artikel, von ca. 15-25 %. Bei den B-Artikeln kommt man auf einen Anteil am Einkaufswert von 10-25 % bei einem Mengenanteil von 30-40 %. C-Teile sind demnach die Artikel die schlussendlich 5-15 % wert vom Wert ausmachen, jedoch 40-70 % der Gesamtmenge. Das beschriebene Verhältnis verdeutlicht die folgende Grafik.

Anlayse von ABC-Teilen
Die ABC Analyse im Einkauf

C-Artikel ist die Materialgruppe im Unternehmen, die die höchsten Prozesskosten aufweist und somit viele Arbeitsstunden der Mitarbeiter verbraucht. Die vermeintlich einfachen Artikel wie Schraubenschlüssel, Notizblöcke, Kugelschreiber oder Sicherheitsschuhe sind emotional aufgeladen. Der Mitarbeiter (Bedarfsträger), der die Artikel einsetzt ist der wahre Entscheider im Unternehmen, weil er tagtäglich mit diesen Produkten arbeitet. Nur wenn der Einkauf es schafft diese „internen Kunden“ zu überzeugen und mitzunehmen kann erfolgreiches C-Teile-Management umgesetzt werden.

Hohe Prozesskosten bei C-Artikeln: Mythos oder Wahrheit?

„Prozesskosten sind eine Milchmädchenrechnung“ – wurde mir schon mal vorgeworfen. Unter Prozesskosten verstehe ich die Arbeitszeit von Mitarbeitern, die sie für eine Tätigkeit z.B. den Bestellvorgang verwenden. Ein Bestellvorgang beginnt bei dem Bedarf des Mitarbeiters und endet im besten Fall mit der erfolgreichen Verbuchung in der Buchhaltung. Der Studie von Mercateo und HTWK Leipzig (Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur) zufolge liegen diese zwischen 67€ und 116€ pro Bestellung. Blumenbecker, ein Industriedienstleisters gibt Prozesskosten mit 86€ an. Die folgende Grafik verdeutlicht die Problematik in der Kennzahl „Anteil d. Prozesskosten“. Bei mehreren hunderten oder tausenden Bestellungen fallen diese Kosten ins Gewicht. Blumenbecker bezeichnet C-Artikel als C-Teil.

Vergleich A-Teile C-Teile
Prozesskostenrechnung laut Blumenbecker.com

Unabhängig davon, ob die Prozesskosten nun bei 115€, 86€ oder 50€ liegen, zeigt dies, dass Mitarbeiter im Unternehmen viel Zeit in die Bestellung von „geringwertigen“ Materialen stecken. In dieser Zeit erfolgt keine Wertschöpfung. Somit ist dies verschenktes Potential. Mein persönlicher Fokus ist es Unternehmen und Mitarbeiter in wertschöpfende Tätigkeiten zu bringen. Nach der oben aufgeführten Studie sind hohe Prozesskosten die Realität bei vielen Mittelständischen Unternehmen. Doch wie lassen sich diese senken?

Warum der Bedarfsträger der wahre Entscheider ist!

Der sogenannte Bedarfsträger (Mitarbeiter) ist bei genauer Betrachtung der wahre Entscheider. Um Prozesskosten zu senken, ist sollte er aktiv in den Einkauf mit eingebunden werden. Daher gilt es sich die Faktoren anzusehen, die dazu führen, dass definierte Sortimente, Lieferanten und Prozess akzeptiert werden. Die eingangs beschriebene Situation zeigt, dass bei C-Artikeln regelmäßig Sachlichkeit auf Emotionalität prallt.

Nun könnte der Einwand erfolgen, dass der Bedarfsträger nur definierte Artikel bestellen darf und daher die Emotionalität keinen Einfluss hat. Diese Aussage kann mit der Maverick Buying Quote überprüft werden. Als Maverick Buying wird das unkontrollierte Einkaufen vorbei am vorgegebenen Beschaffungsprozess durch den Mitarbeiter bezeichnet. Der Begriff Maverick leitet sich vom Rinderzüchters Samuel A. Maverick (1803 – 1870) ab, der seine Rinder, anders als damals üblich, nicht brandmarkte. Die Ermittelte Maverick Buying Quote in der Studie von Mercateo und HTWK Leipzig liegt zwischen 20-31%. Das bedeutet, dass am Ende der Mitarbeiter entscheidet, wo der Bedarf gedeckt wird. Die Einhaltung des Beschaffungsprozesses ist somit nicht immer gegeben. Es gibt in vielen Unternehmen Möglichkeiten vorbei am Einkauf Artikel zu bestellen.

Nach Absprache mit dem Vorgesetzten kann der Bedarf auch über die Reisekostenabrechnung eingereicht werden. Oder ein guter Kontakt in der Finanzbuchhaltung bezahlt die Rechnung ohne auf die Einhaltung des Beschaffungsprozesses zu pochen. Daher ist es wichtig Kommunikation mit Fachabteilungen und Bedarfsträgern zu pflegen. Wenn die Bedürfnisse transparent sind, können auch erfolgreiche Einkaufsprozesse entwickelt werden. Gleiches stellt auch Alham Schmidt, Account Manager von Baseware fest: “Fehlende bzw. mangelhafte Kommunikation ist wohl einer der Hauptauslöser für Probleme (nicht nur) im beruflichen Umfeld. Wer von uns hat das nicht schon erlebt? Es ist also unabdingbar, dass der Einkauf mit den Fachabteilungen spricht, sich über ihre Bedürfnisse informiert, zur Auswahl der Lieferanten austauscht und eigene Prozesse und Notwendigkeiten transparent macht.“

Der zweite Test

Der Einkaufsleiter kann die Argumente von unserer Seite nachvollziehen und unterstützt einen zweiten Test. In diesem Fall werden die Schraubenschlüssel mit abgeschliffenen Logos inkl. Identifikationsnummer an die Fachabteilung ausgegeben. Nach dem Testzeitraum verwundert uns das Ergebnis erneut. Die Qualitäts-Eigenmarke schneidet etwas besser ab als das Markenprodukt. Somit ist der Beweis für die Eigenmarke geliefert. Auf diesem Ergebnis erbarbeiten wir mit dem Einkauf Ansätze um die Qualitäts-Eigenmarke zu fördern. Zum Beispiel wird diese als Alternativprodukt in den elektronischen Katalog eingebunden um die Aufmerksamkeit zu erhöhen. Zudem wird vom strategischen Einkauf die Empfehlung ausgesprochen, dass sich die relevanten Fachabteilungen auf die Qualitäts-Eigenmarke konzentrieren sollen.

Mein Fazit

Die skizzierte Begebenheit zeigt, dass C-Artikel eine hohe emotionale Komponente aufweisen. Fachabteilungen haben oftmals ein höheres Fachwissen als der Einkäufer, der meist viele Warengruppen koordiniert und beschafft. Deshalb wird es immer wichtiger, dass Einkäufer mit ihren „internen Kunden“ sprechen. In der Beschaffung geht es darum, schnell und einfach an das richtige Produkt zu kommen. Dass Mitarbeiter an Usability von Anbietern wie z.B. Amazon und Co. im privaten Leben gewöhnt sind, erhöht die Hürde zusätzlich. Daher hängt aus meiner Sicht der Erfolg einer effizienten C-Artikel Beschaffung an der Fähigkeit des Einkaufs, die Fachabteilungen abzuholen. Prozesskosten und die Maverick-Buying-Quote können gesenkt werden, wenn der Mitarbeiter einfach und schnell an das gewünschte Produkt kommt.

