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Wie funktioniert ein LEGO® Serious Play® Workshop?

LEGO® Serious Play® ist eine Methode die, endlosen Diskussionen ein Ende bereitet und alle Teilnehmer zu Wort kommen lässt. In diesem Workshop arbeiten die Teilnehmer co-kreativ an begreifbaren Modellen und erleben die Denkmodelle ihrer Teamkollegen.

Was ist LEGO® SERIOUS PLAY®?

Mit LEGO® SERIOUS PLAY® (kurz: LSP) ist ein gut strukturierter und moderierter Prozess, der Teams hilft an Visionen, Zielbildern oder Strategien zu arbeiten. Während des Workshops werden verschiedene Fragestellungen bearbeitet und in einem wiederkehrenden Prozess durch jeden Teilnehmer und dem Team beantwortet. Diese Fragen orientieren sich an der Kernfrage, die im Voraus zwischen dem Auftraggeber und dem Moderator abgestimmt wurde. Die Antworten werden mit den Bausteinen als Metaphern gebaut und erhalten durch den „Erbauer“ seine Bedeutung in einer kurzen Vorstellungsrunde.

lsp process
Der klassische LEGO® Serious Play® (LSP) Prozess

Die vier Phasen

Ein klassischer LEGO® SERIOUS PLAY® Workshop besteht aus drei Phasen und kann um eine vierte Phase erweitert werden. In der ersten Phase werden die Prinzipien und die Funktionsweisen erlernt. Daher wird diese auch als „Skill-Building“ bezeichnet.

lsp workshop
Teilnehmerin stellt ihr individuelles Modell vor

Ab der zweiten Phase wird es praktisch. Jeder Teilnehmer baut sein individuelles Modell zu einer definierten Fragestellung. Anschließend werden in der dritten Phase die Modelle der einzelnen Teilnehmer zu einem gemeinsamen Modell (Teammodell) zusammengeführt. Im Team werden Abhängigkeiten, Einflussfaktoren und praktische Ableitungen diskutiert und die wichtigsten Aspekte der individuellen Modelle konsolidiert. In der optionalen vierten Phase wird das Teammodell um mögliche Szenarien und Einflussfaktoren erweitert. Das vereinfacht es Gesamtzusammenhänge, Herausforderungen oder auch Abhängigkeiten zu erarbeiten. Je nach Fragestellung und Zielsetzung des Auftraggebers ergeben sich die Anzahl der Phasen.

lsp workshop teammodell
Gemeinsames Modell mit den wichtigsten Aspekten aus den individuellen Modellen

Die Gründerväter dieser Methode waren der Meinung, dass alle wichtigen Ergebnisse von den Teilnehmern behalten werden. Alles was vergessen wird war nicht relevant. Die Erfahrung zeigt jedoch, dass zum Teilen im Unternehmen und zum Reflektieren eine Dokumentation unablässig ist. Daher erfolgt die Dokumentation mit Fotos, Videos und ggf. mit einer anschlussfähigen Präsentation z.B. für das Management.

Welchen Nutzen und Vorteile hat ein LEGO® SERIOUS PLAY® Workshop?

Mit LEGO® Serious Play® entstehen neue Ideen, die Kommunikation im Team wird verbessert und der Zeitbedarf für die Problemlösung verkürzt sich.

Nutzen:

  • Entwicklung einer Vision, Zielbild, Strategie hinter der das ganze Team steht
  • Begrifflichkeiten werden definiert und von jedem Teilnehmer einheitlich verstanden
  • Diese Methode hilft beim Team-Building und das gesamte Potential deines Teams wird gehoben

Vorteile:

  • Erlebbar: Sichtweisen und Denkmodelle werden zum Leben erweckt und bleiben durch Metaphern besser in Erinnerung
  • Begreifbar: Die Bausteine werden zum Prototyping verwendet, um Modelle zu diskutieren und Fakten zu schaffen
  • Co-kreativ: Jeder Teilnehmer wird zu 100 % in den Prozess integriert und aus dem gemeinsamen Verständnis entsteht die gemeinsame Weiterentwicklung der Vision, des Zielbildes oder der Strategie

Wie läuft ein LSP-Workshop ab?

Ein beispielhafter Ablauf eines Workshops, bei dem die drei Phasen von Skill-Building bis Teammodell integriert sind, kann wie folgt aussehen:

AgendaUhrzeitArbeitsauftrag
Skill-Building09:00Die Teilnehmer erhalten durch den Bau von Aufgaben mit geringer Komplexität Verständnis von der Mechanik und werden an die Arbeit mit LEGO® herangeführt. Nach jeder Bauphase stellt jeder Teilnehmer sein Modell vor. Die Runde wird mit einer Reflexion abgeschlossen. Nach dem Skill-Building haben die Teilnehmer das Denken in Metaphern und das Storytelling mit den Modellen gelernt.
Individuelle Modelle – Baustufe 110:45Nun geht es darum, die Kernfrage zu beantworten. Dazu werden Einzelmodelle gebaut und in der erlernten Mechanik vorgestellt.
Mittagspause12:30
Teammodell – Baustufe 213:30In der zweiten Baustufe werden die individuellen Modelle zu einem gemeinsamen Modell kombiniert. Dabei ist wichtig, dass die wichtigen Aspekte der Einzelmodelle bestehen bleiben. Daher gilt es für jeden Teilnehmer über den ganzen Workshop-Tag zu 100-Prozent bei den Vorstellungen der Modelle präsent zu sein.
Umsetzung in konkrete Schritte15:00In der nächsten Phase geht es darum, aus dem kreativen Prozess konkrete Maßnahmen oder weiterführende Fragestellungen abzuleiten.  Ziel ist es, einen gemeinsamen Weg zu finden, wie es nach dem Workshop weitergeht.
Reflexion16:00In den meisten Fällen erleben die Teilnehmer ein neues und kreatives Workshopformat. Mit LEGO® SERIOUS PLAY® werden spannende Aspekte auf der Metaebene sichtbar und viele Aha-Erlebnisse gesammelt. Diese gilt es zu reflektieren und als Team daraus zu lernen. Mit einer Feedbackrunde schließt die Reflexion und der Workshop-Tag endet.

Wie wurde diese Methode entwickelt?

Bart Victor und Johan Roos suchten nach einer Methode, die Strategieentwicklung zu revolutionieren. Beide waren Professoren am International Institute for Management Development (IMD).

„In unserer Lehr-, Forschungs- und Beratungstätigkeit haben wir immer wieder festgestellt, dass bei Strategiediskussionen in der Regel die objektive, durch harte Zahlen untermauerte Analyse im Vordergrund steht. Die subjektiven Ansichten der Manager wurden in der Regel in den Hintergrund gestellt oder sogar ignoriert.“

Die Geburtsstunde

Anfang 1996 bekam Johan Roos den Auftrag ein Strategieprogramm für die Top 300 LEGO® Manager zu entwickeln. Nach einigen Gesprächen mit LEGO® bat er Bart Victor um seine Unterstützung. Bei der Entwicklung sahen sich die beiden auch die Bausteine von LEGO® an. Die Bausteine machten es möglich, Gedanken zu manifestieren und den Steinen ihre eigene Bedeutung zu geben. Durch eine beschränkte Bauzeit (Time Boxing) und Redezeit wurde es möglich jeden Workshop-Teilnehmer gleichwertig in das Erarbeiten des Ergebnisses einzubinden. Dies war die Geburtsstunde von LEGO® SERIOUS PLAY®.

Die Methode reift

Mehr als zwanzig Iterationsschritte von Testen, Lernen und erneutem Testen verfeinerten diese Methode, bevor sie Anfang 2022 der Öffentlichkeit vorgestellt wurde. Daraus ist auch eine offizielle Produktlinie entstanden. Seit Juni 2010 ist LEGO® SERIOUS PLAY® unter einer Creative-Commons-Lizenz öffentlich nutzbar gemacht. Creative Commons ist eine gemeinnützige Organisation, die Standard-Lizenzverträge veröffentlicht, damit auf einfache Weise Nutzungsrechte eingeräumt werden können. So wurde der Grundstein für Berater, Workshopmoderatoren und die Weiterentwicklung in einer größeren Community gelegt.

Peter Prütting ist ausgebildeter LEGO® SERIOUS PLAY® Facilitator und Moderator. Dieses Workshopformat ist optionaler Bestandteil des Beratungsprozesses und kann auch für individuelle Fragestellungen zu Vision, Zielbild und Strategie separat gebucht werden.   

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Fazit

„Wenn du schnell gehen willst, dann gehe alleine. Wenn du weit gehen willst, dann gehe mit anderen zusammen.“ Für jeden der weit gehen und komplexe Fragestellungen im Team beantworten möchte ist LEGO® SERIOUS PLAY® eine sehr gute Methode. Durch den klaren und wertschätzenden Prozess kommt jeder Teilnehmer zu Wort. Damit wird das gesamte Wissen im Raum genutzt. Zugleich werden die Teilnehmer zu Teilhabern, da im gemeinsamen Modell die Aspekte stecken, die für sie sehr wichtig sind. Als Moderator von solchen Workshops erlebe ich auch, dass es Teilnehmern hilft den Fokus auf das Modell zu richten. Damit geht es nicht mehr um Personen, sondern um Modelle. Dies sorgt für ehrliche Diskussionen. LEGO® SERIOUS PLAY® ist die Methode, wenn Sie mit ihrem Team weit gehen möchtest.

e-business expert

Peter Prütting ist Teamplayer, MTBiker und E-Business Experte. Seit 10 Jahren verhilft er Lieferanten zu mehr Online-Umsatz und optimierten B2B-Prozessen. Weggefährten beschreiben ihn als kundenzentriert und fokussiert.

FAQ – Häufig gestellte Fragen

Was versteht man unter Creative-Commons?

Creative Commons ist eine gemeinnützige Organisation die Standard-Lizenzverträge veröffentlicht, damit auf einfache Weise Nutzungsrechte eingeräumt werden können. Zum Beispiel ist die Workshop-Methode LEGO® SERIOUS PLAY® unter einer Creative-Commons-Lizenz frei verwendbar.

Welchen Nutzen hat ein LEGO® SERIOUS PLAY® Workshop?

Entwicklung einer Vision, Zielbild, Strategie hinter der das ganze Team steht.
Begrifflichkeiten werden definiert und von jedem Teilnehmer einheitlich verstanden. Diese Methode hilft beim Team-Building und das gesamte Potential deines Teams wird gehoben.

Welche Vorteile hat ein LEGO® SERIOUS PLAY® Workshop?

Ein LEGO® SERIOUS PLAY® Workshop sorgt dafür, dass Inhalte erlebbar, begreifbar und co-kreativ erarbeitet werden. Somit werden Sichtweisen und Denkmodelle zum Leben erweckt und bleiben durch Metaphern besser in Erinnerung. Die Bausteine werden zum Prototyping verwendet um Modelle zu diskutieren und Fakten zu schaffen. Jeder Teilnehmer wird zu 100% in den Prozess integriert und aus dem gemeinsamen Verständnis entsteht die gemeinsame Weiterentwicklung der Vision, des Zielbildes oder der Strategie.

Wer hat LEGO® SERIOUS PLAY® erfunden?

Bart Victor und Johan Roos suchten nach einer Methode die Strategieentwicklung zu revolutionieren. Beide waren Professoren am International Institute for Management Development (IMD). Durch einen Beratungsauftrag für LEGO® wurde 1996 die Idee dieses Workshop-Formates geboren.

Wie funktioniert LEGO® SERIOUS PLAY® (kurz: LSP)?

LSP ist ein gut strukturierter und moderierter Prozess der Teams hilft an Visionen, Zielbildern oder Strategien zu arbeiten. Während des Workshops werden verschiedene Fragestellungen bearbeitet und in einem wiederkehrenden Prozess durch jeden Teilnehmer und dem Team beantwortet. Diese Fragen orientieren sich an der Kernfrage, die im Voraus zwischen dem Auftraggeber und dem Moderator abgestimmt wurde. Die Antworten werden mit den Bausteinen als Metaphern gebaut und erhalten durch den „Erbauer“ seine Bedeutung in einer kurzen Vorstellungsrunde.

