Der Mangel bestimmt unser Leben. Das gleiche gilt für Pflanzen. Das Wachstum wird von der knappsten Ressource bestimmt. Im Regelfall betrifft dies die Nährstoffe Kohlenstoffdioxid, Wasser oder Licht. Dieser Mangel kann nicht durch den Überfluss anderer Ressourcen ausgeglichen werden. Dies wurde im Minimumgesetz in der Naturwissenschaft festgehalten.

Mitte des 19. Jahrhunderts machte der Chemiker Justus von Liebig diese Entdeckung als Minimumgesetz populär. Er entwickelte auf Grund dieses Wissens Mineraldünger. Die Erträge in der Landwirtschaft wurden ab diesem Zeitpunkt deutlich gesteigert.

Ich möchte dieses Gesetz mit dem Bild eines Fasses verdeutlichen. Das Fass symbolisiert die gesamte Pflanze. Die Flüssigkeit im Fass steht für das Wachstum der Pflanze. In diesem Beispiel ist der knappste Nährstoff Wasser. Erhält nun diese Pflanze mehr Wasser, kann es zum Wachstum kommen. Verglichen mit dem Bild wird die Daube mit der Bezeichnung Wasser an Höhe gewinnen und so für mehr Wachstum sorgen. Die kleinste Daube, also das kürzeste der Langhölzer, entscheidet über das Wachstum.

Engpass
Minimumgesetz nach Carl Sprengel 1828

In unserem Beispiel ist das Wasser der Engpass für das Wachstum der Pflanze. Aus meiner Sicht beschreibt das Wort Engpass (die kürzeste Daube) den Sachverhalt am besten. In der Literatur wird dies auch als Minimumfaktor oder kybernetisch wirkungsvollster Punkt beschrieben.

Suche nach dem Engpass in der Wirtschaft

Ist dieses Naturgesetz auch in der Wirtschaft zu beobachten? Dieser Frage ging der Betriebswirt Wolfgang Mewes nach. Er analysierte tausende erfolgreiche Unternehmen. Dabei stellte sich heraus, dass diese unbewusst oder bewusst dem Gesetz des „Engpasses“ folgen. Denn viele dieser Unternehmungen legten ihre Energie auf die kürzeste Daube. Aus der Analyse entwickelte Wolfgang Mewes die engpasskonzentrierte Strategie (EKS®).

Das folgende Bild zeigt beispielhaft einen Engpass. Das Wachstum des Unternehmens, also die Flüssigkeit, kann nicht vollständig im Fass aufgefangen werden da es einen Engpass beim Personal (z.B. durch Fachkräftemangel) gibt. Auch wenn die Nachfrage von Kunden steigt, die Sichtbarkeit des Unternehmens hervorragend ist oder genügend Finanzen vorhanden sind kann das Unternehmen nicht wachsen. Wie bei einer Pflanze ist Wachstum notwendig, um lebendig zu bleiben.

Beispiel für einen Engpass in einem Unternehmen

Die 4 Prinzipien der EKS®-Strategie

In den folgenden zwei Abschnitten erläutre ich dir die EKS®-Strategie. Dieser Abschnitt beschäftigt sich mit den Verhaltensgrundsätzen. Diese wurden in vier Prinzipien zusammengefasst. Der zweite Abschnitt zeigt Schritte wie du Engpässe identifizierst und zur Erfüllung der wichtigsten Bedürfnisse deiner Zielgruppe kommst.

Verhaltensgrundsätze

Prinzipien engpasskonzentrierte Strategie Mewes
Die 4 Prinzipien der EKS®

1. Ganzheitliche Spezialisierung

In unserer Kultur ist Spezialisierung ein Begriff für spezielle Produkte geworden. Im Kontext dieser Strategie geht es nicht um Produkte, sondern sich auf eine spezielle Kundengruppe zu fokussieren. Angenommen wir übernehmen ein Restaurant. Dort spezialisieren wir uns auf typisches Essen aus der Toskana. Dies wäre eine Spezialisierung auf das Produkt und nicht auf den Kunden. Bei der ganzheitlichen Spezialisierung geht es darum sich auf die Bedürfnisse des Kunden zu fokussieren. Wenn es unserer Zielgruppe darum geht einen Ort zum kreativen Austausch zu finden, dann würden wir unser Restaurant dem Anpassen. Neben leckeren Snacks sorgen wir für Sitzgelegenheiten, die zum Austausch einladen. Wir schaffen beschreibbare Wände, um Ideen festzuhalten oder veranstalten Impulsabende.

Ziel der ganzheitlichen Spezialisierung ist es die komplexen Bedürfnisse seiner Kunden zu lösen. Denn neben dem kreativen Austausch, kann es unseren Kunden auch Wertschätzung oder um das Knüpfen neuer Kontakte gehen. Um an diesem Punkt zu arbeiten, empfehle ich die Verwendung der Value Proposition Canvas.

2. Minimumprinzip

Wie in der Einleitung beschrieben geht es in diesem Prinzip darum die kürzeste Daube zu finden. Denn dies ist der wirksamste Punkt, der deinem Unternehmen zum Erfolg verhilft. Wenn dieser Engpass gelöst wird, dann hat dies positive Auswirkungen auf das ganze System. Wenn die dargestellte Daube im Bild (Engpass) verlängert wird, so kann das Fass deutlich mehr Inhalt fassen. Somit kommt es zu Wachstum.

kybernetisch wirkungsvollster Punkt
Der Engpass – Kybernetisch wirkungsvollster Punkt – kürzeste Daube

Für den Erfolg deiner Unternehmung ist es wichtig die Engpässe des Kunden zu lösen. Das gleiche Prinzip gilt auch für dein Unternehmen, denn es gibt auch interne Engpässe. Um dies zu verdeutlichen, möchte ich dich mit in die Situation eines Restaurants und Ehepaars nehmen.

Beim Engpass des Kunden geht es darum das brennendste Bedürfnis zu lösen. In unserem Fall möchte das Ehepaar einen unvergesslichen Hochzeitstag verbringen. Dazu entscheiden sich die Beiden einer Empfehlung von Freuden zu folgen und in das örtliche Restaurant zu gehen.

Wichtig ist, dass der Engpass des Kunden immer wichtiger ist als der interne Engpass!

Stellen wir uns vor wir leiten dieses Restaurant und eines unserer Ziele ist es unvergessliche Momente zu erzeugen. Dann ist es entscheidend im Servicebereich Personen mit Charme und Charisma zu haben. Sollten wir diese Personen nicht im Team haben, dann ist dies mit hoher Wahrscheinlichkeit unser interner Engpass. Denn dann erfüllen wir nicht das Bedürfnis unserer Kunden, obwohl wir über eine exzellente Außendarstellung verfügen, vorzügliches Essen bieten und unser Ambiente einzigartig ist. Wichtig ist, dass der Engpass des Kunden immer wichtiger ist als der interne Engpass!