Mit der Canvas die Potentiale heben und Maverick Buying reduzieren!

In Zusammenarbeit mit Herrn Thomas Auer aus dem Konzerneinkauf von UVEX ist eine Canvas entstanden. Canvas heißt übersetzt Leinwand und soll als Instrument der nächsten Schritte dienen. Dieses Werkzeug dient zum Ausdrucken und kann mit Post-it gefüllt werden.

Die Canvas beinhaltet folgende sechs Schritte:

  1. Interne Kunde
  2. Verstehen
  3. Erkenntnisse zusammenfassen
  4. Analyse Rahmenbedingungen
  5. Quick Wins identifizieren
  6. Aktive Schritte

Der Einstieg dreht sich um die Frage: „Wer sind meine internen Kunden bzw. Bedarfsträger?“. In diesem ersten Schritt geht es darum, die relevanten Besteller in deinem Unternehmen zu identifizieren. Im zweiten Schritt „Verstehen“ geht es darum wie du die Probleme der internen Kunden z.B. mit Hilfe von Feedbackgesprächen analysieren kannst. Hierzu kann auch der Mittagstisch und die lockere Atmosphäre zu eigen gemacht werden. Im Hinterkopf kannst du den Gedanken haben: „Wie positioniere ich unseren Einkauf aus Problemlöser?“.

Aus den geführten Gesprächen gilt es Erkenntnisse zusammenzufassen und den größten Handlungsbedarf zu bestimmen. Wichtig in diesem Schritt ist es deine internen Kunden auf dem Laufenden zu halten. Kommunikation ist entscheidend für das interne Klima. Auf Basis des größten Handlungsbedarfs analysiere die Systeme, Prozess und Lieferanten die dir aktuell zur Verfügung stehen. Nachdem du die Bedürfnisse deiner internen Kunden und die entsprechenden Rahmenbedingungen kennst geht es an Schritt 5. Definiere welche Quick Wins du heben kannst und lege nun die aktiven Schritte fest. Ein paar Ideen zu aktiven Schritten findest du unter Punkt 6.

Experte Unternehmensentwicklung
Peter Prütting lotst die digitale Transformation bei GS SCHENK. Er teilt seine Erfahrungen aus 13 Jahren Change in Familienunternehmen. Seine Philosophie ist: vom Menschen gedacht, von Werten geleitet, mit IT umgesetzt. Kollegen schätzen ihn als bodenständige Führungskraft. Energie tankt er in der Natur beim Mountainbiken.

Quellen

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Was ist C-Teile Management?

Die Aufgabe lautet: Erläutern Sie in 10 Minuten, was C-Teile Management ist und zeigen Sie ein Praxisbeispiel. Dies ist die Aufgabenstellung für die mündliche Abschlussprüfung unserer aufstrebenden Auszubildenden. Doch wie erklärt man diese Thematik spannend und fokussiert? Erfahre in diesem Beitrag meinen Ansatz.

Die emotionale Rolle von C-Teilen

Ich darf dir Hanna vorstellen. Sie arbeitet bei einem renommierten Hersteller für Kunststoffteile. In diesem mittelständischen Betrieb ist Hanna für die Instandhaltung der Kunststoff-Spritzmaschinen verantwortlich. Dafür benötigt Sie Sicherheitsschuhe für das sichere Arbeiten in der Fertigung und passende Werkzeuge für die Wartung der Maschinen. Hanna ist unzufrieden, denn ihre Sicherheitsschuhe sind abgelaufen und sie benötigt neue. Sie überlegt sich, ob sie sich privat eigene Schuhe kaufen soll.

Für ihren Betrieb ist dies jedoch ein C-Teil. Denn Sicherheitsschuhe haben einen geringen Wert und einen hohen Beschaffungsaufwand. Dies ist die Definition von Ben. Er ist seit kurzem der Einkaufsleiter dieser Firma. Bei Sicherheitsschuhen gibt es bei den Mitarbeitern viele persönliche Befindlichkeiten und bei Einführung eines neuen Modelles sind Trageversuche in der Firma vorgeschrieben.

Emotionalität bei C-Teilen ist ein wichtiger Faktor. ➡️ Klicke hier und erfahre warum!

Waage C Artikel
Verhältnis Prozessosten zum Wert von C-Teilen

Definition C-Teil: Teile mit einem geringen Wert und einem hohen Beschaffungsaufwand.

Warum erfordern C-Teile Aufmerksamkeit?

Ben hat die Herausforderung mit seiner Abteilung den kompletten Bedarf seiner Firma einkaufen zu müssen. Ihm ist bewusst, dass er die neue Spritzgussmaschine nicht in der gleichen Art und Weise wie den Schuh von Hanna beschaffen sollte. Eine Maschine ist eine Investition, bei der sich intensive Verhandlungen lohnen. Den gleichen Aufwand für Artikel mit geringem Wert, wie Schuhe, zu betreiben steht nicht im Verhältnis zum Warenwert. Deshalb bewertet er alle benötigten Teile im Unternehmen nach der ABC-Analyse. Für ihn ist es wichtig, die richtigen Prioritäten zu setzen. Um Sensibilität für das C-Teile Management zu schaffen, verwendet er das folgende Diagramm.

C-Teile Wert vs Prozesskosten
C-Teile Wertschöpfung im Vergleich zum Kostenanteil (Bestellprozess, Lieferanten, Artikel)

C-Teile kennzeichnen sich durch einen großen Anteil an den Bestellvorgängen aus. Für C-Teile hat die Einkaufsabteilung über 1.000 Lieferanten angelegt und beschafft im Jahr über 1 Mio.€ Artikel. Ben folgert aus diesen Zahlen folgende Handlungsempfehlung:

  • A-Teile und B-Teile
    • Fokus auf die Preisverhandlung, da deutliche Einsparungen möglich sind
    • Aufbau von Know-How für in der Einkaufsabteilung
  • C-Teile
    • Fokus auf den Bestellprozess, da der interne Prozessaufwände oftmals höher sind als der Warenkorbwert
    • Analyse des Prozesses und Abbildung über elektronische Systeme
    • Reduzierung von Lieferanten
    • Steigerung des Automatisierungsgrades

➡️ Weitere Details zu C-Teilen entdecken

Maverick Buying und weitere Herausforderungen im C-Teile Management

Ben ist seit kurzem im Unternehmen. Deshalb nutzt er seine ersten Monate für eine intensive Einarbeitung. Er sitzt gerade in der Finanzbuchhaltung und rätselt welchem Auftrag die eingegangene Rechnung zuzuweisen ist. Es handelt sich um Damenschuhe Größe 39. Die Nachfrage beim Lieferanten bringt Klarheit. Hanna hatte sich die Schuhe ohne Rückfrage der Einkaufsabteilung bestellt. Dieses Einkaufen wird Maverick Buying genannt. Dadurch entstehen dem Unternehmen hohe Kosten für Klärung und Abwicklung (Prozesskosten).

Definition Maverick Buying:  Das unkontrollierte Einkaufen vorbei am vorgegebenen Beschaffungsprozess durch den Mitarbeiter. Der Begriff Maverick leitet sich vom Rinderzüchters Samuel A. Maverick (1803 – 1870) ab, der seine Rinder, anders als damals üblich, nicht brandmarkte.