Quellen

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Die Engpass-Konzentrierte-Strategie

Der Mangel bestimmt unser Leben. Das gleiche gilt für Pflanzen. Das Wachstum wird von der knappsten Ressource bestimmt. Im Regelfall betrifft dies die Nährstoffe Kohlenstoffdioxid, Wasser oder Licht. Dieser Mangel kann nicht durch den Überfluss anderer Ressourcen ausgeglichen werden. Dies wurde im Minimumgesetz in der Naturwissenschaft festgehalten.

Mitte des 19. Jahrhunderts machte der Chemiker Justus von Liebig diese Entdeckung als Minimumgesetz populär. Er entwickelte auf Grund dieses Wissens Mineraldünger. Die Erträge in der Landwirtschaft wurden ab diesem Zeitpunkt deutlich gesteigert.

Ich möchte dieses Gesetz mit dem Bild eines Fasses verdeutlichen. Das Fass symbolisiert die gesamte Pflanze. Die Flüssigkeit im Fass steht für das Wachstum der Pflanze. In diesem Beispiel ist der knappste Nährstoff Wasser. Erhält nun diese Pflanze mehr Wasser, kann es zum Wachstum kommen. Verglichen mit dem Bild wird die Daube mit der Bezeichnung Wasser an Höhe gewinnen und so für mehr Wachstum sorgen. Die kleinste Daube, also das kürzeste der Langhölzer, entscheidet über das Wachstum.

Engpass
Minimumgesetz nach Carl Sprengel 1828

In unserem Beispiel ist das Wasser der Engpass für das Wachstum der Pflanze. Aus meiner Sicht beschreibt das Wort Engpass (die kürzeste Daube) den Sachverhalt am besten. In der Literatur wird dies auch als Minimumfaktor oder kybernetisch wirkungsvollster Punkt beschrieben.

Suche nach dem Engpass in der Wirtschaft

Ist dieses Naturgesetz auch in der Wirtschaft zu beobachten? Dieser Frage ging der Betriebswirt Wolfgang Mewes nach. Er analysierte tausende erfolgreiche Unternehmen. Dabei stellte sich heraus, dass diese unbewusst oder bewusst dem Gesetz des „Engpasses“ folgen. Denn viele dieser Unternehmungen legten ihre Energie auf die kürzeste Daube. Aus der Analyse entwickelte Wolfgang Mewes die engpasskonzentrierte Strategie (EKS®).

Das folgende Bild zeigt beispielhaft einen Engpass. Das Wachstum des Unternehmens, also die Flüssigkeit, kann nicht vollständig im Fass aufgefangen werden. Da es einen Engpass beim Personal (z.B. durch Fachkräftemangel) gibt. Auch wenn die Nachfrage von Kunden steigt, die Sichtbarkeit des Unternehmens hervorragend ist oder genügend Finanzen vorhanden sind kann das Unternehmen nicht wachsen. Wie bei einer Pflanze ist Wachstum notwendig, um lebendig zu bleiben.

Beispiel für einen Engpass in einem Unternehmen

Die 4 Prinzipien der EKS®-Strategie

In den folgenden zwei Abschnitten erläutere ich Ihnen die EKS®-Strategie. Dieser Abschnitt beschäftigt sich mit den Verhaltensgrundsätzen. Diese wurden in vier Prinzipien zusammengefasst. Der zweite Abschnitt zeigt Schritte, wie Sie Engpässe identifizieren und zur Erfüllung der wichtigsten Bedürfnisse ihrer Zielgruppe kommen.

Verhaltensgrundsätze

Prinzipien engpasskonzentrierte Strategie Mewes
Die 4 Prinzipien der EKS®

1. Ganzheitliche Spezialisierung

In unserer Kultur ist Spezialisierung ein Begriff für spezielle Produkte geworden. Im Kontext dieser Strategie geht es nicht um Produkte, sondern sich auf eine spezielle Kundengruppe zu fokussieren. Angenommen, wir übernehmen ein Restaurant. Dort spezialisieren wir uns auf typisches Essen aus der Toskana. Dies wäre eine Spezialisierung auf das Produkt und nicht auf den Kunden. Bei der ganzheitlichen Spezialisierung geht es darum sich auf die Bedürfnisse des Kunden zu fokussieren. Wenn es unserer Zielgruppe darum geht einen Ort zum kreativen Austausch zu finden, dann würden wir unser Restaurant dem anpassen. Neben leckeren Snacks sorgen wir für Sitzgelegenheiten, die zum Austausch einladen. Wir schaffen beschreibbare Wände, um Ideen festzuhalten oder veranstalten Impulsabende.

Ziel der ganzheitlichen Spezialisierung ist es die komplexen Bedürfnisse seiner Kunden zu lösen. Denn neben dem kreativen Austausch kann es unseren Kunden auch Wertschätzung oder um das Knüpfen neuer Kontakte gehen. Um an diesem Punkt zu arbeiten, empfehle ich die Verwendung der Value Proposition Canvas.

2. Minimumprinzip

Wie in der Einleitung beschrieben geht es in diesem Prinzip darum die kürzeste Daube zu finden. Denn dies ist der wirksamste Punkt, der deinem Unternehmen zum Erfolg verhilft. Wenn dieser Engpass gelöst wird, dann hat dies positive Auswirkungen auf das ganze System. Wenn die dargestellte Daube im Bild (Engpass) verlängert wird, so kann das Fass deutlich mehr Inhalt fassen. Somit kommt es zu Wachstum.

kybernetisch wirkungsvollster Punkt
Der Engpass – Kybernetisch wirkungsvollster Punkt – kürzeste Daube

Für den Erfolg ihrer Unternehmung ist es wichtig, die Engpässe ihres Kunden zu lösen. Das gleiche Prinzip gilt auch für ihr Unternehmen, denn es gibt auch interne Engpässe. Um dies zu verdeutlichen, möchte ich Sie mit in die Situation eines Restaurants und Ehepaars nehmen.

Beim Engpass des Kunden geht es darum, das brennendste Bedürfnis zu lösen. In unserem Fall möchte das Ehepaar einen unvergesslichen Hochzeitstag verbringen. Dazu entscheiden sich die Beiden einer Empfehlung von Freuden zu folgen und in das örtliche Restaurant zu gehen.

Wichtig ist, dass der Engpass des Kunden immer wichtiger ist als der interne Engpass!

Stellen wir uns vor, wir leiten dieses Restaurant und eines unserer Ziele ist es unvergessliche Momente zu erzeugen. Dann ist es entscheidend im Servicebereich Personen mit Charme und Charisma zu haben. Sollten wir diese Personen nicht im Team haben, dann ist dies mit hoher Wahrscheinlichkeit unser interner Engpass. Denn dann erfüllen wir nicht das Bedürfnis unserer Kunden, obwohl wir über eine exzellente Außendarstellung verfügen, vorzügliches Essen bieten und unser Ambiente einzigartig ist. Wichtig ist, dass der Engpass des Kunden immer wichtiger ist als der interne Engpass!

Minimumfaktor
Interner vs. externer Engpass

3. Immaterielles vor Materiellem

Mewes versteht unter immateriellen Werten das Wissen über die Kundenbedürfnisse und das was man bei den Versuchen die Probleme zu lösen gelernt hat. Die Idee ist den Kunden deutlich besser zu kennen als alle anderen Anbieter auf dem Markt. Dadurch soll der „Besitz“ der Zielgruppe erreicht werden. In anderen Worten: Wer die Bedürfnisse am besten bedient gehört die Zielgruppe. Wer der Besitzer der Zielgruppe ist wird im finanziellen Bereich dafür entlohnt.

Zurück zu unserem Restaurant für den kreativen Austausch. Nachdem wir festgestellt haben, dass es unseren Kunden um den kreativen Austausch geht, haben wir uns intensiv damit beschäftigt. Uns ist aufgefallen, dass es viele Kunden gibt, die strak im Austausch sind, jedoch sich schwer tun ins Gespräch zu kommen. Dazu entwickeln wir ein Format wie wir Gäste zusammenbringen und moderieren vorsichtig die ersten Minuten. Unser Restaurant entwickelt sich zu einem moderierten Co-Working-Space. Also einem Ort an dem Menschen zum Arbeiten zusammenkommen. Dabei kann die Nahrungsaufnahme weiterhin ein wichtiger Faktor sein.

4. Nutzenmaximierung

Der Nutzen ist wichtiger als finanzielle Gewinne. Mit der Engpass-Konzentrierten-Strategie sollen echte Probleme von Menschen gelöst werden. Es zielt darauf ab zu wachsen, indem der Engpass gelöst wird. Danach gibt es einen nächsten Engpass, der zu lösen ist. Wie das Bild mit dem Fass zeigt, gibt es eine weitere kürzeste Daube. Diese gilt es zu lösen. Menschen werden dafür bereit sein einen finanziellen Gegenwert zu leisten.

kybernetisch wirkungsvollster Punkt
Der Engpass – Kybernetisch wirkungsvollster Punkt – kürzeste Daube

Über soziale Medien wie Facebook oder Instagram sind wir im Stande Bilder zu zeichnen die nicht der Realität entsprechen. Viele Menschen folgen diesen vermeintlichen Bildern und lassen sich dadurch manipulieren. Es gibt viele Ansätze, die auf Manipulation des Kunden setzten. Dies ist nicht das Ziel der Engpass-Konzentrierten-Strategie. Nutzenmaximierung bedeutet Werte für Menschen zu schaffen, auch wenn es vielversprechende Wege für Ertragsmaximierung gibt.

Die 7 Schritte der EKS® Strategie

Auf Basis der oben aufgeführten Verhaltensgrundsätze schlägt die Engpass-Konzentrierte-Strategie die folgenden Schritte vor. Ziel ist es die Bedürfnisse der Zielgruppe immer besser kennen zu lernen. Ist einmal der Engpass gefunden gilt es den nächsten zu finden und die Schritte erneut zu gehen. Damit wird sichergestellt, dass die Unternehmung sich mit dem Kunden entwickelt und nicht durch Veränderung der Bedürfnisse irrrelevant wird.

  1. Spezielle Stärken
  2. Nutzenpotential
  3. Erfolgversprechendste Zielgruppe
  4. Größter Engpass der Zielgruppe
  5. Innovationsstrategie
  6. Kooperationsstrategie
  7. Konstantes Grundbedürfnis

Die Beschreibung der Schritte soll dir als Impulse dienen. Tiefere Einblicke mit Beispielen findest du in diesem Buch (Das große 1×1 der Erfolgsstrategie ISBN 978-3-86936-001-0).

Engpasskonzentierte Strategie
Erläuterung der EKS® Strategie

1. Spezielle Stärken

Nach dem Ansatz „Stärken stärken“ plädiert Mewes sich auf seine persönlichen Stärken zu konzentrieren. Um die IST-Situation und spezielle Stärken zu analysieren, können Sie sich diese Fragen stellen‘?

  • Was macht uns Einzigartig?
  • Was sind unsere Stärken?
  • Welche Stärke können wir weiter ausbauen?
  • Welche Schwächen möchte wir vernachlässigen?
  • Wie bewerten andere Personen unsere Stärken?

2. Nutzenpotential

Im zweiten Schritt geht es darum sich seine Leistungen anzusehen. Die Leistung mit dem größten Nutzenpotenzial eignet sich für die Spezialisierung. Auf diese soll ab sofort der absolute Fokus liegen. Bei der Analyse helfen folgende Punkte:

  • Besser der erste im Dorf als der zweite in der Stadt!
  • Auf welche Bedürfnisse zielt die ausgewählte Leistung ab?
  • Wie hoch ist der Wettbewerb?
  • Muss ich mich noch spitzer aufstellen, um der Beste in meiner Nische zu werden?
  • Welchen potenziellen Kunden kann ich konkret dazu befragen?