Minimumfaktor
Interner vs. externer Engpass

3. Immaterielles vor Materiellem

Mewes versteht unter immateriellen Werten das Wissen über die Kundenbedürfnisse und das was man bei den Versuchen die Probleme zu lösen gelernt hat. Die Idee ist dem Kunden deutlich besser zu kennen als alle anderen Anbieter auf dem Markt. Dadurch soll der „Besitz“ der Zielgruppe erreicht werden. In anderen Worten: Wer die Bedürfnisse am besten bedient gehört die Zielgruppe. Wer der Besitzer der Zielgruppe ist wird im finanziellen Bereich dafür entlohnt.

Zurück zu unserem Restaurant für den kreativen Austausch. Nachdem wir festgestellt haben, dass es unseren Kunden um den kreativen Austausch geht, haben wir uns intensiv damit beschäftigt. Uns ist aufgefallen, dass es viele Kunden gibt, die strak im Austausch sind, jedoch sich schwer tun ins Gespräch zu kommen. Dazu entwickeln wir ein Format wie wir Gäste zusammenbringen und moderieren vorsichtig die ersten Minuten. Unser Restaurant entwickelt sich zu einem moderierten Co-Working-Space. Also einem Ort an dem Menschen zum Arbeiten zusammenkommen. Dabei kann die Nahrungsaufnahme weiterhin ein wichtiger Faktor sein.

4. Nutzenmaximierung

Der Nutzen ist wichtiger als finanzielle Gewinne. Mit der engpasskonzentrierten Strategie geht es darum echte Probleme von Menschen zu lösen. Es geht darum zu wachsen, indem der Engpass gelöst wird. Danach gibt es einen nächsten Engpass, der zu lösen ist. Wie das Bild mit dem Fass zeigt, gibt es eine weitere kürzeste Daube. Diese gilt es zu lösen. Menschen werden dafür bereit sein einen finanziellen Gegenwert zu leisten.

Nutzenmaximierung bedeutet Werte für Menschen zu schaffen, auch wenn es vielversprechende Wege für Ertragsmaximierung gibt.

Über soziale Medien wie Facebook oder Instagram sind wir im Stande Bilder zu zeichnen die nicht der Realität entsprechen. Viele Menschen folgen diesen vermeintlichen Bildern und lassen sich dadurch manipulieren. Es gibt viele Ansätze, die auf Manipulation des Kunden setzten. Dies ist nicht das Ziel der engpasskonzentrierten Strategie. Nutzenmaximierung bedeutet Werte für Menschen zu schaffen, auch wenn es vielversprechende Wege für Ertragsmaximierung gibt.

Die 7 Schritte der EKS® Strategie

Auf Basis der oben aufgeführten Verhaltensgrundsätze schlägt die engpasskonzentrierte Strategie die folgenden Schritte vor. Ziel ist es die Bedürfnisse der Zielgruppe immer besser kennen zu lernen. Ist einmal der Engpass gefunden gilt es den nächsten zu finden und die Schritte erneut zu gehen. Damit wird sichergestellt, dass die Unternehmung sich mit dem Kunden entwickelt und nicht durch Veränderung der Bedürfnisse irrrelevant wird.

  1. Spezielle Stärken
  2. Nutzenpotential
  3. Erfolgversprechendste Zielgruppe
  4. Größter Engpass der Zielgruppe
  5. Innovationsstrategie
  6. Kooperationsstrategie
  7. Konstantes Grundbedürfnis

Die Beschreibung der Schritte soll dir als Impulse dienen. Tiefere Einblicke mit Beispielen findest du in diesem Buch (Das große 1×1 der Erfolgsstrategie ISBN 978-3-86936-001-0).

Engpasskonzentierte Strategie
Erläuterung der EKS® Strategie

1. Spezielle Stärken

Nach dem Ansatz „Stärken stärken“ plädiert Mewes sich auf seine persönlichen Stärken zu konzentrieren. Um die IST-Situation und spezielle Stärken zu analysieren, kannst du dir diese Fragen stellen‘?

  • Was macht mich Einzigartig?
  • Was sind meine Stärken?
  • Welche Stärke kann ich weiter ausbauen?
  • Welche Schwächen möchte ich vernachlässigen?
  • Wie bewerten andere Personen meine Stärken?

2. Nutzenpotential

Im zweiten Schritt geht es darum sich seine Leistungen anzusehen. Die Leistung mit dem größten Nutzenpotenzial eignet sich für die Spezialisierung. Auf diese soll ab sofort der absolute Fokus liegen. Bei der Analyse helfen folgende Punkte:

  • Besser der erste im Dorf als der zweite in der Stadt!
  • Auf welche Bedürfnisse zielt die ausgewählte Leistung ab?
  • Wie hoch ist der Wettbewerb?
  • Muss ich mich noch spitzer aufstellen, um der Beste in meiner Nische zu werden?
  • Welchen potenziellen Kunden kann ich konkret dazu befragen?

3. Erfolgversprechendste Zielgruppe

Welche Zielgruppe benötigt deine Leistung am stärksten? Bei dieser Frage sollen die Ergebnisse aus Schritt eins „spezielle Stärken“ und Schritt zwei „Nutzenpotential“ helfen. Hier findest du weiter Fragen:

  • Welche Kunden werden mich lieben?
  • Wie kann ich meine Zielgruppe unter Berücksichtigung der gleichen Bedürfnisse zusammenfassen?
  • Kann ich die Zielgruppe eindeutig beschreiben?
  • Wen aus meiner „neuen“ Zielgruppe kann mir Feedback zu meiner Leistung geben?
  • Was lerne ich daraus und kann welche Erkenntnisse kann ich direkt in Schritt 1 + 2 einfließen lassen?

4. Größter Engpass der Zielgruppe

In diesem Schritt geht es darum die „kürzeste Daube“, also den größten Engpass, deiner Zielgruppe zu finden. Hierzu gibt es viele Ansätze wie qualitative Interviews oder Umfragen. Ich persönlich halte es mit Henry Ford:

 „Wenn ich die Leute gefragt hätte, was sie wollen, hätten sie gesagt: schnellere Pferde.“

Henry Ford

Daher empfehle ich eine Hypothese zum größten Engpass zu formulieren. Auf dieser Basis kann ein Prototyp (passende Leistung) erstellt werden. Dies kann eine Website mit der geplanten Leistung sein oder ein Produkt, dass ich einigen ausgewählten Kunden verkaufe. Aus der Reaktion der Zielgruppe und den Lerngewinnen entwickelt sich deine Hypothese weiter und ein neuer Prototyp kann erstellt werden. Nach mehrmaligen durchlaufen dieses Prozesses findest du den größten Engpass deiner Zielgruppe.

➡️ Meine Mission ist deiner Einzigartigkeit einen Platz in der digitalen Welt zu schaffen. Solltest du dich Fragen wie du den größten Engpass findest oder digital diesen platzierst spreche mich an. Mit Peter arbeiten.