⚠️ Erfahre welche Gründe Maverick Buying erzeugen und welche Lösungsansätze es gibt

Ben möchte die Einkaufstätigkeiten, die nicht über die Einkaufsprozesse bestellt werden, reduzieren. Er verspricht sich davon unnötige Tätigkeiten in Wareneingang, Einkauf, und Finanzbuchhaltung einzusparen. Ben ist der Meinung, dass dazu folgende Bausteine sinnvoll aufeinander abgestimmt werden müssen:

  • Interner Kundenfokus
  • Lieferantenmanagement
  • Attraktives Beschaffungssystem
  • Bestellauslösung für die Fachabteilungen
  • Erhöhung der Automatisierung
  • Innovationsmanagement

Interner Kundenfokus

Was sind die besten Prozesse oder Systeme wert, wenn diese von Kollegen nicht genutzt werden? Ben ist der Meinung, dass der interne Kundenfokus Erfolgsfaktor Nummer eins ist. Unter Kunden versteht er die internen Fachabteilungen und Mitarbeiter der Firma. Gemeinsam erwirtschaftet man den Unternehmenserfolg.

➡️ Erfahre warum der Mitarbeiter der wahre Entscheider ist!

Lieferantenmanagement

Ben hat über 1.000 Lieferanten für C-Teile identifiziert. Dies erzeugt die folgenden Herausforderungen:

  • Hoher Pflegeaufwand von Lieferantenstammdaten
  • Schlechte Verhandlungsbasis auf Grund von kleinen Warenkörben
  • Unterschiedlichste Rechnungsabwicklungen
  • Strategische Entwicklung von Lieferanten nicht umsetzbar
ABC Artikel Kostenanteil
C-Teile haben den höchsten Anteil der Lieferanten

Um diesen Herausforderungen zu begegnen ist ein strategischer Umgang mit Lieferanten nötig. Dies bedeutet eine Fokussierung auf bevorzugte Lieferanten. Teilweise wird eine Warengruppe bei vielen Lieferanten beschafft. Ben möchte zudem das Know-How seiner Lieferanten nutzen, um dies ins Unternehmen einfließen zu lassen. Daher fokussiert er sich auf langfristige Beziehungen zu ausgewählten Lieferanten.

Dazu gibt es zahlreiche Ansätze. Einen praxiserprobten Ansatz findest du im Info-Kasten. Dieser beantwortet die Frage wie Mitarbeiter (Kundenfokus) mitgenommen werden und trotzdem der bevorzugte Lieferant platziert werden kann.

➡️ Erfahre mehr über effektive Lieferantenreduzierung im Mittelstand.

Zudem beschäftigt Ben wie die unbewusste Voreingenommenheit die Auswahl von Lieferanten beeinflusst. Der Fachbegriff dafür ist Unconscious Bias und beschreibt Vorurteile die wir leben jedoch nicht wahrnehmen. Die Gefahr ist, dass wir Lieferanten bevorzugen die uns sehr ähnlich sind. Eine McKinsey-Studie aus 2018 zeigt, dass große Vielfalt im Topmanagement (Alter, Bildung, Geschlecht, Erfahrung, etc.) einen positiven Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg hat. Daher überdenkt Ben seine Kriterien der Lieferantenauswahl.

Attraktives Beschaffungssystem

Mittlerweile kennen und nutzen Mitarbeiter auch im Privaten das Internet für Einkäufe. Daher wird die Nutzerfreundlichkeit von Zalando oder Amazon auch im Unternehmen erwartet. Ein attraktives Beschaffungssystem bietet für den Mitarbeiter ein schnelles und einfaches Bestellen der benötigten Teile. Damit im Rahmen des C-Teile Management eine Steuerung erfolgen kann, sind Bestandteile wie Definition von Fokusartikeln, Einschränkung von Sortimenten, Reporting-Optionen oder auch Genehmigungsworkflows erforderlich. Folgende Systeme stellen einen Auszug aus dem Markt dar:

Erhöhung der Automatisierung

Bevor Ben in die Automatisierung (Reduktion von manuellen Tätigkeiten) einsteigt, muss die Verwendung des C-Teiles klar sein. In diesem Zusammenhang möchte er die folgenden Begriffe kurz definieren:

  • Direktes Material: Alle Teile (auch C-Teile), die in das Produkt / Service einfließen.
  • Indirektes Material: Alle Artikel/Teile, die für Wartung, Reparatur und Betrieb nötig sind. Im Englischen wird dies als MRO (Maintenance, Repair and Operations) bezeichnet. Klassische Produktgruppen sind Schreibmaterial, Werkzeuge oder persönliche Schutzausrüstung.
    • Einmalbedarf: Alle Teile, die ohne Regelmäßigkeit bestellt werden. Zum Beispiel neues Werkzeug, dass Hanna für die Instandhaltung der Maschinen benötigt.
    • Produktionskritischer Bedarf: Dies sind alle C-Teile, die zwingend in der Produktion benötigt werden. Zum Beispiel werden bestimmte Bohrer oder Fräser für die Bearbeitung der Kunststoffteile benötigt. Sollten diese nicht verfügbar sein, steht die Maschine und dies erzeugt Ausfallkosten.

Handlungsempfehlung nach Klassifkation des C-Teiles

Klassifikation des TeilesAnsätzeOptionen zur Automatisierung
Direktes Material– Zwei-Lieferanten-Strategie
– Monitoring der Verfügbarkeit		– Elektronische Vernetzung (via EDI) des eigenen ERP-System mit den Systemen der Lieferanten
Indirektes Material – Einmalbedarf– Hohe Nutzerfreundlichkeit im Beschaffungssystem für den Mitarbeiter bieten
– Integration der Fachabteilungen bei Entscheidungen zur Lieferantenauswahl
– Lieferantenreduzierung		– Einführung eines E-Marktplatzes
– Einführung eines E-Procurement System und Automatisierung von Auftragsbestätigungen, Wareneingangstätigkeiten und die Rechnungsabwicklung (via EDI)
Indirektes Material – Produktionskritischer Bedarf– Anschaffung eines Ausgabesystems (Vending Machine)
– Aktives Management der produktionskritischen Teile und automatisierte Nachbestellung beim Lieferanten		– Integration in den verwendeten E-Marktplatz (z.B. stellt simple system dafür eine Schnittstelle bereit)
– Vendor Managed Inventory (VMI), der jeweilige Lieferant erhält Zugriff auf Bestandsdaten und sorgt dafür, dass die definierten Teile immer verfügbar sind
C-Teile erfordern je nach Verwendung ein unterschiedliches Management

Definition Electronic Data Interchange (EDI): Nachrichten, wie zum Beispiel Aufträge oder Rechnungen, werden elektronisch zwischen Unternehmen und Lieferant ausgetauscht. Ziel ist jeweils die automatisierte Verarbeitung im Zielsystem. Durch EDI ist es möglich die Rechnungsabwicklung automatisiert ohne menschliche Einwirkung abzuwickeln.