3. Erfolgversprechendste Zielgruppe

Welche Zielgruppe benötigt ihre Leistung am stärksten? Bei dieser Frage sollen die Ergebnisse aus Schritt eins „spezielle Stärken“ und Schritt zwei „Nutzenpotential“ helfen. Hier findest Sie weitere Fragen:

  • Welche Kunden werden uns lieben?
  • Wie können wir unsere Zielgruppe unter Berücksichtigung der gleichen Bedürfnisse zusammenfassen?
  • Können wir die Zielgruppe eindeutig beschreiben?
  • Wen aus unserer „neuen“ Zielgruppe kann mir Feedback zu unserer Leistung geben?
  • Was lernen wir daraus und welche Erkenntnisse können wir direkt in Schritt 1 + 2 einfließen lassen?

4. Größter Engpass der Zielgruppe

In diesem Schritt geht es darum die „kürzeste Daube“, also den größten Engpass, deiner Zielgruppe zu finden. Hierzu gibt es viele Ansätze wie qualitative Interviews oder Umfragen. Ich persönlich halte es mit Henry Ford:

 „Wenn ich die Leute gefragt hätte, was sie wollen, hätten sie gesagt: schnellere Pferde.“

Henry Ford

Daher empfehle ich eine Hypothese zum größten Engpass zu formulieren. Auf dieser Basis kann ein Prototyp (passende Leistung) erstellt werden. Dies kann eine Website mit der geplanten Leistung sein oder ein Produkt, dass ich einigen ausgewählten Kunden verkaufe. Aus der Reaktion der Zielgruppe und den Lerngewinnen entwickelt sich deine Hypothese weiter und ein neuer Prototyp kann erstellt werden. Nach mehrmaligen durchlaufen dieses Prozesses finden Sie den größten Engpass ihrer Zielgruppe.

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  • Ausgebildeter LEGO® Serious Play® Facilitator / Moderator

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5. Innovationsstrategie

Unter Innovation versteht die Engpass-Konzentrierte-Strategie das stetige Optimieren des Leistungsversprechen. Dieser Schritt dreht sich um die Fragestellung wie stetig Optimierungen produziert werden können. Wichtig, diese Begrifflichkeit weicht vom Üblichen Verständnis, der Innovation als neues Produkt oder Service ab. Folgende Fragen sollen Ihnen helfen die stetige Optimierung am Engpass des Kunden zu erzeugen:

  • Was heißt es für uns persönlich innovativ zu denken?
  • Wie können wir unsere Kunden in den Innovationsprozess mit einbinden?
  • Wie können systematisch Optimierungen gesammelt und bewertet werden?

➡️ Haben Sie Interesse an der 3M Story? Dann lese hier die Geschichte und erfahre mehr über das Innovationsmanagement.

6. Kooperationsstrategie

Ein afrikanisches Sprichwort sagt: „Wenn du schnell gehen möchtest, gehe allein, wenn du weit gehen möchtest, gehe mit anderen zusammen!“ Auf diese Weisheit bauen Kooperationen auf.  Ziel ist es Partner zu finden die das eigene Leistungsversprechen zu optimieren. Mit der Weiterentwicklung der Leistungen reichen die eigenen Stärken, aus Schritt eins, nicht mehr vollständig aus. Deshalb ist es zu empfehlen einen Partner mit speziellen Fähigkeiten zu finden der das Kundenerlebnis deutlich verbessert. Folgende Punkte vertiefen diesen Schritt:

  • Kooperationen sind erfolgreicher als Wettbewerb!
  • Wer sind geeignete Partner?
  • Welche Werte sollen geteilt werden?
  • Wie soll bei Interessenskonflikten gehandelt werden?

7. Konstantes Grundbedürfnis

Wie kann ich langfristig erfolgreich bleiben?  Darum geht es im siebten Schritt. Das Leistungsversprechen wurde auf Grund ihrer speziellen Stärken optimiert. Danach wurde eine passende Zielgruppe gefunden und der größte Engpass identifiziert. Durch die Innovationstrategie und Kooperationen wurde die Leistung für den Engpass optimiert. Nun stehen wir vor der Frage nach dem richtigen Fokus für weitere Entwicklungen. Der Frage nach dem konstanten Grundbedürfnis. Zum Beispiel ist das Grundbedürfnis nach Mobilität konstant. Menschen möchten sich von A nach B bewegen. Lösungen wie Auto, Fahrrad oder Car-Sharing passen sich dem Kundenbedürfnis an. Daher führt die EKS® Strategie diese Leitsätze an:

  • Spezialisieren Sie sich auf konstante Grundbedürfnisse, statt auf Lösungen!
  • Integrieren Sie das konstante Grundbedürfnis in die Unternehmensziele!
  • Wichtig ist der Besitz der Zielgruppe, statt dem Besitz von Produktionsmitteln!
  • Werden Sie der beste Problemlöser und Innovator ihrer Branche!

Fazit

Die engpasskonzentrierte Strategie ist eine Managementlehre vom absoluten Fokus auf Kundenbedürfnisse und -probleme. Wolfgang Mewes war Vorreiter mit diesem Ansatz als er die EKS® Strategie in den siebziger Jahren entwickelte. Aus meiner Sicht benötigen wir ein anderes Handeln und Denken in unseren Unternehmungen, damit wir den Herausforderungen wie Umwelt, Verdrängungswettbewerb oder dynamischen Märkten bestehen können. Diese Strategie hat Überschneidungspunkte zum agilen Management. Bei agiler Vorgehensweise geht es um proaktive und flexible Anpassungen an die Kundenbedürfnisse. Die Engpass-Konzentrierte-Strategie scheitert, wenn der finanzielle Gewinn wichtiger wird als der Kundennutzen. Zudem reicht es nicht aus ihren Kunden zu „interviewen“, sondern es ist nötig immer wieder sich tief mit den Bedürfnissen ihrer Zielgruppe auseinander zusetzten. Für mich persönlich ist der Begriff „Engpass“ zu einem Ausdruck meiner intuitiven Arbeitsweise geworden. Ich habe diese Strategie erfolgreich unbewusst wie auch bewusst angewandt. Für mich gehört diese zu den Geheimtipps der Managementlehre.

Autor

Peter Prütting ist Teamplayer, MTBiker und Unternehmensentwickler. Seine Stärke ist eine gute Auffassungsgabe, mit der er schnell gute Fragen stellen kann. Weggefährten beschreiben ihn als kundenzentriert und fokussiert.

Mit Peter Prütting arbeiten

FAQ – Häufig gestellte Fragen zur engpasskonzentierten Strategie

Was ist die engpasskonzentrierte Strategie?

Dies ist ein Management-Ansatz, der zum Ziel hat, der Besitzer der Zielgruppe zu werden. Um dies zu erreichen, wird systematisch der Engpass des Kunden analysiert. Die Lösung der Bedürfnisse und Probleme des Engpasses ist Fokus aller Handlungen.

Welche Firmen haben die engpasskonzentrierte Strategie bisher eingesetzt?

Zu den Firmen, die diese Strategie einsetzen oder eingesetzt haben gehört Paulus-Lager mit einer EDV-Software für Handwerksbetriebe, Würth mit der ORSY® (Ordnungssystem) Lösung, Kieser Training mit der Spezialisierung auf Rücken und Büroangestellten, Zahnmedizinischen Zentrum Berlin mit ganzheitlichen Leistungen rund um schöne Zähne.

Was sind die 4 Prinzipien der EKS® Strategie?

Ganzheitliche Spezialisierung, Minimumprinzip, Immaterielles vor Materiellem, Nutzenmaximierung

Was beschreibt das Minimumgesetz?

Dies ist eine Beobachtung aus der Naturwissenschaft. Das Wachstum von Pflanzen wird durch die Ressourcen eingeschränkt die am knappsten ist. Diese Ressource wird als Minimumfaktor bezeichnet.

Quellen

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Value Proposition – Für welches Wertversprechen steht dein Produkt?

Es ist 1922. Die letzten mit Kohle beladenen Züge verlassen das Abbaugebiet Lethbridge, Alberta. In dieser Region leben die Menschen von und mit dem Bergbau. Doch obwohl diese Ära nun der Vergangenheit angehört, wird sie immer ein prägender Teil der regionalen Historie bleiben.

Es sind genau solche Geschichten, auf denen die Produkte von Novo Watch ihre Faszination ziehen. Aus den Bahn-Schienen und Gebäuden dieser Mienen werden die Armbanduhren der Kollektion „Coalbanks Collection“ gefertigt. Die Value Proposition, auch Wertversprechen genannt, von Novo Wacht lautet: Zeitmesser handgefertigt in Alberta aus wiederverwendeten Stücken der Geschichte. Der folgende Film zeigt diese Value Proposition eindrucksvoll:

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NOVO Watch – Nutzenversprechen

Wie kann ich mein Wertversprechen weiter schleifen?

Bei Novo Watch ist schnell klar, welches Versprechen ich als Kunde erwarten kann. Das systematische Schleifen an deinem Wertversprechen hilft bei beim Marktauftritt und sichert den Erfolg am Markt. Aber wie komme ich zu solchem einem prägnanten Wertversprechen? Mein favorisiertes Werkzeug für diese Aufgabenstellung ist die Value Proposition Canvas. Entwickelt wurde diese von dem Management-Theoretiker Alexander Osterwalder aus St. Gallen.

Diese Canvas (deutsch: Leinwand) besteht aus zwei Teilen. Der Kundenperspektive auf der rechten Seite und deinem Wertversprechen auf der linken Seite. Passen Kundenerwartungen und dein Leistungsversprechen überein, kommt es zum FIT (engl. für zusammenpassen). Der FIT ist somit die Erfüllung des Wertversprechens (Value Proposition), das auf der linken Seite definiert wurde.

Die klare Positionierung von Novo Watch: Most watches lack a soul so we hand craft ours using reclaimed pieces of history that inspire us today. When you wear a NOVO you wear more than just a product; you connect to something greater than you.

Welche Fragen werden mit der Value Proposition Canvas beantwortet?

Ich persönlich starte gerne mit dem Kunden bzw. dem Kundensegment. Es ist jedoch dir überlassen mit welcher Seite du starten möchtest. Zudem ist dies ein Werkzeug, das regelmäßig angepasst werden darf, da eigenes Portfolio und Kundenerwartungen Veränderungen unterliegen.

Perspektive Kunde (rechte Seite): 

  • #1 Customer Jobs: Welche Aufgaben möchte meine Zielgruppe bewältigen?
  • #2 Gains: Welche Leistungen oder Mehrwerte möchte der Kunde erreichen?
  • #3 Pains: Welche Probleme oder Hindernisse gibt es zu überwinden bei der Erledigung der Aufgabe?

Perspektive Wertversprechen (linke Seite):

  • #1 Products + Services: Auf welches Angebot bezieht sich das Wertversprechen?
  • #2 Gain Creators: Wie erzeugen meine Produkte und Services einen Mehrwert für Kunden, von dem sie überrascht wären?
  • #3 Pain Relievers: Wie beseitigen Produkte und Services das Risiko oder Probleme meiner Kunden?
Wertversprechen
Value Proposition Canvas

Jeder dieser Bereiche besitzt funktionale, emotionale und soziale Aspekte. Hierbei ist es wichtig, nicht nur bei funktionalen Aspekten zu bleiben. Denn für die reine Anzeige der Uhrzeit benötigt 2021 keiner mehr eine Armbanduhr von Novo Watch. Wir haben in unseren Smartphones, an Gebäuden, in Küchengeräten und an vielen Orten Zugriff auf die aktuelle Zeit.

Nach dieser ersten Übersicht über die Value Proposition Canvas möchte ich dir nun die beiden Perspektiven detaillierter erläutern.

Erläuterung der Perspektive: Zielgruppe

Kundenperspektive

#1 Customer Jobs

Die Customer Jobs beschreiben Aufgaben, die der Kunden erledigen möchte oder das Problem, das er lösen möchte. Hier ist zu beachten, dass neben den sachlichen Aufgaben auch die emotionalen wie auch sozialen Aufgaben berücksichtigt werden. Welche Customer Jobs haben die Kunden von Novo Watch?