5. Innovationsstrategie

Unter Innovation versteht die engpasskonzentrierte Strategie das stetige Optimieren des Leistungsversprechen. Dieser Schritt dreht sich um die Fragestellung wie stetig Optimierungen produziert werden können. Wichtig, diese Begrifflichkeit weicht vom Üblichen Verständnis, der Innovation als neues Produkt oder Service ab. Folgende Fragen sollen helfen die stetige Optimierung am Engpass des Kunden zu erzeugen:

  • Was heißt es für mich persönlich innovativ zu denken?
  • Wie kann ich meine Kunden in den Innovationsprozess mit einbinden?
  • Wie können systematisch Optimierungen gesammelt und bewertet werden?

6. Kooperationsstrategie

Ein afrikanisches Sprichwort sagt: „Wenn du schnell gehen möchtest, gehe allein, wenn du weit gehen möchtest, gehe mit anderen zusammen!“ Auf diese Weisheit bauen Kooperationen auf.  Ziel ist es Partner zu finden die das eigene Leistungsversprechen zu optimieren. Mit der Weiterentwicklung der Leistungen reichen die eigenen Stärken, aus Schritt eins, nicht mehr vollständig aus. Deshalb ist es zu empfehlen einen Partner mit speziellen Fähigkeiten zu finden der das Kundenerlebnis deutlich verbessert. Folgende Punkte vertiefen diesen Schritt:

  • Kooperationen sind erfolgreicher als Wettbewerb!
  • Wer sind geeignete Partner?
  • Welche Werte sollen geteilt werden?
  • Wie soll bei Interessenskonflikten gehandelt werden?

7. Konstantes Grundbedürfnis

Wie kann ich langfristig erfolgreich bleiben?  Darum geht es im siebten Schritt. Das Leistungsversprechen wurde auf Grund deiner speziellen Stärken optimiert. Danach wurde eine passende Zielgruppe gefunden und der größte Engpass identifiziert. Durch die Innovationstrategie und Kooperationen wurde die Leistung für den Engpass optimiert. Nun stehen wir vor der Frage nach dem richtigen Fokus für weitere Entwicklungen. Der Frage nach dem konstanten Grundbedürfnis. Zum Beispiel ist das Grundbedürfnis nach Mobilität konstant. Menschen möchten sich von A nach B bewegen. Lösungen wie Auto, Fahrrad oder Car-Sharing passen sich dem Kundenbedürfnis an. Daher führt die EKS® Strategie diese Leitsätze an:

  • Spezialisiere dich auf konstante Grundbedürfnisse, statt auf Lösungen!
  • Integriere das konstante Grundbedürfnis in die Unternehmensziele!
  • Wichtig ist der Besitz der Zielgruppe, statt dem Besitz von Produktionsmitteln!
  • Werde der beste Problemlöser und Innovator deiner Branche!

Du hast ein kleines Unternehmen und suchst einen Partner, der dir dabei hilft? Meine Mission ist es deiner Einzigartigkeit einen Platz in der digitalen Welt zu schaffen. Hier erfährst du mehr über meinen Ansatz.

Fazit

Die engpasskonzentrierte Strategie ist eine Managementlehre vom absoluten Fokus auf Kundenbedürfnisse und -probleme. Wolfgang Mewes war Vorreiter mit diesem Ansatz als er die EKS® Strategie in den siebziger Jahren entwickelte. Aus meiner Sicht benötigen wir ein anderes Handeln und Denken in unseren Unternehmungen, damit wir den Herausforderungen wie Umwelt, Verdrängungswettbewerb oder dynamischen Märkten bestehen können. Diese Strategie hat Überschneidungspunkte zum agilen Management. Bei agiler Vorgehensweise geht es um proaktive und flexible Anpassungen an die Kundenbedürfnisse. Die engpasskonzentrierte Strategie scheitert, wenn der finanzielle Gewinn wichtiger wird als der Kundennutzen. Zudem reicht es nicht aus den Kunden zu „interviewen“, sondern es ist nötig immer wieder sich tief mit den Bedürfnissen der Zielgruppe auseinander zusetzten. Für mich persönlich ist der Begriff „Engpass“ zu einem Ausdruck meiner intuitiven Arbeitsweise geworden. Ich habe diese Strategie erfolgreich unbewusst wie auch bewusst angewandt. Für mich gehört diese zu den Geheimtipps der Managementlehre.

FAQ – Häufig gestellte Fragen zur engpasskonzentierten Strategie

Was ist die engpasskonzentrierte Strategie?

Dies ist ein Management-Ansatz, der zum Ziel hat, der Besitzer der Zielgruppe zu werden. Um dies zu erreichen, wird systematisch der Engpass des Kunden analysiert. Die Lösung der Bedürfnisse und Probleme des Engpasses ist Fokus aller Handlungen.

Welche Firmen haben die engpasskonzentrierte Strategie bisher eingesetz?

Zu den Firmen, die diese Strategie einsetzen oder eingesetzt haben gehört Paulus-Lager mit einer EDV-Software für Handwerksbetriebe, Würth mit der ORSY® (Ordnungssystem) Lösung, Kieser Training mit der Spezialisierung auf Rücken und Büroangestellten, Zahnmedizinischen Zentrum Berlin mit ganzheitlichen Leistungen rund um schöne Zähne.

Was sind die 4 Prinzipien der EKS® Strategie?

Ganzheitliche Spezialisierung, Minimumprinzip, Immaterielles vor Materiellem, Nutzenmaximierung

Was beschreibt das Minimumgesetz?

Dies ist eine Beobachtung aus der Naturwissenschaft. Das Wachstum von Pflanzen wird durch die Ressourcen eingeschränkt die am knappsten ist. Diese Ressource wird als Minimumfaktor bezeichnet.

Quellen

Das richtige Werkzeug zur richtigen Zeit an der CNC-Maschine zu haben. Dabei an Transparenz zu gewinnen und nebenbei Prozessinnovationen zu treiben. Das ist das Tagesgeschäft von Falk Clement. Als eBusiness Berater mit Schwerpunkt automatisierte Materialausgabesysteme hilft er Unternehmen Transparenz und Effizienz zu schaffen. Aus dem Gespräch mit Falk lernst du wie er mit Prozessinnovationen umgeht und welche Tipps es gibt Innovationen erfolgreich zu treiben!

Wie es mittlerweile üblich ist, treffen wir uns in einer Videokonferenz. Ich weiß jetzt schon, dass das Interview mit Falk ein spannendes wird. Denn neben seinen über 150 Kundenprojekten aus 4,5 Jahren ist er begeisterter Bergsportler, Fußballer, bekennender Christ und nennt Rosenheim sein Zuhause. Im Kern seiner Projekte dreht es sich um Werkzeugausgabesysteme, die in der Fertigungshalle stehen und aus dem der Mitarbeiter rund um die Uhr Werkzeuge wie z.B. Bohrer entnehmen kann. Falk korrigiert mich an dieser Stelle: „Für mich sind dies Materialausgabesysteme, denn neben Werkzeugen können auch Sicherheitsschuhe, Schlüssel für Gabelstapler oder Halbteile organisiert werden“.