Beispiel eines Ausgabesystems am Beispieldes Zerspanungsherstellers Gühring:

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Mehr Informationen
Inhalt entsperren Erforderlichen Service akzeptieren und Inhalte entsperren
Quelle GuehringTV YouTube

➡️ Kicke hier, um dich über Material- und Werkzeugausgabesysteme zu informieren

➡️ Top 3 Systeme mit dem Navigator für den Angebotsvergleich auswählen

Innovationsmanagement

Neue Technologien wie 3D-Druck von Metallteilen verändern die Möglichkeiten der Instandhaltung der Maschinen. Zudem können 3D-Druck Maschinen für die Produktion von Kunststoffteilen die Fertigung grundlegend verändern. Dazu ist die Frage: „Wie kommt das Know-How der neuen Technologie zu Hanna?“. Dazu möchte Ben seine vernetzte Rolle zu Fachabteilungen und Lieferanten nutzen. Sein Ziel ist den Know-How Austausch in beide Richtungen zu fördern und durch diese überbetriebliche Zusammenarbeit Mehrwert für das Unternehmen zu schaffen. Zudem gilt es den Anforderung des Unternehmens gerecht zu werden, das vermehrt auf Cloud-Produkte, selbstlernende Software oder projektbezogene Freelancer setzt. Ben ist der Überzeugung, dass die Dynamik im Einkauf deutlich steigen wird. Er freut sich auf diese Veränderung und beschäftigt sich aktiv damit wie der Einkauf Innovationsmanagement treiben kann.

Für Einkäufer➡️ Erfahre wie du Treiber für Innovation werden kannst.

➡️ Hier findest du kuratierte Studien zur Digitalisierung im Einkauf.

Experte Unternehmensentwicklung
Peter Prütting lotst die digitale Transformation bei GS SCHENK. Er teilt seine Erfahrungen aus 13 Jahren Change in Familienunternehmen. Seine Philosophie ist: vom Menschen gedacht, von Werten geleitet, mit IT umgesetzt. Kollegen schätzen ihn als bodenständige Führungskraft. Energie tankt er in der Natur beim Mountainbiken.

Quellen

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Wie Valuedesk den Einkauf revolutioniert!

Der Einkauf kann Innovationen im Unternehmen treiben und die Kraft des Netzwerkes nutzen. Wie dies funktioniert, erklärt Jan Albrecht, Head of Customer Success & Performance von Valuedesk. Erfahre spannende Einblicke aus dem Startup aus Bielefeld.

Der Titel Disrupting Procurement spricht mich sofort an. Wie wird sich der Einkauf entwickeln? Der Begriff Disrupting, also zerstören oder zerschlagen, ist vielversprechend. So fahre ich gespannt nach Berlin zum BME-Kongress „Disrupting Procurement“. Es ist ein sonniger Aprilvormittag und ein Ort mit Charakter. Der Kongress findet im Spreespeicher statt, neben den klassischen Programmpunkten, pitchen Startups rund um Einkaufsthemen. Dort begeistert mich der Pitch von Valuedesk, denn die Geschäftsidee hat das Potential den Einkauf zu revolutionieren!

Der Pitch von Valuedesk

Der Begriff Pitch kommt ursprünglich aus der Agenturbranche. Ziel ist es in einer kurzen Präsentation den Geschäftspartner oder Investor von der Geschäftsidee zu überzeugen. Im Rahmen des Kongresses trat auch Valuedesk in Person des Gründers Torsten Bendlin an. Die Geschäftsidee ist Optimierungsprozesse in Firmen transparent zu machen und damit die Umsetzung zu gewährleisten. Der Fokus liegt auf dem Einkauf und dessen Vernetzung zwischen Fachabteilungen und Lieferanten.

Im Pitch zieht Torsten ein Ass aus dem Ärmel, denn die Implementierung im Unternehmen präsentiert einer seiner Kunden. Es ist Christoph Harras-Wolff einer der drei Geschäftsführer der Dr. Wolff Gruppe. Diese ist bekannt durch die Marken Alpecin, Linola oder auch Plantur. Das Besondere an dem Startup von Torsten Bendlin ist, dass er Insider und Einkaufsexperte ist.

Thorsten R. Bendlin
Torsten R. Bendlin CEO Valuedesk

Die Entstehungsgeschichte

Hast du dich schon mal gefragt, was die Basis für Zusammenarbeit ist? Eine der Grundvoraussetzungen ist Transparenz, damit jeder von der gleichen Basis ausgeht. Dies gilt auch für die Daten. Jeder unter uns, der in den letzten Monaten Teil einer Collaboration-Kampagne mittels SharePoint, Groups oder Slack war, weiß, dass allein die Findung einer neuen einheitlichen Ordnerstruktur Kopfzerbrechen bereitet. Im Falle von Torsten Bendlin war die Herausforderung Transparenz und eine einheitliche Datenbasis in den Produktionsstandorten zu schaffen. Er war Konzerneinkaufsleiter in der Nolte Gruppe. Nolte ist ein renommierter Hersteller für Einbauküchen. Durch den enormen Wettbewerb in der der Möbelbranche sind die Margen vergleichsweise gering. Daher war Nolte gezwungen in allen Arbeitsbereichen zu optimieren.

Als Einkaufsleiter wollte Torsten für diese Herausforderung eine Lösung entwickeln. Seine Fragestellung war „Wie können die Werke sinnvoll gesteuert und vernetzt werden, um die Optimierungsmaßnahmen auf die Straße zu bringen?“. Auf Anraten von externen Beratern, die im Unternehmen unterwegs waren, wurde seine Idee abgelehnt. Im gleichen Zeitraum kommt er in Bielefeld mit der Founders Academy in Kontakt. Die Founders Academy bietet ein Vorbereitungsprogramm für Startups an. Unter dem Titel Founders Foundation, werden Innovatoren mit Startup-Wissen ausgerüstet und mit dem Tech-Ökosystem in Austausch gebracht. Dort lernt Torsten seine künftigen Co-Founder Ingo Rossdeutscher und Dennis Cutraro kennen. Beide sind exzellente Mathematiker und gerade mal 27 Jahre alt. Zusammen gründen Sie 2017 Valuedesk.

Gründerteam Valuedesk
Gründerteam von Valuedesk (v.l.n.r Dennis Cutraro, Torsten R. Bendlin, Ingo Rossdeutscher)

Erste Erkenntnisse aus der Produkteinführung

In der Zusammenarbeit mit den ersten Kunden wird klar, dass Prozesse in Einkaufsorganisationen sich ähnlich sind. Jan fügt an: „Unsere Erfahrung zeigt, dass die Optimierungsprozesse und Herausforderungen unabhängig der Größe von Unternehmen ähnlich sind“. Zudem zeigen die Vertriebstätigkeiten von Valuedesk, dass der Einkauf selten der alleinige Treiber von Veränderung ist. Ideen und Optimierungsprojekte im Einkaufsbereich landen schnell bei Geschäftsführung oder Vorstand. Dort werden Projekte in Auftrag gegeben und zur operativen Umsetzung wieder an den Einkauf delegiert. Für crossfunktionales arbeiten fehlt oftmals das Know-How. Zudem müssen Ressourcen in der Regel von der Geschäftsführung freigegeben werden. Jan ergänzt: „Deshalb haben wir ein Saving-Playbook entwickelt und visualisieren Prozesse“.

Denn häufig ist die konsequente Realisierung der Maßnahmen die Herausforderung!

Jan Albrecht

Valuedesk bietet seine Lösung als Software as a Service (SaaS) an. Das heißt, dass der Kunde gegen ein monatliches Nutzungsgeld die Plattform verwenden kann. Diese macht Optimierungsprozesse in Firmen transparent und soll deren Umsetzung gewährleisten. Denn häufig ist die konsequente Realisierung der Maßnahmen die Herausforderung! Das lernt Valuedesk in den ersten Implementierungen bei Kunden schnell. Denn nicht die Einführung der Software führt zum Erfolg, sondern wie damit umgegangen wird. Jan führt fort: „Deshalb haben wir schnell zusätzliche Services eingeführt, die diese Prozesse begleiten. Die Software überwacht die Fortschritte und ein Mitarbeiter schaltet sich ein, wenn die Umsetzung ins Stocken gerät.“ Die Kraft von Valuedesk liegt in der Kombination aus Technologie, dem Netzwerk und persönlicher Begleitung.