  • Funktional: Passende Armbanduhr als Accessoire finden
  • Emotional: Eigene Individualität ausdrücken
  • Sozial: Respekt für Uhrensammlung als Statussymbol

#2 Gains

Welche Leistung oder Mehrwert erhält der Kunde durch die Erledigung der Aufgabe? Gains geben Aufschluss darüber welche Erwartungen und Vorteile der Kunde erwartet. Beispiel für die Zielgruppe „Profisportler“ bei Novo Watch könnten folgende sein: Um mich vor und nach den Spielen zu zeigen, möchte ich ein einzigartiges Accessoire besitzen (funktional). Damit zeige ich auch meine sportlichen Leistungen (emotional) und erfreue mich der Wahrnehmung im Team oder der Presse (sozial).

#3 Pains

Welche Probleme oder Hindernisse hat der Kunde rund um die Erledigung seiner Aufgabe zu meistern? Wichtig hierbei ist es, nicht die gegenteiligen Punkte zu den Gains zu notieren, sondern zu überlegen an welchem Punkt wird es zum Schmerz (Pain) oder was muss passieren damit es ein Mehrwert (Gain) ist.

Erläuterung der Perspektive: Wertversprechen

Angebotsperspektive

#1 Products & Services

Auf welches Angebot bezieht sich das Wertversprechen? Hier notierst du nun alle Produkte und Services.  Bei diesem Punkt ist es ratsam funktionale, emotionale und soziale Aspekte der Leistung zu differenzieren. Bei den Armbanduhren von Novo Watch sind z.B. emotionale Werte wie „handgefertigt in der Region Alberta“ oder Uhren aus „historischen Gegenständen“ Bestandteil in den Produkten.

Armbanduhr „The Coalbanks – Barrow 1885 SS Edition“ Quelle Novo Watch

#2 Gain Creators

Wie erzeugen meine Produkte und Services einen Mehrwert für Kunden, von dem sie überrascht wären? In diesem Bereich dürfen die Punkte notiert werden, die Begeisterung auslösen und bei den Gains der Zielgruppe anknüpfen. Bei Novo Watch werden historische Gegenstände zum Leben erweckt. Mit der Armbanduhr der Coalbanks Collection wird der Träger zum Teil dieser Geschichte.

#3 Pain Relievers Wie beseitigen Produkte und Services das Risiko oder Probleme meiner Kunden? In diesem Bereich finden alle Schmerzpillen für den Kunden ihren Platz.  Ein gängiger Fehler ist hier Produkte oder Services zu notieren. Daher fokussiere dich auf den funktionalen, emotionalen oder sozialen Aspekt des Angebotes.

Das Ziel: Den FIT vergrößern

Der FIT ist das Ziel. Dieser ist erreicht, wenn deine Zielgruppe begeistert ist über dein Wertversprechen, das du mit deinem Angebot adressierst. Kundenbegeisterung entsteht, wenn extreme Pains gelöst und Gains für die zu erledigen Aufgaben geliefert werden. Das Streben nach dem FIT und das stetige Anpassen der Value Proposition sind erforderlich für Kundenzufriedenheit.

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Das Wertversprechen formulieren

Nachdem ein FIT geniert wurde, kann das Wertversprechen formuliert oder weiterentwickelt werden. Als Einstieg kann der Ansatz von Strategyzer dienen. Strategyzer vertreibt die Idee der Value Proposition Canvas. Dort wird der Aufbau des Wertverspechen wie folgt vorgeschlagen:

Unsere Produkte und Services helfen der Zielgruppe ihre Aufgaben zuerledigen, indem die Schmerzen gelöst und die Mehrwerte erzeugt werden.

Dieses Weitersprechen ist wichtig für die nächsten internen Schritte. Danach geht es um die Frage wie das Versprechen in allen Kundenkontaktpunkten transportiert werden kann. Bei Novo Watch hat man sich für diese Aussage auf der Website entschieden.

Wertverechen Novo Watch
Novo Watch – Wertversprechen für die Kundenkommunikation

Fazit

Deine Value Proposition ist das Versprechen welche Leistung der Kunde von dir erwarten kann. Wie das Beispiel der Firma Novo Watch aus Kanada zeigt, geht es darin nicht nur um funktionale Aspekte z.B. das Informieren der Uhrzeit über eine Armbanduhr. Die emotionalen und sozialen Aspekte einer Aufgabe sind wichtige Beweggründe für die Kaufentscheidung. Wer klar die Gains und Pains seiner Zielgruppe adressiert, wird mit zufriedenen Kunden belohnt, die die Leistung weiterempfehlen. Die Value Proposition Canvas ist ein Werkzeug das systematisch bei der Entwicklung passender Wertversprechen hilft. Lasst uns Werte aus Kundenperspektive generieren!

Autor

Peter Prütting ist Teamplayer, MTBiker und Unternehmensentwickler. Seine Stärke ist eine gute Auffassungsgabe, mit der er schnell gute Fragen stellen kann. Weggefährten beschreiben ihn als kundenzentriert und fokussiert.

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FAQ – Häufig gestellte Fragen zu Value Proposition



Was heißt Value Proposition?

Value Proposition ist das Wertversprechen (auch Leistungsversprechen genannt) deiner Unternehmung. Dieses Wertversprechen ist für die Zielgruppe klar erkenntlich, ist einzigartig und zeigt auf welche Probleme und Mehrwerte es dem Kunden liefert. Erfüllt sich die Value Proposition, entsteht Kundenzufriedenheit.

Was ist die Value Proposition Canvas?

Die Value Proposition Canvas ist ein Werkzeug mit dem das Wertversprechen für deine Kunden systematisch erarbeitet und weiterentwickelt werden kann. Entwickelt wurde diese von Alexander Osterwalder an der Hochschule St. Gallen.

Was ist ein Leistungsversprechen?

Das Leistungsversprechen oder auch Wertversprechen (engl. Value Proposition) genannt ist das Versprechen eines Unternehmens was der Kunde vom Angebot erwarten kann.

Wie kann ich meine Value Proposition zeigen?

Das Versprechen an deine Kunden sollte in Produkten, Kommunikation, Ladengeschäft und Website zum Ausdruck kommen. Es ist ein wichtiger Grund, warum sich ein Kunde für die Leistung entscheidet. Besonders auf Webseiten sollte das Versprechen sofort und ohne scrollen erlebbar sein. Diese Darstellung nennt man im Übrigen auch „above the fold“.

Was gibt es beim Erstellen einer Value Proposition zu beachten?

Die Value Proposition ist ein Versprechen gegenüber deinen Kunden. Zu empfehlen ist, dass dieses Versprechen auch eingehalten werden kann. Dieses Wertversprechen sollte sich an deine Zielgruppe richten, einzigartig sein und aufzeigen welche Probleme und Mehrwerte es deinem Kunden löst.

Quellen

  • Novo Watch, Uhren Wertversprechen: https://www.novowatch.com/
  • Value Proposition Design, Alex Osterwalder, Verlag Wiley: ISBN-978-1-118-96805-5
  • Wikipedia, Lethbridge ehem. Coalbanks: https://de.wikipedia.org/wiki/Lethbridge
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B2B Marktplatz – Wie die Stadtwerke Neumünster digitale Chancen nutzt

Welche Gedanken kommen dir, wenn du an dein lokales Stadtwerk denkst? An Begriffe wie modern, innovativ und mutig hatte ich im ersten Moment nicht im Sinn. Wie dies mit einem B2B Marktplatz und den Stadtwerken Neumünster zusammenhängt, erfährst du in diesem Beitrag. Frank Wede, Partnermanager aus dem Einkauf, gibt uns Einblicke.

ROKX ist der Name des B2B Marktplatztes der Stadtwerke Neumünster (SWN). Im folgenden Text kürze ich dies mit SWN ab. ROKX steht für regional, online und kaufen. Diese neuartige Idee entstand im Einkauf der Stadtwerke Neumünster. Dort ist auch Frank Wede Zuhause und kümmert sich als Partnermanager mit seinem Team sowohl um Lieferanten, Kunden wie auch dem Verkauf der Lösung. Im Detail geben die folgenden Abschnitte Einblicke in diese vier Punkte:

  • Die Entstehungsgeschichte von ROKX
  • Die ersten Schritte des neuen Produktes
  • Das Geschäftsmodell
  • Warum der B2B Marktplatz ein Erfolg wird!

Entstehungsgeschichte von ROKX

Ich bin immer noch fasziniert, dass ein Stadtwerk einen B2B Marktplatz auf den Markt bringt. Die Entstehungsgeschichte hängt eng mit dem Werdegang von Frank zusammen. Er startet bei den Stadtwerken 1993. Früh übernimmt er große Projekte, wie z.B. den Umbau des Schwimmbades und die damit verbundene Umsetzung von Ausschreibungen im Wert von 31 Mio. DM (heute ca. 15,8 Mio. €). Das nächste große Projekt war die SAP-Einführung im Einkauf. Nach erfolgreicher Implementierung hieß es dann: „Herr Wede wir brauchen Sie im Vertrieb.“ So wurde Frank zunächst für viele Jahre Privatkunden-Vertriebsleiter, dann Gesamt-Vertriebsleiter und hatte die Personalführung von bis zu 80 Mitarbeitern inne. Seit Februar 2020 ist er nun wieder zurück im Einkauf.

Stadtwerke Neumünster PR
Imagekampange der SWN Quelle: www.stadtwerke-neumuenster.de

Durch den neuen Geschäftsführer Michael Böddeker der SWN sind neue Ideen nicht nur erlaubt, sondern werden auch gefordert. Daher gibt es intern regelmäßige Termine in denen Kollegen und Frank kreativ werden. Frank wirft hier ein: „Viele Stadtwerke konzentrieren sich ausschließlich auf moderne Vertriebsthemen, aber nicht auf die Einkaufsseite. Der Einkauf hat aber einen entscheidenden Anteil an der Wertschöpfungskette.“ Bei SWN wurde so die Idee entwickelt, die bestehenden Rahmenverträge mit Lieferanten zu erweitern und dies den B2B-Kunden als Partnereinkauf anzubieten. Denn die SWN hat bereits eine breite Kundenbasis die Versorgungsleistungen wie Energie, Breitband-Kommunikation oder Wasser beziehen. Dies war die Geburtsstunde des regionalen Online Marktplatzes.

➡️ Herausforderung Innovation: Weshalb sich Innovationen lohnen und was dies mit der Geschichte von 3M zu tun hat erfährst du hier!

Die ersten Schritte des neuen Produktes

Bei einem Online Marktplatz kommt mir sofort Amazon in den Sinn. Laut Frank war schnell klar, dass die SWN sich über Regionalität abgrenzen möchten. Somit war dar Fokus schnell gesetzt und es konnte an den weiteren Bausteinen gearbeitet werden.

Marktplatz-Gedanke von Onventis Quelle: https://www.onventis.de/produkte

Um die Frage der technischen Umsetzung zu klären wurde die bereits eingesetzte Lösung unter die Lupe genommen. Die SWN setzt im Einkauf auf die E-Procurement Lösung von Onventis. Ein E-Procurement-System hilft dem Einkäufer bei seiner Tätigkeit von Lieferantenauswahl, -bewertung bis zu Prozessoptimierungen. Die Lösung von Onventis hat nicht nur „Buy-Side“ Ansätze im Angebot sondern auch bestehende Möglichkeiten für den Einsatz als „Sell-Side-Lösung“. Der „Buy-Side-Ansatz“ kennzeichnet sich dadurch, dass die Rahmenbedingungen vom Kunden gesetzt werden und dieser dort seine Lieferanten integriert. Bei „Sell-Side-Lösungen“ wird das E-Procurement-System weiteren Kunden flexibel und individuell anpassbar bereitgestellt. Auch das jeweilige Look-and-Feel des Kunden lässt sich mit einbinden. Dadurch das Onventis beide Komponenten anbieten kann war die Grundlage für die Marktplatzidee schnell gelegt.