Garant Tool24
Beispiel einer Materialausgabe Pick One / Locker Quelle: Falk Clement

Was ist eine Prozessinnovation?

Es gibt verschiedene Sichtweisen auf diese Begrifflichkeit. Daher möchte ich dir die folgende anbieten. Der ehemalige österreichische Finanzminister und Wissenschaftler Joseph Schumpeter definierte Innovation als Prozess der schöpferischen Zerstörung. Das lateinische Wort dafür heißt innovare. Wörtlich übersetzt kann dies als „Neuerung“ oder „Erneuerung“ beschrieben werden. Ich persönlich erkenne Services oder Produkte erst als Innovation an, wenn der Kunde dies auch als „Erneuerung“ aufnimmt.

Innovation:

  • Prozess der schöpferischen Zerstörung
  • Erneuerung, die vom Kunden als solche wahrgenommen wird

Prozess:

Lohnen sich Innovationen? ➡️ Die Antwort findest du hier.

Für Falk besteht der Kern von Prozessinnovation darin: „Für mich heißt dies, Prozesskosten zu verringern und Transparenz zu schaffen. Im Bereich von Materialausgabesystemen geht es um die Frage wie viel Zeit der Kunde für die Organisation im Vergleich zum Artikelwert aufwendet.“

Beispiel für eine Prozessinnovation

Ein Beispiel, das ich nicht auf der Rechnung hatte, bringt Falk ein. Der Ben-Gurion-Flughafen gilt als einen der sichersten der Welt. Dabei hat Israel ein hohes Potential für Terror-Anschlägen. Bei der Sicherheits-Strategie wird der Fokus auf persönliche Kommunikation statt auf Hardware gesetzt. Fluggäste werden vom Personal aufmerksam beobachtet. Sollten Auffälligkeiten festgestellt werden, so werden diese von Sicherheitsbeamten in zivil in ein Gespräch verwickelt. So schafft es Israel ein hohes Sicherheitslevel zu halten. Die Erneuerung des Prozesses besteht darin, dass nicht Körperscanner für Sicherheit sorgen, sondern die menschliche Kommunikation.

Fliessband
Moving Assembly Line Quelle: Ford

Die wohl berühmteste Prozessinnovation in der Fertigung, ist das Fließband von Henry Ford. 1913 revolutionierte er damit die Fertigung von Automobilien. Er stellte die Fertigung seines Automobils „Model-T“ auf ein mechanisches Fließband um. Anstelle des Fahrgestells an einem Arbeitsplatz von A-Z zu produzieren, durchläuft dieses unterschiedliche Stationen. In einer Station erfolgt immer die gleiche Tätigkeit wie z.B. Montage des Motors. Die sogenannte erste „moving assembly line“ steigerte die Fertigung um das Achtfache. Dadurch war es möglich den Preis seines Produktes zu verringern und die Löhne seiner Mitarbeiter zu erhöhen. 

Materialausgabesystem als Auslöser der Prozessinnovation

Sicherlich hast du dir bereits gedacht: Was hat eine Hardware, also ein Materialausgabesystem mit einer Verbesserung des Prozesses zu tun? Technologie kann ein Werkzeug für eine andere Arbeitsweise werden. In einem Fertigungsbetrieb unterliegen Messmittel einer Kalibrierungspflicht. Damit soll sichergestellt werden, dass zum Beispiel die Anzeige von 6,35mm auf dem Messschieber (umgangssprachlich Schieblehre) auch dem tatsächlichen Wert entspricht. Wenn jeder Mitarbeiter einen Messschieber besitzt und diesen an unterschiedlichen Orten ablegt, dann kann nie sichergestellt werden, dass zum richtigen Zeitpunkt dieses Messmittel in die Kalibrierung gehen kann. Bei der Einführung eines Materialausgabesystems wird ein Lagerplatz definiert und nach festgelegten Parametern erfolgt die automatisierte Aufforderung zur Kalibrierung. Dies ist im Vergleich zum vorherigen Prozess eine grundsätzliche Veränderung, da nun das Messmittel nach Beendigung der Arbeit vom Mitarbeiter in das System zurückgegeben wird. Dadurch ist auch ein geringerer Bestand von Messschiebern umsetzbar, da nicht jeder Mitarbeiter einen an seinem Arbeitsplatz benötigt.

Ein anderes Ziel ist die Sicherstellung der Verfügbarkeit von produktionskritischen Materialen. In diesem Zusammenhang ist Vernetzung ein wichtiger Baustein. Falk fügt an: „Ich finde es wichtig, Systeme zu vernetzen, da dies Prozesskosten spart“. Laut Falk werden vor allem Schnittstellen zu E-Procurement-Systemen sehr gut angenommen. Ein E-Procurement-System dient dem Einkauf der Organisation der Bestell- und Rechnungsabwicklung.  Der Vorteil der Vernetzung zwischen Materialausgabesystem und E-Procurement-System ist, dass dadurch Einkaufsrichtlinien sichergestellt werden und die Auslösung der Bestellung beim Lieferanten erst nach Genehmigung erfolgt. Damit wird der Bedarf transparent und kann besser organisiert werden.

Der schnelle Tod der Innovation

Verwendung als Schubladenschrank

Oftmals stellt sich die Frage, ob und wie die Mitarbeiter eine neue Methode oder Arbeitsweise in ihren Arbeitsalltag übernehmen. Wenn dies nicht der Fall ist, dann wird eine Hardware installiert und eben nicht ein Prozess erneuert. In unserem Interview erzählt Falk: „Es gibt Kunden, die verwenden das Materialausgabesystem wie einen Schubladenschrank. Die automatisierte und integrierte Bestandführung wird nicht genutzt. Daher laufen Mitarbeiter jeden Tag zum Vorgesetzten und berichten was nachbestellt werden muss.“ Dabei hilft die Aktivierung der Bestandführung die Beschaffungsprozesse erheblich zu verkürzen, indem der Schrank bei Unterschreiten der Meldebestände automatisch die Bestellung an den jeweiligen Lieferanten versendet.

Materialausgabesystem Master
Master Systeme von Gühring (TM Master) Quelle: Gühring

Fehlender Ansprechpartner:in

Neben dem fehlenden Change-Management gibt es weitere Beispiele in denen es „kein Gesicht“ für die Veränderung gibt, wie Falk zu sagen pflegt. Er zeigt dies an dem Beispiel von Feuersteins: „Wenn es niemanden gibt, der das Materialausgabesystem mit Inhalten versorgt und der dies als interner Verkäufer vertritt, schaffe ich die erfolgreiche Implementierung nicht. Dies kommt den Feuersteins gleich, die ihr Auto mit den Füßen antreiben. Wenn ich also dem System kein Gesicht gebe, dann gleicht das einem Auto, bei dem der Motor herausgenommen wird, um mit den Füßen zu fahren.“  Im Beispiel von Falk wird nicht das mögliche Potential des Motors genutzt. Daher fährt das Auto nicht mit 200 km/h von A nach B, sondern nur in Schrittgeschwindigkeit.