Die Einführung der Software im Unternehmen

Nach der Einführung und Nutzung der Software steht der nächste Schritt an. In diesem werden die ersten Lieferanten eingeladen Ideen für Optimierungs- und Einsparungsmaßnahmen einzureichen. Die Einreichung einer Idee ist mit der einfachen E-Mail ohne Login möglich. An diese E-Mailadresse kann der Lieferant auch weitere Vorschläge senden und den Umsetzungsprozess verfolgen.

Weiterentwicklung Lösung
Die Software wächst mit den Kundenanforderungen

Die Funnel-Logik und der schnelle Erfolg

Nachdem interne Mitarbeiter und Lieferanten zahlreiche Vorschläge gemeldet haben, geht es darum, diese Ideen zu verdichten. Dazu greift Valuedesk auf die Funnel-Logik zurück. Durch den Funnel, englisch für Trichter, werden die Ideen auf die relevantesten verdichtet. Laut Jan, sind jedoch viele Einkäufer durch dieses neue Vorgehen herausgefordert. Die Erfahrung zeigt, dass der Funnel immer gefüllt sein muss, damit die Logik funktioniert.

Funnel Logik
Funnel-Logik

Durch die vielen guten Ideen entsteht schnell eine Erwartungshaltung. Dazu macht Jan nochmals mit Nachdruck deutlich: „Viele vergessen, dass Ideen nicht im gleichen Jahr greifen. Es gibt jedoch einen super Nebeneffekt. Der klassische Einkaufbaut sich eine nachhaltige Maßnahmen-Pipeline auf und visualisiert seine Leistung“. Das heißt es geht um Einsparungen, die sich monetär beziffern lassen. In Verhandlungen kann eine reduzierte Preiserhöhung auch ein Erfolg darstellen. Denn wenn durch Rohstoffe die Preise deutlich steigen, stellt eine geringere Preiserhöhung einen Verhandlungserfolg dar. Dieser kann durch die Software nun dokumentiert werden.“ 2019 sparten Kunden durch diese Herangehensweise über 100 Millionen Euro ein.

Die disruptive Sprengkraft von Valuedesk

Damit zusätzlich zur Funnel-Logik auch das Reporting und Analysen funktionieren, werden Maßnahmen standardisiert. Diese Standardisierung ermöglicht es den Unternehmen, sich mit anderen zu vergleichen. Mit jedem weiteren Kunden von Valuedesk wächst die wertvolle Datenbasis. Über diese Methodik kann Valuedesk branchenfremde Unternehmen, wie z.B. den Maschinen-Hersteller und den Stifte-Hersteller zusammenbringen. Ab einer kritischen Größe könnte ein Algorithmus Vorschläge automatisiert einsteuern. So ist Valuedesk auf dem besten Weg zur Standardsoftware für die Optimierung in der Industrie zu werden!

Du hast weitere Fragen? Wende dich gerne an Jan Albrecht:

Jan Albrecht

Head of Customer Success & Performance

Jan Albrecht

ja@valuedesk.de

Via LinkedIn kontaktieren
Via Xing kontaktieren

Mein Fazit

Ich bin nach Berlin mit der Erwartung neue und bahnbrechenden Ansätze kennen zu lernen. Auf dem BME-Kongress Disrupting Procurement war eine der wenigen Ansätzen mit disruptivem Potential die Lösung von Valuedesk. Eine Software für Innovationsmanagement und Collaboration ist nicht neu, wie das Startup innosabi aus München zeigt. Jedoch ist die Lösung von Valuedesk speziell für den Einkauf gestaltet.

Der Einkauf ist neben der Personalabteilung, die Einheit mit dem höchsten Vernetzungsgrad im Unternehmen. Durch diese Software können Optimierungen innerhalb von Fachabteilungen im Einkauf verbucht werden. Dadurch wird der Einkauf zum Lösungspartner für Fachabteilungen und bekommt ein Werkzeug für die übergreifende Steuerung des Unternehmens an die Hand. Somit revolutioniert Valuedesk den Einkauf! Denn es geht um Koordination von Maßnahmen im Unternehmen und Top-Maßnahmen in einer Branche werden durch Valuedesk transparent. Diese können wiederum anonymisiert in das Valuedesk-Netzwerk einfließen. Der Ansatz wird erfolgreich, wenn es als unternehmensweite Lösung gedacht und umgesetzt wird. Dies zeigt das Beispiel der Dr. Wolff Gruppe.

Experte Unternehmensentwicklung
Peter Prütting lotst die digitale Transformation bei GS SCHENK. Er teilt seine Erfahrungen aus 13 Jahren Change in Familienunternehmen. Seine Philosophie ist: vom Menschen gedacht, von Werten geleitet, mit IT umgesetzt. Kollegen schätzen ihn als bodenständige Führungskraft. Energie tankt er in der Natur beim Mountainbiken.

Quellen

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Was sind C-Teile?

Für wirtschaftlichen Erfolg in der Beschaffung ist es wichtig, den Unterschied zwischen A-Teilen und C-Teilen zu kennen. Daraus ergeben sich verschiedene Handlungsempfehlungen. Was C-Teile sind und wie der richtige Umgang damit aussehen kann, erläutere ich in diesem Artikel.

Die Diskussion um das C

Wir reden hier von C-Teilen! Nach meinem Ausspruch entbrannte eine Diskussion, dass diese Artikel keine C-Teile sind. Oder wenn doch, dann strategische C-Teile und außerdem seien diese essenziell für die Wertschöpfung der Unternehmung.

Das C in C-Teil vermittelt bereits eine Wertigkeit. In diesem kurzen Beispiel von einem Mittelständler aus dem Großraum Nürnberg handelte es sich um die Diskussion, wie Kunden die Artikel wahrnehmen. Schnell waren wir in einer sehr emotionalen Diskussion, denn wer verkauft schon gerne „minderwertige“ Artikel. Zu verstehen, welche Unterschiede es zwischen A-Teil und C-Teilen gibt, hilft den Einkauf besser zu verstehen.

Wie werden C-Teile klassifiziert?

Unternehmen benötigen zur Herstellung der Produkte / Services unterschiedliche Güter. Diese Güter beinhalten standardisierte Produkte mit einem geringen Wert und Güter mit hohen Investitionen. Auf dieser Basis macht es wirtschaftlich Sinn, für Güter mit einem hohen Wertanteil einen größeren Aufwand zu betreiben als Güter bzw. Artikel mit einem geringen Wertanteil. Die ABC-Analyse teilt diese Güter nach dem Gesamtbeschaffungswert ein.

Was sind C-Teile?

Unter dem Begriff C-Teile (auch C-Artikel genannt) werden im Regelfall Arbeitsschutzartikel, Büromaterial, IT-Bedarf oder Werkzeuge verstanden. Nach der ABC-Analyse werden C-Teile mit einem geringen Wert klassifiziert. Die Besonderheit ist, dass diese Teile im Beschaffungsprozess hohe Kosten verursachen.