Die Idee hinter ROKX Quelle: ROKX

Die weitaus wichtigere Komponente als die technische Machbarkeit ist das Kunden- bzw. Marktfeedback. Daher war es das Ziel, diese Idee eines regionalen Marktplatzes für Schleswig-Holstein schnell zu testen. Für den ersten „Test“ bekommt Frank kurzfristig die Chance auf dem internationalen Spring- und Dressurreiter in Neumünster, der VR Classics. In der Business Lounge findet der Ansatz bei Politik und Geschäftspartner sehr gute Resonanz. Danach geht es schnell, wie der folgende Zeitverlauf darstellt:

  • 01. Februar: Frank Wede wechselt in den Einkauf
  • 15. Februar: Erste erfolgreiche Vorstellung im Rahmen VR Classics
  • Mitte März: Es fällt die Entscheidung für die Umsetzung mit Onventis
  • April: Offizieller Projektstart – technische Einführung der Sell-Side
  • Mitte Juli: Go Live von ROKX

Das Geschäftsmodell > E-Marktplatz

Die grundsätzliche Idee ist den Rahmenvertrag mit bestehenden Lieferanten auf alle Marktplatzteilnehmer zu erweitern. Dadurch profitieren kleine und Mittlere Unternehmen von vorverhandelten Konditionen durch die SWN. Der Lieferant kann dadurch ohne Kosten für die Kunden-Akquisition Neukunden gewinnen. Im Detail zeigen die Dimensionen Wer, Was, Wie und Wert wie das Geschäftsmodell angedacht ist:

Wer – Zielgruppe:

  • Regionale Geschäftskunden der SWN
  • Regionale Energieversorgungsunternehmen
  • Lieferanten der SWN mit Rahmenverträge, die diesen auch für dritte nutzbar machen

Was – Nutzenversprechen: 

  • Regionale Wirtschaft stärken
  • Prozesse optimieren bei Kunden und Reduzierung von Kosten (siehe Abbildung „Kostenoptimierung“)
  • Kunden führen B2B Marktplatz als E-Procurement Lösung für viele Lieferanten ein
  • Einfache Kundengewinnung als Lieferant durch Erweiterung des Rahmenvertrages für Marktplatzteilnehmer
Kostenoptimierung: Zahlen aus der – BME Verband Studie: Trends in der elektronischen Beschaffung 2015  Quelle: ROKX

Wie – Wertschöpfung:

  • Die Einkaufskompetenz der SWN ermöglicht gute Rahmenbedingungen (wie z.B. Preis) und erzeugt eine professionelle Auswahl an Lieferanten
  • Die eingesetzte „Buy-Side-Lösung“ von Onventis wird um „Sell-Side“ erweitert
  • Frank Wede und Team kümmern sich als verkaufende Einkäufer um das Netzwerk

Wert – Ertragsmechanik:

  • Über Lizenzkosten für den Systemzugang decken Kunden die Kosten für die technische Lizenzbereitstellung pro User
  • Bündelung der Bedarfe reduzieren die Beschaffungskosten für alle Käufer

Wie das Geschäftsmodell des Online Markplatzes im Detail funktioniert und wie dadurch die Effizienz und Digitalisierungsgrad der Bestellprozesse gesteigert zeigt das folgende Video:

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Digitale Transformation der Bestellprozesse durch den Online Marktplatz von ROKX

Warum der B2B Marktplatz ein Erfolg wird!

Frank bezeichnet seine Kunden als Partner. Partner drückt Augenhöhe und gemeinsame Werte aus. Durch den Einfluss SARS-CoV (Coronavirus) ist der Wert von regionalen Beziehungen nochmal deutlicher geworden. Bei einem Marktplatz ist es erforderlich Kunden wie auch Lieferanten zusammen zu bringen. Daher starten die meisten Unternehmungen mit anderen Geschäftsmodellen, die dann zum Marktplatz entwickelt werden sollen. Denn beim Start auf der grünen Wiese fragen potenzielle Kunden weshalb sie bestellen sollen und welche Lieferanten/Materialgruppen es gibt. Ist die Antwort: „Wir haben noch keine Lieferanten.“, dann ist es für die meisten Kunden wieder unattraktiv. Das gleiche gilt ebenso für die Lieferantenseite. Die SWN kann beide Marktseiten bieten. Eine breite Basis an Bestandskunden und bestehende Beziehungen zu Lieferanten steht für eine solide Startbasis.

➡️ Bei der Einführung eines Beschaffungssystems wie einem Online Markplatzes ist es wichtig, dass die Lieferanten von den Fachabteilungen akzeptiert werden. Eine Strategie für eine erfolgreiche Lieferanteneinführung findest du hier.

Fazit

Frank Wede ist der wahrscheinlich erste verkaufende Einkäufer Deutschlands. Durch ein offenes Mindset und einem neuen Geschäftsführer wurde es möglich neue Ideen zu treiben. Der Online Marktplatz ROKX ist nur eine der neuartigen Lösung im Portfolio der SWN. Das Beispiel und die Entstehungsgeschichte von ROKX zeigt, dass sich Mut und schnelles Testen auszahlt. Ich persönlich glaube daran, dass der Faktor „Regionalität“ und die bestehende Kundenbasis den B2B Marktplatz zum Erfolg führt.  

Es lohnt sich somit immer mal wieder einen Blick nach Neumünster zu werfen!

e-business expert

Peter Prütting ist Teamplayer, MTBiker und E-Business Experte. Seit 10 Jahren verhilft er Lieferanten zu mehr Online-Umsatz und optimierten B2B-Prozessen. Weggefährten beschreiben ihn als kundenzentriert und fokussiert.

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Die Kraft von Prozessinnovationen in der Fertigung

Das richtige Werkzeug zur richtigen Zeit an der CNC-Maschine zu haben. Dabei an Transparenz zu gewinnen und nebenbei Prozessinnovationen zu treiben. Das ist das Tagesgeschäft von Falk Clement. Als eBusiness Berater mit Schwerpunkt automatisierte Materialausgabesysteme hilft er Unternehmen Transparenz und Effizienz zu schaffen. Aus dem Gespräch mit Falk lernst du wie er mit Prozessinnovationen umgeht und welche Tipps es gibt Innovationen erfolgreich zu treiben!

Wie es mittlerweile üblich ist, treffen wir uns in einer Videokonferenz. Ich weiß jetzt schon, dass das Interview mit Falk ein spannendes wird. Denn neben seinen über 150 Kundenprojekten aus 4,5 Jahren ist er begeisterter Bergsportler, Fußballer, bekennender Christ und nennt Rosenheim sein Zuhause. Im Kern seiner Projekte dreht es sich um Werkzeugausgabesysteme, die in der Fertigungshalle stehen und aus dem der Mitarbeiter rund um die Uhr Werkzeuge wie z.B. Bohrer entnehmen kann. Falk korrigiert mich an dieser Stelle: „Für mich sind dies Materialausgabesysteme, denn neben Werkzeugen können auch Sicherheitsschuhe, Schlüssel für Gabelstapler oder Halbteile organisiert werden“.

Garant Tool24
Beispiel einer Materialausgabe Pick One / Locker Quelle: Falk Clement

➡️ Hier findest du Hilfestellungen bei der Auswahl von Werkzeugausgabesystemen

Was ist eine Prozessinnovation?

Es gibt verschiedene Sichtweisen auf diese Begrifflichkeit. Daher möchte ich dir die folgende anbieten. Der ehemalige österreichische Finanzminister und Wissenschaftler Joseph Schumpeter definierte Innovation als Prozess der schöpferischen Zerstörung. Das lateinische Wort dafür heißt innovare. Wörtlich übersetzt kann dies als „Neuerung“ oder „Erneuerung“ beschrieben werden. Ich persönlich erkenne Services oder Produkte erst als Innovation an, wenn der Kunde dies auch als „Erneuerung“ aufnimmt.

Innovation:

  • Prozess der schöpferischen Zerstörung
  • Erneuerung, die vom Kunden als solche wahrgenommen wird

Prozess:

Lohnen sich Innovationen? ➡️ Die Antwort findest du hier.

Für Falk besteht der Kern von Prozessinnovation darin: „Für mich heißt dies, Prozesskosten zu verringern und Transparenz zu schaffen. Im Bereich von Materialausgabesystemen geht es um die Frage wie viel Zeit der Kunde für die Organisation im Vergleich zum Artikelwert aufwendet.“

Beispiel für eine Prozessinnovation

Ein Beispiel, das ich nicht auf der Rechnung hatte, bringt Falk ein. Der Ben-Gurion-Flughafen gilt als einen der sichersten der Welt. Dabei hat Israel ein hohes Potential für Terror-Anschlägen. Bei der Sicherheits-Strategie wird der Fokus auf persönliche Kommunikation statt auf Hardware gesetzt. Fluggäste werden vom Personal aufmerksam beobachtet. Sollten Auffälligkeiten festgestellt werden, so werden diese von Sicherheitsbeamten in zivil in ein Gespräch verwickelt. So schafft es Israel ein hohes Sicherheitslevel zu halten. Die Erneuerung des Prozesses besteht darin, dass nicht Körperscanner für Sicherheit sorgen, sondern die menschliche Kommunikation.

Fliessband
Moving Assembly Line Quelle: Ford

Die wohl berühmteste Prozessinnovation in der Fertigung, ist das Fließband von Henry Ford. 1913 revolutionierte er damit die Fertigung von Automobilien. Er stellte die Fertigung seines Automobils „Model-T“ auf ein mechanisches Fließband um. Anstelle des Fahrgestells an einem Arbeitsplatz von A-Z zu produzieren, durchläuft dieses unterschiedliche Stationen. In einer Station erfolgt immer die gleiche Tätigkeit wie z.B. Montage des Motors. Die sogenannte erste „moving assembly line“ steigerte die Fertigung um das Achtfache. Dadurch war es möglich den Preis seines Produktes zu verringern und die Löhne seiner Mitarbeiter zu erhöhen. 

Materialausgabesystem als Auslöser der Prozessinnovation

Sicherlich hast du dir bereits gedacht: Was hat eine Hardware, also ein Materialausgabesystem mit einer Verbesserung des Prozesses zu tun? Technologie kann ein Werkzeug für eine andere Arbeitsweise werden. In einem Fertigungsbetrieb unterliegen Messmittel einer Kalibrierungspflicht. Damit soll sichergestellt werden, dass zum Beispiel die Anzeige von 6,35mm auf dem Messschieber (umgangssprachlich Schieblehre) auch dem tatsächlichen Wert entspricht. Wenn jeder Mitarbeiter einen Messschieber besitzt und diesen an unterschiedlichen Orten ablegt, dann kann nie sichergestellt werden, dass zum richtigen Zeitpunkt dieses Messmittel in die Kalibrierung gehen kann. Bei der Einführung eines Materialausgabesystems wird ein Lagerplatz definiert und nach festgelegten Parametern erfolgt die automatisierte Aufforderung zur Kalibrierung. Dies ist im Vergleich zum vorherigen Prozess eine grundsätzliche Veränderung, da nun das Messmittel nach Beendigung der Arbeit vom Mitarbeiter in das System zurückgegeben wird. Dadurch ist auch ein geringerer Bestand von Messschiebern umsetzbar, da nicht jeder Mitarbeiter einen an seinem Arbeitsplatz benötigt.

Ein anderes Ziel ist die Sicherstellung der Verfügbarkeit von produktionskritischen Materialen. In diesem Zusammenhang ist Vernetzung ein wichtiger Baustein. Falk fügt an: „Ich finde es wichtig, Systeme zu vernetzen, da dies Prozesskosten spart“. Laut Falk werden vor allem Schnittstellen zu E-Procurement-Systemen sehr gut angenommen. Ein E-Procurement-System dient dem Einkauf der Organisation der Bestell- und Rechnungsabwicklung.  Der Vorteil der Vernetzung zwischen Materialausgabesystem und E-Procurement-System ist, dass dadurch Einkaufsrichtlinien sichergestellt werden und die Auslösung der Bestellung beim Lieferanten erst nach Genehmigung erfolgt. Damit wird der Bedarf transparent und kann besser organisiert werden.