Familie Feuerstein
Familie Feuersein fährt mit dem Auto Quelle: Foto Hanna-Barbera-Productions

Unsichtbare Prozesskosten

Sein nächstes Beispiel kann auch wieder gut mit einem Auto verglichen werden. Bei diesem Auto wird nie in den fünften Gang geschalten, obwohl es bis zum sechsten möglich wäre. „Ich habe einen weiteren Kunden, der ein Lagerlift-System im Einsatz hat. Die Option ist vorhanden, diesen als Erweiterung inkl. der Bestände in das Materialausgabesystem zu integrieren. Jedoch bestellt der Kunde alles manuell nach, was sich in diesem System befindet, obwohl es automatisiert möglich wäre.“ Mich interessiert, weshalb die Integration nicht angegangen wird. Dort verweist Falk auf die Prozesskosten, die nicht sichtbar sind und somit der Nutzen nicht erkannt wird. Prozesskosten sind Aufwände, die durch den Einsatz von Arbeitszeit entstehen. Da der Nutzen nicht erkannt wird, stellt der Implementierungsaufwand die Hürde der Umsetzung dar. Diese drei genannten Beispiele zeigen, wie das Innovationspotential durch ein Materialausgabesystem erfolgreich beerdigt werden kann.

Lift System
Beispiel für ein professionelles Lagerlift-System Quelle Kardex

Erfolgsfaktoren bei der Einführung von neuen Prozessen

Wenn ein Mitarbeiter das Warum versteht, kann er besser die Neuerung nachvollziehen und sich am neuen Prozess beteiligen. Falk meint dazu „Ich mache damit mein Unternehmen besser und somit auch meinen Mitarbeiter. Es ist nicht nur ein Programm, daher ist es wichtig seine Mitarbeiter abzuholen“. Wie kann jedoch dieses Abholen praktisch aussehen?

Falk beantwortet die Frage sofort „Mit Vertrauen. Dem Mitarbeiter zu vertrauen, macht den Unterschied. Zutrauen ist für Menschen wichtig. Ich habe gelernt, dass es wichtig ist Menschen erstmal machen zu lassen und zu beobachten. Lücken im neuen Prozess können mit kleinen Schulungen dann geschlossen werden. Langfristige Begleitung mit vielen kleinen Justierungen ist die Lösung.“ Fehlt dieser Wert, dann kann sich dies wie bei überfürsorglichen Eltern (Helikopter-Eltern) auswirken, die sich ständig in der Nähe ihrer Kinder aufhalten, um diese zu behüten. Dazu fügt Falk an: „Wenn Helikopter-Eltern ihren Kindern alles abnehmen, dann können Kinder nicht genügend Erfahrungen machen und auch kein Selbstvertrauen entwickeln. Genau diese Analogie sehe ich auch, wenn man als Führungskraft seinen Mitarbeitern per se nichts zutraut, dann werden diese im neuen Prozess unsicher bleiben!“

Richtiger Umgang mit Software

Bei der Innovation und Einführung neuer Prozesse ist in der Regel immer Software mit im Spiel. So auch bei der Einführung eines Materialausgabesystems. Software zeichnet alle Aktivitäten wie zum Beispiel die Interkation mit Mitarbeitern auf. Daher besteht die Möglichkeit, solche Systeme mit dem Fokus der Kontrolle einzusetzen. Um jedoch für den Projekterfolg zu sorgen, ist ein verantwortungsvoller Umgang mit den erhobenen Daten nötig. Auf dieser Basis entstehen die folgenden Mehrwerte:

  • Mitarbeiter erhält immer das benötigte Werkzeug
  • Einsparung von wertvollen Ressourcen, da Materialien nicht zusätzlich an jedem Arbeitsplatz bevorratet werden
  • Leihartikel, wie der oben erwähnte Messschieber, sind kalibriert und am definierten Ort zu finden
  • Akkubetriebene Geräte werden im System geladen, sind immer einsatzbereit und auffindbar
  • Einkauf kann durch die automatisierte Nachbestellung Zeit sparen und Verfügbarkeit sicherstellen

Best Practice eines Kleinbetriebes

Wie die Einführung eines Materialausgabesystems Nutzen bringt, zeigt das Beispiel eines Kleinbetriebes. Dort arbeiten zehn Mitarbeiter, die als Monteure für elektrische Anlagen bei Brauereien unterwegs sind. Je nach Auftrag werden unterschiedliche Werkzeuge, Geräte und Material benötigt. Begeistert kommentiert Falk dieses Beispiel: „Das hat sich unser Kunde selbst überlegt. Darauf musst du erstmal kommen und es zeigt was passiert, wenn du Menschen machen lässt“.

Dieser Kunde hat sich den Master des Ausgabesystems gekauft. Der Master beinhaltet einen Touchscreen und steuert zentral weitere Schränke oder Lagersysteme. Die benötigten Elektrowerkzeuge standen bis dato im Lagerraum. Damit der Mitarbeiter über das Master-System alles über eine Oberfläche organisieren kann wurde der angrenzende Lagerraum integriert. Das System funktioniert wie ein Schubladenschrank, der nach Auswahl eines Materials über den Touchscreen die passende Schublade öffnet.

Die Elektrowerkzeuge, die im Lagerraum stehen, wurden ebenfalls integriert. Bei Auswahl eines Gerätes öffnet sich die erste Schublade. Dort befinden sich ein Schalter, der über ein Funksignal die Tür des Lagerraums öffnet. Nach der Bestätigung des Artikels am Master-System, schließt sich der Lagerraum wieder. Somit können Geräte mit einem höheren Platzbedarf im Lagerraum verstaut werden. Kleine Werkzeuge und Materialien finden im elektronischen Schubladenschrank selbst Platz. Da sich der Mitarbeiter anmelden muss, wird auf ihn auch das Gerät gebucht. Daher kann sein Kollege sehen, dass es gerade bei ihm mit auf Baustelle ist und danach seine eigene Auswahl definieren oder sich um eine Alternative bemühen.

Links: Falk Clement Rechts: Peter Prütting

Tipps und Tricks

Veränderung heißt, Menschen erfolgreich auf eine Reise mitnehmen. Daher sind Falk und ich der Überzeugung, dass folgende Tipps und Tricks helfen. Wir freuen uns auf Ergänzungen im Kommentar oder auch wenn du einen der Punkte umsetzt.

  • Abendessen im privaten Rahmen organisieren und dort Beweggründe, Zielbild und Vision teilen
  • Geduld und Konsequenz leben
  • Verantwortlichen für die Veränderung definieren und somit die Wertigkeit gegenüber den Mitarbeitern ausdrücken
  • Anreize schaffen, die neuen Anforderungen umzusetzen

Darüber hinaus hat Falk Clement viele weitere Tipps und Tricks, die ich hier nicht alle unterbringen konnte. Möchtest du mehr erfahren, dann schreibe ihn gerne über Xing an.