Im Regelfall ergibt diese Auswertung einen Anteil der A-Teile von ca. 60-80 %  vom Einkaufswert und an der Gesamtmenge der zu beschaffenden Artikel, von ca. 15-25 %. Bei den B-Teilen kommt man auf einen Anteil am Einkaufswert von 10-25 % bei einem Mengenanteil von 30-40 %. C-Teile sind demnach die Artikel, die schlussendlich 5-15 % wert vom Wert ausmachen, jedoch  40-70 % der Gesamtmenge. Das beschriebene Verhältnis verdeutlicht die folgende Grafik.

Anlayse von ABC-Teilen
ABC Analyse im Einkauf

Wie berechne ich C-Teile?

Ein kurzes Beispiel für die Berechnung der ABC-Analyse. Ein Gut bzw. Teil wird nach dem Preis pro Einheit und der Anzahl bewertet. Somit ist die Rechenformel: Preis pro Einheit x Anzahl = wertmäßiger Verbrauch.

C-Teile Werlzeuge
Werkzeuge
Schrauben
Normteile
Schreibmaterialien
Bürobedarf
Handschuhe
Arbeitsschutz
Beispiele für klassische C-Teile

Die richtige Art zu beschaffen

Aus meiner Sicht ist nicht nur der wertmäßige Verbrauch für die Handlungsempfehlung entscheidend. Zudem sollte auch der Kostenblock für den Beschaffungsaufwand, die Lieferantenanzahl und die Artikelanzahl in Betracht gezogen werden. Die folgende Grafik macht deutlich, dass C-Teile bzw. C-Artikel den größten Anteil in den drei Dimensionen einnehmen.

C-Teile Wert vs Prozesskosten
Infografik ABC-Teile – Verhältniss zu Bestellprozessen, Lieferanten- und Artikelanzahl

Draus ergibt sich der folgende Fokus:

  • A-Teile
    • Hoher Aufwand bei der Beschaffung
    • Vergleich von Anbieter
    • Just-In Time Lieferung
  • B-Teile
    • Stehen zwischen den Extremen von A-Teilen und C-Teilen
    • Situative Beschaffung je nach Wert und Bedarf
  • C-Teile
    • Aufwand bei der Beschaffung minimieren, um die Prozesskosten gering zu halten
    • Standardisierung
    • Einmalbedarfe über E-Procurement Lösungen abwickeln
    • Wiederholte Bedarfe über Materialausgabesystem und KANBAN-Lösungen ausgeben

➡️ Zum Blogbeitrag: C-Teile-Management im Einkauf

Fazit: C-Teile: Nicht nur ein emotionales Thema bei Lieferanten

Die ABC-Analyse soll helfen, richtige Prioritäten zu setzen. Aufgrund von begrenzten Ressourcen soll durch die Priorisierung der passende Fokus gesetzt werden. So hilft die Klassifizierung nach A-B-C den wirtschaftlich sinnvollen Aufwand zu wählen und passende Maßnahmen einzuleiten. Als Lieferant gilt es, die richtigen Lösungen für den Kunden zu entwickeln. Daher hilft die emotionale Diskussion bei C-Teile Lieferanten nicht weiter. Wichtig ist, die Mechanismen der Wertschöpfung zu erkennen und als Lieferant die passenden Lösungen für einkaufende Unternehmen zu entwickeln. Aber auch Lieferanten kann ich beruhigen. Denn in vielen Organisationen sind C-Teile ebenfalls ein emotionales Thema. Warum der Bedarfsträger der wahre Entscheider ist und wie Maverick Buying reduziert werden kann, erfährst du in einem weiteren Artikel.

Experte Unternehmensentwicklung
Peter Prütting lotst die digitale Transformation bei GS SCHENK. Er teilt seine Erfahrungen aus 13 Jahren Change in Familienunternehmen. Seine Philosophie ist: vom Menschen gedacht, von Werten geleitet, mit IT umgesetzt. Kollegen schätzen ihn als bodenständige Führungskraft. Energie tankt er in der Natur beim Mountainbiken.

Quellen

Bildverweise

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Welchen Einfluss hat Amazon Business bei der Einführung im Unternehmen?

Optimierungen im Einkauf greifen erst, wenn die optimierten Systeme und Prozesse auch von Mitarbeitern genutzt werden. Dazu setzten Anbieter von elektronischen Beschaffungssystemen vermehrt auf die Kraft von Amazon Business. Welche Vorteile versprechen sich die Anbieter für Ihre Kunden?

Wir sitzen zusammen im ersten Stock in einem Besprechungsraum, der den Charme aus den 70er Jahren mitbringt. Im Raum flimmert der Beamer und wir erarbeiten gerade am Flipchart den Ist-Prozess für den Einkauf von Werkzeugen, Büromaterialien und persönlicher Schutzausrüstung. Wir, das sind Fachexperten aus Einkauf, Prozessberatung, Fertigung und Controlling. Am Flip-Chart zeichnen wir die letzten Prozessschritte. Dabei diskutieren wir die Herausforderungen des Tagesgeschäfts und welche Probleme zu lösen sind.

Bevor wir an die Optimierung des Prozesses kommen können, stellt sich uns die Frage „Wie nehmen wir die Lieferanten mit?“ Es ist von ca. 1.000 Lieferanten die Rede, die in einem Jahr für die Deckung des Bedarfs nötig sind. Herausforderung ist, dass aufgrund schlechter Datenqualität die Excel Auswertung nur eine geringe Aussagekraft mitbringt. Die Frage steht im Raum „Mit welchen Warengruppen starten wir?“ und „Was kauft das Unternehmen eigentlich ein?“ Es bildet sich die Idee heraus, beratungsintensive Warengruppen mit strategischen Lieferanten zu besetzen und den restlichen Bedarf über einen Partner wie Amazon Business abzudecken.

Herausforderung der hohen Lieferantenanzahl im Mittelstand

Solche Situationen habe ich in meiner Tätigkeit als Berater öfters erlebt. Die Szene spielt sich bei einem mittelständischen Betrieb aus dem produzierenden Gewerbe ab. Dass dies keine Seltenheit ist zeigt die Studie von Mercateo und HTWK Leipzig (Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur). Obwohl bereits seit der Jahrtausendwende die elektronische Beschaffung über Kataloge und Marktplätze möglich ist, stehen viele mittelständische Einkaufsorganisationen vor der Herausforderung die Warengruppen wie Büromaterial, Werkzeuge oder persönliche Schutzausrüstung zu organisieren. Diese Warengruppen werden oftmals als C-Artikel wegen des geringen Artikelwertes bezeichnet. Somit dreht es sich um alltägliche Artikel wie Stifte, Blöcke, Hämmer, Handschuhe oder Schutzbrillen.

Um den Bedarf dieser C-Artikel zu decken, kommt die Studie auf durchschnittlich 1307 Kreditoren (Lieferanten) im System. Bei durchschnittlich 7.094 Bestellungen im Jahr und 3,2 Positionen pro Bestellung sind ca. 22.700 Positionen zu managen.

Studie
Abbildung 9: Durchschnittswerte / Quelle: Studie HWK_Indirekter Einkauf im Fokus 2017

Die HTWK Leipzig stellt fest: „Mit der Digitalisierung geht offenbar in den befragten Unternehmen keine signifikante Reduktion der Kreditoren einher.“ Es gibt zwei Faktoren, die die Lieferanten beeinflussen, Akzeptanz der Mitarbeiter den definierten Weg der Beschaffung zu nutzen und die kurzfristigen Schwankungen des C-Artikel Bedarfes. Deshalb spricht der Bekanntheitsgrad, höhere Transparenz und die einfache Suche für Amazon.