Der schnelle Tod der Innovation

Verwendung als Schubladenschrank

Oftmals stellt sich die Frage, ob und wie die Mitarbeiter eine neue Methode oder Arbeitsweise in ihren Arbeitsalltag übernehmen. Wenn dies nicht der Fall ist, dann wird eine Hardware installiert und eben nicht ein Prozess erneuert. In unserem Interview erzählt Falk: „Es gibt Kunden, die verwenden das Materialausgabesystem wie einen Schubladenschrank. Die automatisierte und integrierte Bestandführung wird nicht genutzt. Daher laufen Mitarbeiter jeden Tag zum Vorgesetzten und berichten was nachbestellt werden muss.“ Dabei hilft die Aktivierung der Bestandführung die Beschaffungsprozesse erheblich zu verkürzen, indem der Schrank bei Unterschreiten der Meldebestände automatisch die Bestellung an den jeweiligen Lieferanten versendet.

Materialausgabesystem Master
Master Systeme von Gühring (TM Master) Quelle: Gühring

Fehlender Ansprechpartner:in

Neben dem fehlenden Change-Management gibt es weitere Beispiele in denen es „kein Gesicht“ für die Veränderung gibt, wie Falk zu sagen pflegt. Er zeigt dies an dem Beispiel von Feuersteins: „Wenn es niemanden gibt, der das Materialausgabesystem mit Inhalten versorgt und der dies als interner Verkäufer vertritt, schaffe ich die erfolgreiche Implementierung nicht. Dies kommt den Feuersteins gleich, die ihr Auto mit den Füßen antreiben. Wenn ich also dem System kein Gesicht gebe, dann gleicht das einem Auto, bei dem der Motor herausgenommen wird, um mit den Füßen zu fahren.“  Im Beispiel von Falk wird nicht das mögliche Potential des Motors genutzt. Daher fährt das Auto nicht mit 200 km/h von A nach B, sondern nur in Schrittgeschwindigkeit.

Familie Feuerstein
Familie Feuersein fährt mit dem Auto Quelle: Foto Hanna-Barbera-Productions

Unsichtbare Prozesskosten

Sein nächstes Beispiel kann auch wieder gut mit einem Auto verglichen werden. Bei diesem Auto wird nie in den fünften Gang geschalten, obwohl es bis zum sechsten möglich wäre. „Ich habe einen weiteren Kunden, der ein Lagerlift-System im Einsatz hat. Die Option ist vorhanden, diesen als Erweiterung inkl. der Bestände in das Materialausgabesystem zu integrieren. Jedoch bestellt der Kunde alles manuell nach, was sich in diesem System befindet, obwohl es automatisiert möglich wäre.“ Mich interessiert, weshalb die Integration nicht angegangen wird. Dort verweist Falk auf die Prozesskosten, die nicht sichtbar sind und somit der Nutzen nicht erkannt wird. Prozesskosten sind Aufwände, die durch den Einsatz von Arbeitszeit entstehen. Da der Nutzen nicht erkannt wird, stellt der Implementierungsaufwand die Hürde der Umsetzung dar. Diese drei genannten Beispiele zeigen, wie das Innovationspotential durch ein Materialausgabesystem erfolgreich beerdigt werden kann.

Lift System
Beispiel für ein professionelles Lagerlift-System Quelle Kardex

Erfolgsfaktoren bei der Einführung von neuen Prozessen

Wenn ein Mitarbeiter das Warum versteht, kann er besser die Neuerung nachvollziehen und sich am neuen Prozess beteiligen. Falk meint dazu „Ich mache damit mein Unternehmen besser und somit auch meinen Mitarbeiter. Es ist nicht nur ein Programm, daher ist es wichtig seine Mitarbeiter abzuholen“. Wie kann jedoch dieses Abholen praktisch aussehen?

Falk beantwortet die Frage sofort „Mit Vertrauen. Dem Mitarbeiter zu vertrauen, macht den Unterschied. Zutrauen ist für Menschen wichtig. Ich habe gelernt, dass es wichtig ist Menschen erstmal machen zu lassen und zu beobachten. Lücken im neuen Prozess können mit kleinen Schulungen dann geschlossen werden. Langfristige Begleitung mit vielen kleinen Justierungen ist die Lösung.“ Fehlt dieser Wert, dann kann sich dies wie bei überfürsorglichen Eltern (Helikopter-Eltern) auswirken, die sich ständig in der Nähe ihrer Kinder aufhalten, um diese zu behüten. Dazu fügt Falk an: „Wenn Helikopter-Eltern ihren Kindern alles abnehmen, dann können Kinder nicht genügend Erfahrungen machen und auch kein Selbstvertrauen entwickeln. Genau diese Analogie sehe ich auch, wenn man als Führungskraft seinen Mitarbeitern per se nichts zutraut, dann werden diese im neuen Prozess unsicher bleiben!“

Richtiger Umgang mit Software

Bei der Innovation und Einführung neuer Prozesse ist in der Regel immer Software mit im Spiel. So auch bei der Einführung eines Materialausgabesystems. Software zeichnet alle Aktivitäten wie zum Beispiel die Interkation mit Mitarbeitern auf. Daher besteht die Möglichkeit, solche Systeme mit dem Fokus der Kontrolle einzusetzen. Um jedoch für den Projekterfolg zu sorgen, ist ein verantwortungsvoller Umgang mit den erhobenen Daten nötig. Auf dieser Basis entstehen die folgenden Mehrwerte:

  • Mitarbeiter erhält immer das benötigte Werkzeug
  • Einsparung von wertvollen Ressourcen, da Materialien nicht zusätzlich an jedem Arbeitsplatz bevorratet werden
  • Leihartikel, wie der oben erwähnte Messschieber, sind kalibriert und am definierten Ort zu finden
  • Akkubetriebene Geräte werden im System geladen, sind immer einsatzbereit und auffindbar
  • Einkauf kann durch die automatisierte Nachbestellung Zeit sparen und Verfügbarkeit sicherstellen

Best Practice eines Kleinbetriebes

Wie die Einführung eines Materialausgabesystems Nutzen bringt, zeigt das Beispiel eines Kleinbetriebes. Dort arbeiten zehn Mitarbeiter, die als Monteure für elektrische Anlagen bei Brauereien unterwegs sind. Je nach Auftrag werden unterschiedliche Werkzeuge, Geräte und Material benötigt. Begeistert kommentiert Falk dieses Beispiel: „Das hat sich unser Kunde selbst überlegt. Darauf musst du erstmal kommen und es zeigt was passiert, wenn du Menschen machen lässt“.

Dieser Kunde hat sich den Master des Ausgabesystems gekauft. Der Master beinhaltet einen Touchscreen und steuert zentral weitere Schränke oder Lagersysteme. Die benötigten Elektrowerkzeuge standen bis dato im Lagerraum. Damit der Mitarbeiter über das Master-System alles über eine Oberfläche organisieren kann wurde der angrenzende Lagerraum integriert. Das System funktioniert wie ein Schubladenschrank, der nach Auswahl eines Materials über den Touchscreen die passende Schublade öffnet.

Die Elektrowerkzeuge, die im Lagerraum stehen, wurden ebenfalls integriert. Bei Auswahl eines Gerätes öffnet sich die erste Schublade. Dort befinden sich ein Schalter, der über ein Funksignal die Tür des Lagerraums öffnet. Nach der Bestätigung des Artikels am Master-System, schließt sich der Lagerraum wieder. Somit können Geräte mit einem höheren Platzbedarf im Lagerraum verstaut werden. Kleine Werkzeuge und Materialien finden im elektronischen Schubladenschrank selbst Platz. Da sich der Mitarbeiter anmelden muss, wird auf ihn auch das Gerät gebucht. Daher kann sein Kollege sehen, dass es gerade bei ihm mit auf Baustelle ist und danach seine eigene Auswahl definieren oder sich um eine Alternative bemühen.

Links: Falk Clement Rechts: Peter Prütting

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Tipps und Tricks

Veränderung heißt, Menschen erfolgreich auf eine Reise mitnehmen. Daher sind Falk und ich der Überzeugung, dass folgende Tipps und Tricks helfen. Wir freuen uns auf Ergänzungen im Kommentar oder auch wenn du einen der Punkte umsetzt.

  • Abendessen im privaten Rahmen organisieren und dort Beweggründe, Zielbild und Vision teilen
  • Geduld und Konsequenz leben
  • Verantwortlichen für die Veränderung definieren und somit die Wertigkeit gegenüber den Mitarbeitern ausdrücken
  • Anreize schaffen, die neuen Anforderungen umzusetzen

Darüber hinaus hat Falk Clement viele weitere Tipps und Tricks, die ich hier nicht alle unterbringen konnte. Möchtest du mehr erfahren, dann schreibe ihn gerne über Xing an.

Fazit

Prozessinnovation steht für eine Art der schöpferischen Zerstörung. Da bisheriges Handeln erneuert wird. Weil Menschen mit Menschen arbeiten und das Herz unserer Organisationen sind, ist es entscheidend die Beweggründe und das Zielbild zu erläutern. Daher ist es wichtig seine Mitarbeiter und Kollegen mit auf die Reise zu nehmen und Unsicherheiten mit kleinen Schulungen zu begegnen. Wer eine vertrauensvolle Umgebung schafft, wird mit Kreativität belohnt. Das Best Practice zeigt, wie aus einer guten Idee des Materialausgebesystems eine wertstiftende und ganzheitliche Lösung wurde. Aus meiner Sicht lohnt sich der herausfordernde Weg zu Innovationen.

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Peter Prütting ist Teamplayer, MTBiker und E-Business Experte. Seit 10 Jahren verhilft er Lieferanten zu mehr Online-Umsatz und optimierten B2B-Prozessen. Weggefährten beschreiben ihn als kundenzentriert und fokussiert.

Quellen

Bildquellen

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Maverick Buying verhindern oder warum der Bedarfsträger der wahre Entscheider ist!

Wer den Einkauf verändern möchte, muss seine Kollegen aus den Fachabteilungen begeistern. C-Artikel sind Prozesskostentreiber und hinter der vermeintlichen Sachlichkeit versteckt sich ein hoher Grad an Emotionalität. Welchen Einfluss hat dies auf die Entwicklung der eigenen Beschaffung und wie können die Mitarbeiter hierbei eingebunden werden?

Für uns als Lieferant steht ein wichtiger Termin bei einem der führenden Industrieunternehmen an. Nach dem Eintreffen im Besprechungsraum und die Versorgung mit Kaffee kommt der Einkaufsleiter direkt auf den Punkt: „Wir möchten von Ihnen weitere Einsparpotentiale aufgezeigt bekommen!“ Um eine „preisliche“ Reduktion zu ermöglichen, kommen wir auf die drei Markenstrategie zu sprechen. Dieser Ansatz besteht aus drei Marken in zwei verschiedenen Qualitätsstufen. In der höchsten Stufe sind das Markenprodukt und die Qualitäts-Eigenmarke positioniert. Der preisliche Unterschied wird bei gleicher Qualität im zweistelligen Prozentbereich angegeben. In der zweiten Stufe ist die zweite Eigenmarkte positioniert, die als Handelsmarke den Preis im Fokus hat.

Das Modell kommt an und wir vereinbaren einen Test zwischen Markenprodukt und Qualitäts-Eigenmarke. Die Wahl fällt auf das Handwerkzeug: Schraubenschlüssel. Für den Test werden die beiden Marken in die Fachabteilung gegeben. Das Ergebnis ist überraschend, das Markenprodukt gewinnt den Test deutlich. Beide Schraubenschlüssel sind mit dem gleichen Material und gleicher Geometrie gefertigt. Wir waren erstaunt, denn aus sachlicher Sicht ist der drastische „Qualitätsunterschied“ nicht gegeben.

Sachlichkeit trifft Emotionalität

Diese Begebenheit spielte sich bei einem wichtigen Key-Account-Kunden aus der Metropolregion Nürnberg ab. Mit „wir“ spreche ich von meinem ehemaligen Arbeitgeber dem führenden Werkzeughändler in Europa. Die Qualitäts-Eigenmarke wurde 1973 eingeführt, um eine Alternative zu Markenprodukten zu erzeugen. Dabei wird der Ansatz verfolgt, durch höhere Mengen und die Konzentration auf Renner-Artikel, einen Preisvorteil anbieten zu können und dabei die hohe Qualität zu halten. Der Schraubenschlüssel, um den es in dieser Geschichte geht ist übrigens auch in meinem Logo zu finden.