Fazit

Prozessinnovation steht für eine Art der schöpferischen Zerstörung. Da bisheriges Handeln erneuert wird. Weil Menschen mit Menschen arbeiten und das Herz unserer Organisationen sind, ist es entscheidend die Beweggründe und das Zielbild zu erläutern. Daher ist es wichtig seine Mitarbeiter und Kollegen mit auf die Reise zu nehmen und Unsicherheiten mit kleinen Schulungen zu begegnen. Wer eine vertrauensvolle Umgebung schafft, wird mit Kreativität belohnt. Das Best Practice zeigt, wie aus einer guten Idee des Materialausgebesystems eine wertstiftende und ganzheitliche Lösung wurde. Aus meiner Sicht lohnt sich der herausfordernde Weg zu Innovationen.

Mit Peter arbeiten

Quellen

Bildquellen

Der Einkauf kann Innovationen im Unternehmen treiben und die Kraft des Netzwerkes nutzen. Wie dies funktioniert, erklärt Jan Albrecht, Head of Customer Success & Performance von Valuedesk. Erfahre spannende Einblicke aus dem Startup aus Bielefeld.

Der Titel Disrupting Procurement spricht mich sofort an. Wie wird sich der Einkauf entwickeln? Der Begriff Disrupting, also zerstören oder zerschlagen, ist vielversprechend. So fahre ich gespannt nach Berlin zum BME-Kongress „Disrupting Procurement“. Es ist ein sonniger Aprilvormittag und ein Ort mit Charakter. Der Kongress findet im Spreespeicher statt, neben den klassischen Programmpunkten, pitchen Startups rund um Einkaufsthemen. Dort begeistert mich der Pitch von Valuedesk, denn die Geschäftsidee hat das Potential den Einkauf zu revolutionieren!

Der Pitch von Valuedesk

Der Begriff Pitch kommt ursprünglich aus der Agenturbranche. Ziel ist es in einer kurzen Präsentation den Geschäftspartner oder Investor von der Geschäftsidee zu überzeugen. Im Rahmen des Kongresses trat auch Valuedesk in Person des Gründers Torsten Bendlin an. Die Geschäftsidee ist Optimierungsprozesse in Firmen transparent zu machen und damit die Umsetzung zu gewährleisten. Der Fokus liegt auf dem Einkauf und dessen Vernetzung zwischen Fachabteilungen und Lieferanten.

Im Pitch zieht Torsten ein Ass aus dem Ärmel, denn die Implementierung im Unternehmen präsentiert einer seiner Kunden. Es ist Christoph Harras-Wolff einer der drei Geschäftsführer der Dr. Wolff Gruppe. Diese ist bekannt durch die Marken Alpecin, Linola oder auch Plantur. Das Besondere an dem Startup von Torsten Bendlin ist, dass er Insider und Einkaufsexperte ist.

Thorsten R. Bendlin
Torsten R. Bendlin CEO Valuedesk

Die Entstehungsgeschichte

Hast du dich schon mal gefragt, was die Basis für Zusammenarbeit ist? Eine der Grundvoraussetzungen ist Transparenz, damit jeder von der gleichen Basis ausgeht. Dies gilt auch für die Daten. Jeder unter uns, der in den letzten Monaten Teil einer Collaboration-Kampagne mittels SharePoint, Groups oder Slack war, weiß, dass allein die Findung einer neuen einheitlichen Ordnerstruktur Kopfzerbrechen bereitet. Im Falle von Torsten Bendlin war die Herausforderung Transparenz und eine einheitliche Datenbasis in den Produktionsstandorten zu schaffen. Er war Konzerneinkaufsleiter in der Nolte Gruppe. Nolte ist ein renommierter Hersteller für Einbauküchen. Durch den enormen Wettbewerb in der der Möbelbranche sind die Margen vergleichsweise gering. Daher war Nolte gezwungen in allen Arbeitsbereichen zu optimieren.

Als Einkaufsleiter wollte Torsten für diese Herausforderung eine Lösung entwickeln. Seine Fragestellung war „Wie können die Werke sinnvoll gesteuert und vernetzt werden, um die Optimierungsmaßnahmen auf die Straße zu bringen?“. Auf Anraten von externen Beratern, die im Unternehmen unterwegs waren, wurde seine Idee abgelehnt. Im gleichen Zeitraum kommt er in Bielefeld mit der Founders Academy in Kontakt. Die Founders Academy bietet ein Vorbereitungsprogramm für Startups an. Unter dem Titel Founders Foundation, werden Innovatoren mit Startup-Wissen ausgerüstet und mit dem Tech-Ökosystem in Austausch gebracht. Dort lernt Torsten seine künftigen Co-Founder Ingo Rossdeutscher und Dennis Cutraro kennen. Beide sind exzellente Mathematiker und gerade mal 27 Jahre alt. Zusammen gründen Sie 2017 Valuedesk.

Gründerteam Valuedesk
Gründerteam von Valuedesk (v.l.n.r Dennis Cutraro, Torsten R. Bendlin, Ingo Rossdeutscher)

Erste Erkenntnisse aus der Produkteinführung

In der Zusammenarbeit mit den ersten Kunden wird klar, dass Prozesse in Einkaufsorganisationen sich ähnlich sind. Jan fügt an: „Unsere Erfahrung zeigt, dass die Optimierungsprozesse und Herausforderungen unabhängig der Größe von Unternehmen ähnlich sind“. Zudem zeigen die Vertriebstätigkeiten von Valuedesk, dass der Einkauf selten der alleinige Treiber von Veränderung ist. Ideen und Optimierungsprojekte im Einkaufsbereich landen schnell bei Geschäftsführung oder Vorstand. Dort werden Projekte in Auftrag gegeben und zur operativen Umsetzung wieder an den Einkauf delegiert. Für crossfunktionales arbeiten fehlt oftmals das Know-How. Zudem müssen Ressourcen in der Regel von der Geschäftsführung freigegeben werden. Jan ergänzt: „Deshalb haben wir ein Saving-Playbook entwickelt und visualisieren Prozesse“.

Denn häufig ist die konsequente Realisierung der Maßnahmen die Herausforderung!

Jan Albrecht

Valuedesk bietet seine Lösung als Software as a Service (SaaS) an. Das heißt, dass der Kunde gegen ein monatliches Nutzungsgeld die Plattform verwenden kann. Diese macht Optimierungsprozesse in Firmen transparent und soll deren Umsetzung gewährleisten. Denn häufig ist die konsequente Realisierung der Maßnahmen die Herausforderung! Das lernt Valuedesk in den ersten Implementierungen bei Kunden schnell. Denn nicht die Einführung der Software führt zum Erfolg, sondern wie damit umgegangen wird. Jan führt fort: „Deshalb haben wir schnell zusätzliche Services eingeführt, die diese Prozesse begleiten. Die Software überwacht die Fortschritte und ein Mitarbeiter schaltet sich ein, wenn die Umsetzung ins Stocken gerät.“ Die Kraft von Valuedesk liegt in der Kombination aus Technologie, dem Netzwerk und persönlicher Begleitung.