Hilft der Bekanntheitsgrad von Amazon im eigenen Unternehmen?

Fast 44 Millionen Deutsche kaufen bereits über Amazon ein. Die Daten kommen von Statista aus dem Jahr 2016. Damit bestellt über die Hälfte der Deutschen über Amazon. Die Zahlen sprechen für sich, so beantwortete Florian Böhme, Head of Amazon Business Deutschland, auf warenausgang.com einige Fragen. Nach seinen Angaben waren es im Dezember 2017 bereits 150.000 B2B-Kunden. Zudem gibt Amazon Business in den letzten Pressemeldungen an, dass auch DAX und Großkonzerne zu den Kunden zählen. Angesichts dieser Zahlen spricht es mehr und mehr für die Integration in die eigene Beschaffungslandschaft. Dies kann neben einer Software speziell für die Beschaffung auch das eigene Warenwirtschaftssystem sein.

Eine der größten Hürden aus meiner eigenen Erfahrung ist die Akzeptanz der Mitarbeiter bei Einführung von Veränderungen. Da vermehrt die „Bedarfsträger“ selbst den Bedarf nach Schraubendrehern, Sicherheitsschuhen und Co. bestellen, könnte die Hürde durch den Bekanntheitsgrad kleiner ausfallen. Der Bedarfsträger ist der Mitarbeiter im Unternehmen, der die Artikel tatsächlich verwendet.

Welche Vorteile versprechen sich eProcurement-Anbieter von der Partnerschaft mit Amazon?

Anbieter von Softwarelösungen für die Beschaffung (eProcurement Systeme) gehen die Partnerschaft mit Amazon Business ein. Diese Lösungen haben zum Ziel das komplette Tätigkeitsfeld des Einkaufes von Lieferantenauswahl (Sourcing) bis zur Rechnungsabwicklung (Pay) zu optimieren. Dazu zählen Firmen wie coupa, ivalua, onventis, NEWTRON, veenion und JAGGAER. Welche Vorteile versprechen sich diese Anbieter von der Partnerschaft mit Amazon?

Reduzierung von Kosten im Long-Tail

Aus Sicht von NEWTRON lässt sich vor allem der Long-Tail optimieren: „Insbesondere die Abdeckung des Long-Tails – also der Produktpalette, die nicht zum eigenen Kerngeschäft gehört, nur geringfügig nachgefragt wird, trotzdem aber ein beträchtliches Bestellvolumen erreicht – ergibt Vorteile. Denn die meisten dieser häufig außerhalb vorgegebener Abläufe beschafften und deshalb mit hohen Prozesskosten belasteten Artikel wie Büromaterial, PCs, Drucker etc. lassen sich dank des breitgefächerten Sortiments von Amazon via B2B-Shop einkaufen.“

Das Einkaufsvolumen kann in Head und Long-Tail aufgeteilt werden. Der Head fasst alle Artikel zusammen, die geplant bestellt werden, wenige Varianten darstellen und ein hohes Einkaufsvolumen mit sich bringen. Alle weiteren Artikel fallen unter den Begriff Long-Tail (langer Schwanz) da viele unterschiedliche Artikel bei einer hohen Anzahl von Lieferanten beschafft werden. In Summe entfällt darauf nur ein geringes Einkaufsvolumen.

Longtail
Erläuterung Long-Tail

Auch Onventis sieht in diesem Bereich den größten Hebel. „Würden Sie Ihre Einkaufskosten nicht drastisch reduzieren, wenn Sie Ihren gesamten C-Güter Bedarf über einen Lieferanten abwickeln könnten?“ Das Fazit ist, dass der Lieferant Amazon Business dies ermöglichen kann. Da der Großteil der B2B Artikel über den Marktplatz gehandelt werden, greift der Vorteil nur dann wenn auch die angeschlossenen B2B-Händler nur über einen Kreditor (Lieferant), dem Amazon-Business-Kreditor, abgewickelt werden.

Erleichterung der Suche

Coupa stellt die Erleichterung der Suche in den Vordergrund. Der Einkauf kann festlegen ob der Lieferant Amazon bei jeder Sucheingabe angezeigt wird oder nur wenn die Suche bei bestehenden Lieferanten keine Treffer erzielt. “Tap into Amazon’s e-commerce expertise and give your employees access to millions of items without having to search through individual punch-out catalogs.“ schreibt coupa. Damit soll die Trefferquote der Suchergebnisse steigen und die Bedarfsträger können unter Berücksichtigung der Einkaufsrichtlinien beschaffen. Diesen Vorteil sieht auch Richard Landerholm, Global Supply Manager von Woodward Inc., für seine Beschaffung: “Turning on Coupa Open Buy to get access to the Amazon Business marketplace as part of a Coupa product search is a no brainer for us. I know our employees will love the improved ease of use and Woodward gets even more Coupa spend control capabilities, so everyone wins.”

Was ist aus der Prozessoptimierung geworden?

Seit dem Workshop bei dem mittelständischen Unternehmen ist ein Jahr vergangen. Mich interessiert was aus der Prozessoptimierung geworden ist. Der Kunde erzählt begeistert von der guten Annahme der Mitarbeiter und das bereits 8 Lieferanten online sind. Ich bin zufrieden und zeitgleich enttäuscht, dass es noch zu keiner Integration von Amazon Business oder einem anderen MRO-Partner gekommen war.

Nach meinem beruflichen Wechsel zu einem Markenhersteller treffe ich die strategische Einkäuferin eines führenden Unternehmens aus der Automobilbranche. Sie berichtet, dass Ihre internen Kunden nach der Bestellmöglichkeit über Amazon gefragt haben. Sie prüfte die Möglichkeit und sieht die Vorteile des breiten Sortiments, die Liefergeschwindigkeit und das Mitarbeiter bereits an die Funktionsweise des Marktplatzes gewöhnt sind. Die Hürde für die Implementierung in Ihrem Unternehmen ist, dass es noch keine nützliche Möglichkeit gibt Warengruppen zu definieren in denen gekauft werden darf, fehlende Klassifikationen (eClass oder UNSPSC) erschweren die automatische Kontierung und bei Händlern auf dem Marktplatz erfolgt eine separate Rechnung.

Die Einschätzung von Klaus Forsthofer marktplatz1.com

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Mehr Informationen
Inhalt entsperren Erforderlichen Service akzeptieren und Inhalte entsperren
Klaus Forsthofer marktplatz1.com

Mein Fazit

Ich bin überzeugt, dass durch die Zusammenarbeit zwischen Amazon Business und führenden E-Procurement Anbietern vorhandene Hürden abgebaut werden. Wenn Klassifikationen vorhanden sind und Amazon die zentrale Verrechnung über ein One-Creditor-Modell umsetzen kann, wird Amazon zum relevanten Lieferanten in der C-Artikel Beschaffung. Als beschaffendes Unternehmen kann ich den Marktplatz in mein eigenes Ökosystem integrieren und erhalte dadurch Transparenz über den tatsächlichen Bedarf. Dies ist die Datenqualität auf der strategische Lieferanten entwickelt werden und „einmalige“ Bedarfe sinnvoll abgewickelt werden können.

Experte Unternehmensentwicklung
Peter Prütting lotst die digitale Transformation bei GS SCHENK. Er teilt seine Erfahrungen aus 13 Jahren Change in Familienunternehmen. Seine Philosophie ist: vom Menschen gedacht, von Werten geleitet, mit IT umgesetzt. Kollegen schätzen ihn als bodenständige Führungskraft. Energie tankt er in der Natur beim Mountainbiken.