Wir sprechen hier von C-Arikeln die auch oftmals C-Teile genannt werden. Das „C“ deutet erstmal auf eine weniger wichtige Kategorie hin. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht können Materialen und Dienstleistungen nach der ABC-Analyse bewertet werden. Die Bewertung erfolgt nach dem gesamten Einkaufswert und der Gesamtmenge. Im Regelfall ergibt diese Auswertung einen Anteil der A-Artikel von ca. 60-80 % vom Einkaufswert und an der Gesamtmenge der zu beschaffenden Artikel, von ca. 15-25 %. Bei den B-Artikeln kommt man auf einen Anteil am Einkaufswert von 10-25 % bei einem Mengenanteil von 30-40 %. C-Teile sind demnach die Artikel die schlussendlich 5-15 % wert vom Wert ausmachen, jedoch 40-70 % der Gesamtmenge. Das beschriebene Verhältnis verdeutlicht die folgende Grafik.

Anlayse von ABC-Teilen
Die ABC Analyse im Einkauf

C-Artikel ist die Materialgruppe im Unternehmen, die die höchsten Prozesskosten aufweist und somit viele Arbeitsstunden der Mitarbeiter verbraucht. Die vermeintlich einfachen Artikel wie Schraubenschlüssel, Notizblöcke, Kugelschreiber oder Sicherheitsschuhe sind emotional aufgeladen. Der Mitarbeiter (Bedarfsträger), der die Artikel einsetzt ist der wahre Entscheider im Unternehmen, weil er tagtäglich mit diesen Produkten arbeitet. Nur wenn der Einkauf es schafft diese „internen Kunden“ zu überzeugen und mitzunehmen kann erfolgreiches C-Teile-Management umgesetzt werden.

Hohe Prozesskosten bei C-Artikeln: Mythos oder Wahrheit?

„Prozesskosten sind eine Milchmädchenrechnung“ – wurde mir schon mal vorgeworfen. Unter Prozesskosten verstehe ich die Arbeitszeit von Mitarbeitern, die sie für eine Tätigkeit z.B. den Bestellvorgang verwenden. Ein Bestellvorgang beginnt bei dem Bedarf des Mitarbeiters und endet im besten Fall mit der erfolgreichen Verbuchung in der Buchhaltung. Der Studie von Mercateo und HTWK Leipzig (Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur) zufolge liegen diese zwischen 67€ und 116€ pro Bestellung. Blumenbecker, ein Industriedienstleisters gibt Prozesskosten mit 86€ an. Die folgende Grafik verdeutlicht die Problematik in der Kennzahl „Anteil d. Prozesskosten“. Bei mehreren hunderten oder tausenden Bestellungen fallen diese Kosten ins Gewicht. Blumenbecker bezeichnet C-Artikel als C-Teil.

Vergleich A-Teile C-Teile
Prozesskostenrechnung laut Blumenbecker.com

Unabhängig davon, ob die Prozesskosten nun bei 115€, 86€ oder 50€ liegen, zeigt dies, dass Mitarbeiter im Unternehmen viel Zeit in die Bestellung von „geringwertigen“ Materialen stecken. In dieser Zeit erfolgt keine Wertschöpfung. Somit ist dies verschenktes Potential. Mein persönlicher Fokus ist es Unternehmen und Mitarbeiter in wertschöpfende Tätigkeiten zu bringen. Nach der oben aufgeführten Studie sind hohe Prozesskosten die Realität bei vielen Mittelständischen Unternehmen. Doch wie lassen sich diese senken?

Warum der Bedarfsträger der wahre Entscheider ist!

Der sogenannte Bedarfsträger (Mitarbeiter) ist bei genauer Betrachtung der wahre Entscheider. Um Prozesskosten zu senken, ist sollte er aktiv in den Einkauf mit eingebunden werden. Daher gilt es sich die Faktoren anzusehen, die dazu führen, dass definierte Sortimente, Lieferanten und Prozess akzeptiert werden. Die eingangs beschriebene Situation zeigt, dass bei C-Artikeln regelmäßig Sachlichkeit auf Emotionalität prallt.

Nun könnte der Einwand erfolgen, dass der Bedarfsträger nur definierte Artikel bestellen darf und daher die Emotionalität keinen Einfluss hat. Diese Aussage kann mit der Maverick Buying Quote überprüft werden. Als Maverick Buying wird das unkontrollierte Einkaufen vorbei am vorgegebenen Beschaffungsprozess durch den Mitarbeiter bezeichnet. Der Begriff Maverick leitet sich vom Rinderzüchters Samuel A. Maverick (1803 – 1870) ab, der seine Rinder, anders als damals üblich, nicht brandmarkte. Die Ermittelte Maverick Buying Quote in der Studie von Mercateo und HTWK Leipzig liegt zwischen 20-31%. Das bedeutet, dass am Ende der Mitarbeiter entscheidet, wo der Bedarf gedeckt wird. Die Einhaltung des Beschaffungsprozesses ist somit nicht immer gegeben. Es gibt in vielen Unternehmen Möglichkeiten vorbei am Einkauf Artikel zu bestellen.

Nach Absprache mit dem Vorgesetzten kann der Bedarf auch über die Reisekostenabrechnung eingereicht werden. Oder ein guter Kontakt in der Finanzbuchhaltung bezahlt die Rechnung ohne auf die Einhaltung des Beschaffungsprozesses zu pochen. Daher ist es wichtig Kommunikation mit Fachabteilungen und Bedarfsträgern zu pflegen. Wenn die Bedürfnisse transparent sind, können auch erfolgreiche Einkaufsprozesse entwickelt werden. Gleiches stellt auch Alham Schmidt, Account Manager von Baseware fest: “Fehlende bzw. mangelhafte Kommunikation ist wohl einer der Hauptauslöser für Probleme (nicht nur) im beruflichen Umfeld. Wer von uns hat das nicht schon erlebt? Es ist also unabdingbar, dass der Einkauf mit den Fachabteilungen spricht, sich über ihre Bedürfnisse informiert, zur Auswahl der Lieferanten austauscht und eigene Prozesse und Notwendigkeiten transparent macht.“

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Der zweite Test

Der Einkaufsleiter kann die Argumente von unserer Seite nachvollziehen und unterstützt einen zweiten Test. In diesem Fall werden die Schraubenschlüssel mit abgeschliffenen Logos inkl. Identifikationsnummer an die Fachabteilung ausgegeben. Nach dem Testzeitraum verwundert uns das Ergebnis erneut. Die Qualitäts-Eigenmarke schneidet etwas besser ab als das Markenprodukt. Somit ist der Beweis für die Eigenmarke geliefert. Auf diesem Ergebnis erbarbeiten wir mit dem Einkauf Ansätze um die Qualitäts-Eigenmarke zu fördern. Zum Beispiel wird diese als Alternativprodukt in den elektronischen Katalog eingebunden um die Aufmerksamkeit zu erhöhen. Zudem wird vom strategischen Einkauf die Empfehlung ausgesprochen, dass sich die relevanten Fachabteilungen auf die Qualitäts-Eigenmarke konzentrieren sollen.

Mein Fazit

Die skizzierte Begebenheit zeigt, dass C-Artikel eine hohe emotionale Komponente aufweisen. Fachabteilungen haben oftmals ein höheres Fachwissen als der Einkäufer, der meist viele Warengruppen koordiniert und beschafft. Deshalb wird es immer wichtiger, dass Einkäufer mit ihren „internen Kunden“ sprechen. In der Beschaffung geht es darum, schnell und einfach an das richtige Produkt zu kommen. Dass Mitarbeiter an Usability von Anbietern wie z.B. Amazon und Co. im privaten Leben gewöhnt sind, erhöht die Hürde zusätzlich. Daher hängt aus meiner Sicht der Erfolg einer effizienten C-Artikel Beschaffung an der Fähigkeit des Einkaufs, die Fachabteilungen abzuholen. Prozesskosten und die Maverick-Buying-Quote können gesenkt werden, wenn der Mitarbeiter einfach und schnell an das gewünschte Produkt kommt.

Mit der Canvas die Potentiale heben und Maverick Buying reduzieren!

In Zusammenarbeit mit Herrn Thomas Auer aus dem Konzerneinkauf von UVEX ist eine Canvas entstanden. Canvas heißt übersetzt Leinwand und soll als Instrument der nächsten Schritte dienen. Dieses Werkzeug dient zum Ausdrucken und kann mit Post-it gefüllt werden.

Die Canvas beinhaltet folgende sechs Schritte:

  1. Interne Kunde
  2. Verstehen
  3. Erkenntnisse zusammenfassen
  4. Analyse Rahmenbedingungen
  5. Quick Wins identifizieren
  6. Aktive Schritte

Der Einstieg dreht sich um die Frage: „Wer sind meine internen Kunden bzw. Bedarfsträger?“. In diesem ersten Schritt geht es darum, die relevanten Besteller in deinem Unternehmen zu identifizieren. Im zweiten Schritt „Verstehen“ geht es darum wie du die Probleme der internen Kunden z.B. mit Hilfe von Feedbackgesprächen analysieren kannst. Hierzu kann auch der Mittagstisch und die lockere Atmosphäre zu eigen gemacht werden. Im Hinterkopf kannst du den Gedanken haben: „Wie positioniere ich unseren Einkauf aus Problemlöser?“.

Aus den geführten Gesprächen gilt es Erkenntnisse zusammenzufassen und den größten Handlungsbedarf zu bestimmen. Wichtig in diesem Schritt ist es deine internen Kunden auf dem Laufenden zu halten. Kommunikation ist entscheidend für das interne Klima. Auf Basis des größten Handlungsbedarfs analysiere die Systeme, Prozess und Lieferanten die dir aktuell zur Verfügung stehen. Nachdem du die Bedürfnisse deiner internen Kunden und die entsprechenden Rahmenbedingungen kennst geht es an Schritt 5. Definiere welche Quick Wins du heben kannst und lege nun die aktiven Schritte fest. Ein paar Ideen zu aktiven Schritten findest du unter Punkt 6.

Canvas herunterladen

Viel Erfolg beim Windmühlen bauen und der Optimierung deines Einkaufes!

e-business expert

Peter Prütting ist Teamplayer, MTBiker und E-Business Experte. Seit 10 Jahren verhilft er Lieferanten zu mehr Online-Umsatz und optimierten B2B-Prozessen. Weggefährten beschreiben ihn als kundenzentriert und fokussiert.

Quellen

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Hilfe bei der Auswahl von Material- und Werkzeugausgabe-systemen

Du machst dir gerade Gedanken, ob ein automatisiertes Material- und Werkzeugausgabesystem dein Unternehmen voranbringt? Möglicherweise hattest du bereits ein Gespräch mit einem potenziellen Lieferanten und nun stellst du dir wichtige Fragen. Dieser Beitrag beantwortet dir welche Vorteile solche Systeme haben und gibt dir Einblick in vier Fragestellungen. Diese werden dir helfen, dich zielgerichtet mit der Thematik auseinander zusetzten.

Herausforderungen der Materialausgabe in der Produktion

Geschwindigkeit, Prozesssicherheit und Transparenz. Das sind drei wichtige Faktoren, die in der Produktion nicht fehlen dürfen. In der Praxis gibt es eine Reihe von Herausforderungen, um Produktgruppen wie Arbeitsschutz oder Werkzeuge verwalten zu können:

Herausforderungen:

  • Materialausgabe ist nicht alle drei Schichten besetzt
  • Bei Entnahme von Artikeln wird vergessen den Bestand manuell zu reduzieren
  • Dringend benötigte Artikel oder Werkzeuge sind nicht auffindbar und müssen via Express-Lieferung beim Lieferanten bestellt werden
  • Fehlende Kostentransparenz, da die Artikel keinem Auftrag oder Kostenstelle zugeordnet werden kann
  • Lange Wege durch zentrale Lagerhaltung von produktionskritischem Material

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Welche Vorteile verspricht ein automatisiertes Ausgabesystem?

Ein automatisierte Material- und Werkzeugausgabesystem verspricht diese Herausforderungen in der Fertigung zu lösen.  Darüber hinaus entsteht auch eine monetäre Einsparung. Diese errechnet ARNO, ein Hersteller für Zerspanungswerkzeuge, in der Grafik.