Die Einführung der Software im Unternehmen

Nach der Einführung und Nutzung der Software steht der nächste Schritt an. In diesem werden die ersten Lieferanten eingeladen Ideen für Optimierungs- und Einsparungsmaßnahmen einzureichen. Die Einreichung einer Idee ist mit der einfachen E-Mail ohne Login möglich. An diese E-Mailadresse kann der Lieferant auch weitere Vorschläge senden und den Umsetzungsprozess verfolgen.

Weiterentwicklung Lösung
Die Software wächst mit den Kundenanforderungen

Die Funnel-Logik und der schnelle Erfolg

Nachdem interne Mitarbeiter und Lieferanten zahlreiche Vorschläge gemeldet haben, geht es darum, diese Ideen zu verdichten. Dazu greift Valuedesk auf die Funnel-Logik zurück. Durch den Funnel, englisch für Trichter, werden die Ideen auf die relevantesten verdichtet. Laut Jan, sind jedoch viele Einkäufer durch dieses neue Vorgehen herausgefordert. Die Erfahrung zeigt, dass der Funnel immer gefüllt sein muss, damit die Logik funktioniert.

Funnel Logik
Funnel-Logik

Durch die vielen guten Ideen entsteht schnell eine Erwartungshaltung. Dazu macht Jan nochmals mit Nachdruck deutlich: „Viele vergessen, dass Ideen nicht im gleichen Jahr greifen. Es gibt jedoch einen super Nebeneffekt. Der klassische Einkaufbaut sich eine nachhaltige Maßnahmen-Pipeline auf und visualisiert seine Leistung“. Das heißt es geht um Einsparungen, die sich monetär beziffern lassen. In Verhandlungen kann eine reduzierte Preiserhöhung auch ein Erfolg darstellen. Denn wenn durch Rohstoffe die Preise deutlich steigen, stellt eine geringere Preiserhöhung einen Verhandlungserfolg dar. Dieser kann durch die Software nun dokumentiert werden.“ 2019 sparten Kunden durch diese Herangehensweise über 100 Millionen Euro ein.

Die disruptive Sprengkraft von Valuedesk

Damit zusätzlich zur Funnel-Logik auch das Reporting und Analysen funktionieren, werden Maßnahmen standardisiert. Diese Standardisierung ermöglicht es den Unternehmen, sich mit anderen zu vergleichen. Mit jedem weiteren Kunden von Valuedesk wächst die wertvolle Datenbasis. Über diese Methodik kann Valuedesk branchenfremde Unternehmen, wie z.B. den Maschinen-Hersteller und den Stifte-Hersteller zusammenbringen. Ab einer kritischen Größe könnte ein Algorithmus Vorschläge automatisiert einsteuern. So ist Valuedesk auf dem besten Weg zur Standardsoftware für die Optimierung in der Industrie zu werden!

Du hast weitere Fragen? Wende dich gerne an Jan Albrecht:

Jan Albrecht

Head of Customer Success & Performance

Jan Albrecht

ja@valuedesk.de

Mein Fazit

Ich bin nach Berlin mit der Erwartung neue und bahnbrechenden Ansätze kennen zu lernen. Auf dem BME-Kongress Disrupting Procurement war eine der wenigen Ansätzen mit disruptivem Potential die Lösung von Valuedesk. Eine Software für Innovationsmanagement und Collaboration ist nicht neu, wie das Startup innosabi aus München zeigt. Jedoch ist die Lösung von Valuedesk speziell für den Einkauf gestaltet.

Der Einkauf ist neben der Personalabteilung, die Einheit mit dem höchsten Vernetzungsgrad im Unternehmen. Durch diese Software können Optimierungen innerhalb von Fachabteilungen im Einkauf verbucht werden. Dadurch wird der Einkauf zum Lösungspartner für Fachabteilungen und bekommt ein Werkzeug für die übergreifende Steuerung des Unternehmens an die Hand. Somit revolutioniert Valuedesk den Einkauf! Denn es geht um Koordination von Maßnahmen im Unternehmen und Top-Maßnahmen in einer Branche werden durch Valuedesk transparent. Diese können wiederum anonymisiert in das Valuedesk-Netzwerk einfließen. Der Ansatz wird erfolgreich, wenn es als unternehmensweite Lösung gedacht und umgesetzt wird. Dies zeigt das Beispiel der Dr. Wolff Gruppe.

Mit Peter arbeiten

Quellen

Innovationen benötigen das richtige Mindset! Dies zeigen die Beispiele von einem weltbekannten Bergbauunternehmen und vom Startup Valuedesk. In diesem Artikel erläutere ich dir wie erfolgreiches Innovationsmanagement in klassischen Organisationsstrukturen funktionieren kann.

Wir schreiben das Jahr 1968. Wir befinden uns in Minnesota USA bei einer örtlichen Firma die u.a. im Bergbau tätig ist. Für die schnellen und einfachen Befestigungen im Bergbau sollte ein Klebstoff entwickelt werden. Eine der Vorgaben war, dass dieser „bombenfest“ halten sollte. So machte sich der Wissenschaftler Dr. Spencer Silver an die Entwicklung. Es kam der Tag der Präsentation und Dr. Silver präsentierte den „bombenfesten“ Kleber. Die Stimmung der Anwesenden war zwischen großer Enttäuschung und sarkastischer Belustigung (meine Annahme). Als Dr. Spencer den neuen Kleber zeigte ließ sich dieser super an Oberflächen anheften, jedoch auch wieder leicht lösen.

Ist das Innovation oder kann das weg?

Wir befinden uns bei Minnesota Mining & Manufacturing Company GmbH. Heute besser bekannt als 3M. Die „Lachnummer“ von 1968 ist die Grundlage für den Erfolg der Post-it® Haftnotizen. Es brauchte ca. 12 Jahre bis diese Innovation durch Unterstützung von Arthur Fry zum Erfolg wurde. Das Kernprodukt von 3M wird heute in über 150 Ländern vertrieben. Warum die Haftnotizen kanariengelb sind und wie es diese „Innovation“ doch noch geschafft hat, erzähle ich dir am Ende dieses Artikels.

Diese Erfindungsgeschichte erzählt uns von einer großen Innovation die ursprünglich eine Fehlentwicklung war. Innovationen sind aus meiner Sicht essenziell für wirtschaftlichen Erfolg und Fortbestehen von Unternehmen. So möchte ich dich fragen: Bist du für Innovationen in deinem Unternehmen?  Höchstwahrscheinlich ist deine Antwort JA. Wenn wir einen beliebigen Geschäftsführer befragen, würde dieser bestimmt auch sagen: „JA, ich bin für Innovationen!“ Warum entstehen trotzdem wenige Innovationen in unseren Unternehmen? Meine These ist, dass wir weder den Willen noch die Fähigkeit dazu besitzen. 