Quellen

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Was ist Maverick-Buying und welche Auswirkung hat es auf den Einkauf?

Der Einkauf definiert die Lieferanten und sorgt für einen einheitlichen Beschaffungsprozess. Trotzdem kommt es immer wieder vor, dass die Finanzabteilung Rechnungen von unbekannten Lieferanten erhält. Diese Situation wird als Maverick Buying bezeichnet. Erfahre welche Gründe es dafür gibt und wie du damit umgehen kannst.

Erklärung von Maverick-Buying

Maverick Buying kann in unterschiedlichen Ausprägungen auftreten. Diese werden in der folgenden Abbildung dargestellt.

  • Am Einkauf vorbei (#1): Der Mitarbeiter sucht selbst den Lieferanten aus und verhandelt Konditionen. Der Einkauf wird komplett umgangen und bekommt vom Vorgang erst durch die Rückfrage (uns fehlt ein Auftrag im System) der Finanzabteilung mit.
  • Am Rahmenvertrag vorbei (#2): Der Einkauf wird mit in die Lieferantenwahl einbezogen. Jedoch werden die Konditionen des Vertrages nicht genutzt. Zum Beispiel werden alternativen zu den verhandelten Teilen gekauft oder die bereits ausgehandelten Preise nicht genutzt.
Was ist Maverick Buying?

Das unkontrollierte Einkaufen vorbei am vorgegebenen Beschaffungsprozess durch den Mitarbeiter. Der Begriff Maverick leitet sich vom Rinderzüchters Samuel A. Maverick (1803 – 1870) ab, der seine Rinder, anders als damals üblich, nicht brandmarkte.

Typen von Maverick-Buying
Ausprägungen von Maverick Buying

Gründe für Maverick Buying

Weshalb wird der Einkauf oder der Beschaffungsprozess nicht genutzt? Das kann verschieden Gründe haben:

  • Unwissenheit: Mitarbeiter kennt den Beschaffungsprozess und Rahmenverträge mit Lieferanten nicht
  • Gesamtkosten bleiben unberücksichtigt: Die Kosten aus dem Teil und dem Beschaffungsprozess werden nicht berücksichtigt. Daher wird sich für ein günstigeres Teil bzw. Artikel entschieden und die hohen Kosten des Beschaffungsprozesses außer Acht gelassen.
  • Subjektive Wahrnehmung der Fachabteilung: Die Fachabteilung ist der Meinung, dass die Teile von einem anderen Lieferanten besser geeignet sind oder dort ein besserer persönlicher Kontakt besteht
  • Erfahrung des Mitarbeiters: Aus mangelndem Vertrauen und schlechten Erfahrungen mit dem Fokus-Lieferanten wird sich für einen anderen Lieferanten entscheiden
  • Verfügbarkeit: Fehlende Verfügbarkeit einer bestimmten Variante oder bei einem Montageeinsatz kann nicht auf die definierten Beschaffungsprozesse, aus Zeitdruck, zurückgegriffen werden.
  • Zusammenarbeit: Einkauf sieht sich nicht als Partner der Fachabteilungen und fokussiert sich auf die Kennzahl „Savings“.
  • Usability: Die eingesetzten Systeme oder Prozesse sind für den Mitarbeiter aufwändig zu bedienen

Welche Nachteile entstehen durch Maverick Buying?

Die Folgen vom wilden Kaufen am Einkauf haben finanzielle Auswirkungen auf die Unternehmung. Folgende Nachteile können angeführt werden:

  • Steigerung der Prozesskosten, da Wareneingang, Finanzabteilung und Einkauf unnötige Tätigkeiten leisten müssen
  • Der Einkauf kann gekaufte Teile in den Lieferantengesprächen nicht berücksichtigen
  • Durch den unsichtbaren Bedarf kann der Einkauf im Lieferantenmanagement nicht die passenden Lieferanten oder Rahmenverträge definieren
  • Rechtssicherheit bei Reklamationen
  • Risikomanagement durch den Einkauf greift nicht
  • Hohe Anzahl an Lieferanten
  • Fehlende Kostentransparenz

Wie wird die Maverick-Buying-Quote berechnet?

Bei der Maverick-Buying-Quote stellt sich die Frage welche Kennzahl erfasst werden soll? Wie oben beschrieben gibt es zwei Ausprägungen. Der Kauf am Einkauf vorbei oder der Kauf am Rahmenvertrag vorbei.

vMit der folgenden Formal lässt sich schnell der Kauf am Einkauf vorbei berechnen. Bei der Quote für den „Kauf am Rahmenvertrag vorbei“ benötigst du aus meiner Sicht eine klare interne Definition und ein passendes System, dass die Definition auswertbar macht.

Maverick-Buying Rechnung
Maverick-Buying-Quote

Das Einkaufsvolumen kannst du über dein Beschaffungssystem ermittelt. Bei 1,0 Mio. Euro Einkaufsvolumen und 1,4 Mio. Euro Finanzvolumen (beglichene Rechnungen) erhältst du eine Quote von 71%. Damit würde dein Unternehmen, laut der Studie von Mercateo und der HTWK Leipzig, der Maverick-Buying-Quote von Unternehmen mit einem nicht einheitlichen und manuellen Einkaufsprozessentsprechen.

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Autor

Wie kann Maverick-Buying verhindert werden?

Die Ansätze gehen vom konsequenten Überwachen und Sanktionierung bei Verstößen (konfrontativ) bis dahin, dass der Mitarbeiter als interner Kunde wahrgenommen wird (partnerschaftlich). In diesem Fall sieht sich der Einkauf als Dienstleister, der den Mitarbeiter begeistern möchte. Je nach Ansatz können die folgenden Ansätze umgesetzt werden:

Fazit

Maverick-Buying hat seinen Namen einem Rinderzüchter zu verdanken, der sich nicht an die damaligen Regeln gehalten hat. Das Kaufen vorbei an dem Beschaffungsprozessen kann aus Gründen wie der Unwissenheit des Mitarbeiters oder der fehlenden Usability des Einkaufssystems entstanden sein. Dies hat negative Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg, da der Einkauf die Transparenz des Bedarfes angewiesen ist. Denn nur auf dieser Basis kann ein sinnvolles Management im Einkauf erfolgen.

➡️ Erfahre warum der Mitarbeiter aus der Fachabteilung der wahre Entscheider ist

Viele Ansätze beschreiben, dass die Lösung darin besteht den Mitarbeiter oder Fachabteilung zu kontrollieren, um das Maverick Buying in den Griff zu bekommen. Ich bin der Meinung, dass die Maverick-Buying-Quote die Fähigkeit des Einkaufes darstellt die Fachabteilungen zu führen. Denn wenn Mitarbeiter und Fachabteilungen einbezogen werden und deren Bedürfnisse erfüllt sind, dann wird automatisch die Quote sinken. Denn der Bedarfsträger bzw. die Fachabteilung ist der wahre Entscheider. Warum? Das erfährst du im nächsten Blogbeitrag.

Experte Unternehmensentwicklung
Peter Prütting lotst die digitale Transformation bei GS SCHENK. Er teilt seine Erfahrungen aus 13 Jahren Change in Familienunternehmen. Seine Philosophie ist: vom Menschen gedacht, von Werten geleitet, mit IT umgesetzt. Kollegen schätzen ihn als bodenständige Führungskraft. Energie tankt er in der Natur beim Mountainbiken.

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