Was ist eine Innovation?

Bevor wir meine These weiter beleuchten, möchte ich den Begriff Innovation klären. Der ehemalige österreichische Finanzminister und Wissenschaftler Joseph Schumpeter definierte Innovation als schöpferische Zerstörung. Das lateinische Wort dafür heißt innovare. Wörtlich übersetzt kann dies als „Neuerung“ oder „Erneuerung“ beschrieben werden. Ich persönlich erkenne Services oder Produkte erst als Innovation an, wenn der Kunde dies auch als „Erneuerung“ aufnimmt. Aus der Literatur kennen wir den Unterschied zwischen radikalen und inkrementellen Innovationen. Radikale Innovationen sind Revolutionen und erzeugen u.a. neue Märkte (z.B. das Smartphone). Inkrementelle Innovationen sind Evolutionen fallen somit in die Kategorie Optimierung.

Wie Innovationsmanagement radikale Innovationen verhindern!

Zurück zu meiner These: Wir besitzen weder den Willen noch die Fähigkeit zu Innovationen. Aus meiner Sicht hat dies viel mit wirklichem Veränderungswillen zu tun. Wer möchte erfolgreiche Geschäftsmodelle grundlegend verändern? In meinem Arbeitsalltag als Querdenker stoße ich regelmäßig an, denn Veränderung (Change) ist unbequem. Das folgende Bild drückt die dazu passende Situation aus, die ich schon oft erlebt habe.

Die Bereitschaft zur Veränderung
Die Bereitschaft zur Veränderung | Quelle: http://favoritememes.com Who wants change? – Who wants to change?

Diese Reaktion ist durchaus nachzuvollziehen. Denn warum sollten wir Veränderung treiben, wenn Umsätze passen, das Unternehmen wächst und im Tagesgeschäft sich die Aufgaben stapeln. Unter dem Mantra „never change a running system“ sind wir offen für Innovation als Art Optimierung. Und lehnen gleichzeitig grundlegende Innovationen als die schöpferische Zerstörung ab.

Weshalb sich der steinige Weg zu Innovationen lohnt!

Die Unternehmensberatung Horváth & Partner hat den Zusammenhang zwischen Innovationsgrad und Unternehmenserfolg analysiert. Ergebnis dieser Innovationsstudie aus dem Jahr 2009 ist, dass eine Unternehmung mit einem hohen Innovationsgrad auch den Unternehmenserfolg steigert. Dabei wurde ein Zeitraum von fünf Jahren zu Grunde gelegt.

Innovationsgrad
Innovationsgrad | Quelle: Horváth & Partner GmbH, Innovationsstudie 2009

Innovationen – Alles eine Frage des Mindsets?

Wie erzeuge ich nun Innovationen und schaffe dadurch Mehrwert für mein Unternehmen? Über dieses Thema habe ich mit Jan Albrecht, Vertriebsleiter von Valuedesk, gesprochen. Valuedesk ist ein Startup aus Bielefeld, dass von Torsten Bendlin, ehemaliger Chief Procurement Officer (CPO) der Nolte Gruppe, gegründet wurde. Im Kern geht es um eine Software und ein Begleitprogramm die den Einkauf, Lieferanten und Fachabteilungen zusammenbringt, um die Wertschöpfung zu steigern.

Mehr Details zur Valuedes-Lösung erfahren➡️ Klicke hier um Blogbeitrag zu lesen

Jan erzählt mir: „Zum Start haben wir unsere Software verkauft“. In dieser Nische ist Valuedesk der alleinige Anbieter. Die Annahme war, dass der Mehrwert der Software automatisch zum Erfolg führt. „Nach der Einführung der Software haben wir festgestellt, dass es an grundlegendem Wissen fehlt“, fügt Jan an. Valuedesk ist der festen Überzeugung, dass Innovation über crossfunktionales Arbeiten entsteht. Deshalb wird der Lieferant und dessen Außendienst eingebunden. Diese fungieren wie externe Wissensquellen und können Themen von außen bewerten.

Die Erfahrung von Jan Alberecht zeigt, dass für die richtige Nutzung der Software das Mindset stimmen muss. Daher bietet Valuedesk zum Start mit seinen Kunden Workshops zu dieser Thematik an.

Wie starte ich nun die Reise zu Veränderungen und Innovationen?

Folgende Punkte können dir helfen:

  1. Hole dir die Rückendeckung deines Chefs
  2. Suche dir Mitstreiter, die ebenfalls für Veränderung brennen
  3. Finde einen Weg der kreativen Zusammenarbeit und definiere feste Leitplanken
  4. Habe Geduld!
  5. Kommuniziere immer wieder deine Erfolge!

Die Haftnotizen von 3M in Kanariengelb und die Innovation.

Ob Dr. Spencher Silver sich die Rückdeckung von seinem Chef für die weitere Arbeit an dem misslungenen Kleber geholt hat, kann ich nicht sagen. Bei meinem Punkt 2 „Hole dir Mitstreiter“ hatte er einen engen Mitstreiter im Boot. Arthur Fry war von den Möglichkeiten des Klebers ebenfalls begeistert. Er war im Kirchenchor engagiert und ihn nervte das ständige Herausfallen der Lesezeichen aus dem Gesangsbuch. Er kam auf die Idee den Kleber von Dr. Spencher Silver mit den Lesezeichen zu kombinieren.

Beide begannen solche Lesezeichen zu entwickeln. Hier kommt mein Punkt drei ins Spiel: Finde eine kreative Basis der Zusammenarbeit. Bei der Entwicklung wurde ihnen bewusst, dass es sich auch um ein neues Kommunikationsmedium handeln könnte. Daraufhin fing Arthur Fry an, diese im Hauptgeschäftssitz zu verteilen. Hierfür steht mein Punkt vier und fünf. Mit Beharrlichkeit und Geduld verteilte Arthur die Haftnotizen und die Mitarbeiter fingen an diese zu lieben.

In dem Prozess brauchten die beiden größere Mengen von Papier. Eine nahe gelegenes Labor hatte noch Schmierpapier in Kanariengelb gelb. Dies war die Geburtsstunde für die typische Farbe, die wir heute aus vielen Workshops kennen. Nachdem die erste Produkteinführung unter dem Namen Press ’n Peel“ floppte, wurde es 1980 über den Vermarkter Boise ein Bahnbrechender Erfolg.

Mein Fazit

Innovationen erfordern ein veränderungswilliges Mindset. Denn Innovationen sind kreative Zerstörungen und fordern uns heraus erfolgreiche Arbeitsweisen zu verändern. Wie dies entstehen kann zeigt das Beispiel von 3M. Langfristig steigert dieses Mindset und Arbeitsweise den Unternehmenserfolg unserer Organisationen. Daher lohnt es sich diesen steinigen Weg zu gehen.

Quellen