Durch die Reduktion von Suchzeiten und die Reduzierung von Werkzeugschwund können Einsparungen erzielt werden. Dies bestätigt auch der Befestigungsspezialist Keller & Kalmbach in seiner Broschüre Ausgabesysteme takeLOG.  „Durch Zugriffskontrolle und Bestellmanagement -> Reduzierung des Werkzeugverbrauchs um bis zu 28%“.

Einsparung Materialausgabe
Einsparpotential laut ARNO Zerspanungswerkzeuge Quelle: https://toolmanagement.arno.de/der-arno-mehrwert/einsparpotenzial-1

Folgende qualitative Punkte bekräftigen die Vorteile eines automatisierten Ausgabesystems:

  • Keine Stillstände in der Produktion, durch garantierte Verfügbarkeit der Materialien
  • 24/7 Verfügbarkeit
  • Dezentrale Organisation der Materialausgabe, auch ohne Besetzung in der dritten Schicht möglich
  • Integration in das Ökosystem deines Unternehmens (ERP-System, Voreinstellgeräte, Produktionsplanung)

Wie funktioniert ein Material- und Werkzeugausgabesystem?

Du kennst sicherlich die Automaten für Süßigkeiten oder Getränke, die vor allem an Bahnhöfen stehen. Automatisierte Ausgabesysteme folgen dem gleichen Grundsatz. Darin kannst du von persönlicher Schutzausrüstung (PSA) über Halbteile bis hin zu Werkzeugen verwalten. Das System bietet viele Funktionen, wie z.B. das automatisierte Nachbestellen. Einen beispielhaften Einblick zeigt das folgende Video, indem das System UNIBASE des Herstellers Mapal zu sehen ist.

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Die Teile werden als Stammdaten hinterlegt und mit einem Bestand auf einen Lagerplatz zugeordnet. Je nach Teile-Typ werden diese bei Verbrauch nachbestellt oder nach Benutzung wieder zurück ins Fach gelegt. Ebenfalls wird ein Zugang mittels für Stempelkarte oder Chip für Mitarbeiter eingerichtet.

Die 4 übergreifenden Fragestellungen für dein automatisiertes Material- und Werkzeugausgabesystem

Nach der Entscheidung für den Einsatz eines solchen Systems gefallen ist, geht es darum deine Ziele mit dem passenden Ansatz und dem richtigen Anbieter zu verknüpfen. Eine Hilfestellung bei der Entscheidungsfindung geben die folgenden 4 Fragestellungen.

#1: Welches Ziel möchtest du erreichen?

Deine Antwort zu dieser Frage entscheidet über deinen Erfolg. Meine Erfahrung aus über 50 Kunden-Projekten ist, dass Kunden mit klaren Zielen einen hohen Nutzen durch die Einführung des Systems ziehen konnten. Kunden ohne Ziele hingegen sind schon an der Lagerplatzvergabe oder am Bestimmen von Kostenstellen gescheitert. Weshalb dein Ziel entscheiden ist, zeigen dir auch die nächsten drei Punkte.

#2: Outsourcing oder Selbstmanagement von Ausgabesystemen?

Die Gleichung „Outsourcing ist weniger Arbeit und dadurch sind höhere Einsparungen zu erwarten“ wirkt attraktiv. Der große Vorteil ist ein geringeres Risiko. Bei defekten oder bei veränderter Anforderung ist der Lieferant in der Pflicht das richtige System zur Verfügung zu stellen. Dies hat jedoch seinen Preis. Du gibst die Datenhoheit aus deinen Händen und erzeugst eine Ein-Lieferanten-Strategie. Denn dein Service-Partner hat ein berechtigtes Interesse alle deine Bedarfe über seine Ausgabesysteme abzuwickeln. Gute Beispiele dafür ist Würth Industrieservice oder Fastenal. Den Ansatz am Beispiel der Würth-Lösung findest du in der Grafik.

Outsourcingansatz
Würth Industrieservice: Konzept Outsourcing Quelle (Seite 7: https://media.witglobal.net/bkmedia/wuerth/1543/de/BroschuereORSYmatDE//pdf/complete.pdf

Auf der anderen Seite erzeugt das Selbstmanagement einen hohen Zeitaufwand. Denn es sind im ersten Schritt einige Fragen zu klären:

  • Welche Artikel sollen verwaltet werden?
  • Wie sollen die Systeme ausgelegt werden (z.B. Einzelausgabe)?
  • Ist eine Dezentrale oder zentrale Verwaltung angedacht?
  • Welche Mitarbeiter sollen Zugriff erhalten?
  • Wie und welche Kostenstellen sind anzulegen?
  • Wer wird zum Administrator und Verantwortlichen entwickelt?

Im zweiten Schritt wirst du jedoch mit den Vorteilen belohnt. Du erhältst einen tiefen Einblick in deine Bedarfslandschaft. Zudem ermöglicht dieses Vorgehen eine Mehrlieferanten-Strategie. Alle relevanten Ausgabesysteme bieten die Möglichkeit mehrere Lieferanten zu verwalten. Kreative Ansätze wie die Verwaltung von Schlüsseln von Gabelstaplern können einfach und schnell implementiert werden. So wird der Schlüssel als „Leihartikel“ eingelagert. Nach Entnahme aus dem System wartet dieses auf die erneute Einlagerung. Sollte die Rückgabe durch den Mitarbeiter nicht erfolgen, können seine Kollegen nachsehen wer den Schlüssel aktuell hat und somit entfällt lästiges nachfragen.

#3: Wähle ich den gesicherten Ansatz oder den vertrauensvollen Ansatz?

Welcher Typ von elektronischem Ausgabesystem ist sinnvoll? Mittlerweile bieten alle bekannten Lieferanten solcher Systeme beide Varianten an. Der gesicherte Ansatz verspricht, dass nur der Artikel in der Anzahl ausgegeben wird, die der Mitarbeiter im System angibt. Das bedeutet, dass das System nur die Anzahl des ausgewählten Teiles freigibt und dadurch unerlaubte Entnahmen technisch verhindert.

Der Nachteil ist, dass diese Lagerhaltung viel Platz benötigt und der Lagerplatz teuer wird. Die folgenden Abbildungen zeigen eine Einzelausgabe über Klappen, die herkömmliche Variante als Spiralautomat oder ein Ansatz über Fächer die den Inhalt wiegen.

Einzelennahme via Klappe
Gühring Beispiel Einzelentnahme Schublade Quelle:
https://guehring.com/wp-content/uploads/2018/dokumente/Kataloge-und-Sonderprogramme/GUE_Tool_Management_DE.pdf
Werkzeugausgabeautomat
Bedrunka + Hirth Spiralschrank Quelle: https://www.bedrunka-hirth.de/produkte/schranksysteme/tsmr-spiralautomat/
Materialausgabeautomat
Würth ORSY®mat Wiegeschrank Quelle: https://www.wuerth-industrie.com/web/de/wuerthindustrie/cteile_management/materialwirtschaft_automatenversorgung/warum_automatenversorgung.php

Bei der vertrauensvollen Variante werden in einem Lagerplatz eine größere Stückzahl des Artikels oder mehrere verschiedene Artikel verwaltet. Nachdem der Mitarbeiter das gewünschte Teil ausgewählt hat, wird die einzelne Schublade frei gegeben. Theoretisch besteht nun die Möglichkeit, dass mehr Artikel entnommen werden als bei der Auswahl angegeben worden sind. Nach meiner Erfahrung aus über 50 Projekten wirkt eine Anmeldung über den RFID-Leser mit der Stempelkarte Wunder. Neben einer intelligenten Lagerplatzgestaltung führt die Personalisierung dazu, dass das System ordnungsgemäß genutzt wird. Für Handwerkzeuge, Messwerkzeuge oder Zerspanungswerkzeuge bietet sich ein Schubladensystem wie das in der folgenden Abbildung an. Die meisten Systeme lassen auch eine Integration von Regalen zu oder können Vertikalschränke integrieren, wie die Lösung von Mapal zeigt.

Werkzeugausgabeautomat
Achterberg Schubladenschrank Toolbase Quelle: https://www.toolbase.de/
Werkzeugausgabeautomat
Mapal Unibase-M Kombination aus Schubladenschrank und Vertikalschrank für Werkzeugaufnahmen Quelle: https://www.form-werkzeug.de/news/uebersicht/artikel/mapal-nimmt-werkzeug-und-formenbaubranche-in-den-fokus-6443723.html

#4 Kaufen, mieten oder finanzieren?

Der Zerspanungshersteller ARNO bietet zwei Varianten an. Neben dem Kauf ist Miete möglich. Dazu schreibt ARNO: „Wem der Erstinvest zu hoch ist, dem bieten wir den StoreManagerDUO zur Miete an.“ Darüber hinaus passt ARNO die Monatsrate dem Vorjahresumsatz an. Sollte der Umsatz steigen, wird die Miete gesenkt. Der dritte übliche Ansatz ist zu finanzieren. Dabei wird ein gewisser Umsatz vereinbart. Sollte dieser erreicht werden, wird der Kostenanteil am System nicht verrechnet. Je nach Ansatz entstehen Vor- und Nachteile die in der folgenden Tabelle aufgeführt sind.

AnschaffungsartVorteilNachteil
Kauf– Datenhoheit
– Flexibilität über Lieferanten und Artikel		– Hohes Investment/Kosten
– Zeitintensive Stammdatenpflege
Miete– Wenig Kosten
– Flexible Erweiterung des Systems möglich
– Kein Risiko		– Abhängigkeit vom Lieferanten
– Bedarfssituation wird dem Lieferanten offengelegt
– Datenhoheit wird an den Lieferanten abgetreten
Finanzierung oder Kostenlos– Keine Kosten, bei Erreichung des Mindestumsatzes
– Weinig Risiko
– Flexible Systemerweiterung		– Abhängigkeit vom Lieferanten (Ein-Lieferanten-Strategie)
– Bedarfssituation wird dem Lieferanten offengelegt
– Datenhoheit wird an den Lieferanten abgetreten
Vor- und Nachteile der Anschaffungsarten

Fazit

Am Markt gibt es verschiedene Geschäftsmodelle wie automatisierte Material- und Werkzeugausgabesysteme vertrieben werden. Daher ist es wichtig, dass du dir ein klares Ziel entwickelst (#1). Auf dieser Basis kannst du deine daraus resultierenden Anforderungen überprüfen. Entscheide dich bewusst für ein Outsourcing-Modell oder ein Selbstmanagements des Systems (#2). Auf dieser Basis kannst du auch besser bewerten, welche Artikel über eine Einzelausgabe ausgegeben werden sollen und welche über einen vertrauensvollen Ansatz laufen sollen (#3). Solltest du dich bei #2 zu einem Selbstmanagement entschieden haben, dann empfehle ich dir von einer Einzelausgabe abzusehen. Denn es macht die Lagerplatzverwaltung komplizierter, verbraucht deutlich mehr Lagerplatz und benötigt mehr Zeit bei der Befüllung. Bei der letzten Fragestellung #4 fehlt mir dein Ziel um dazu eine Aussage treffen zu können. Ich empfehle dir, dich mit den Vorteilen und Nachteilen von kaufen, mieten oder finanzieren bewusst auseinanderzusetzen!

P.S: Solltest du nun Lust auf mehr haben und über Integration in Warenwirtschaftssystem (ERP), Einbindung in Voreinstellgeräte oder vorhandene Lagersysteme (z.B. Paternoster) nachdenken, dann empfehle ich die Zusammenarbeit direkt mit dem Hersteller des favorisierten Systems.

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Wie Valuedesk den Einkauf revolutioniert!

Der Einkauf kann Innovationen im Unternehmen treiben und die Kraft des Netzwerkes nutzen. Wie dies funktioniert, erklärt Jan Albrecht, Head of Customer Success & Performance von Valuedesk. Erfahre spannende Einblicke aus dem Startup aus Bielefeld.

Der Titel Disrupting Procurement spricht mich sofort an. Wie wird sich der Einkauf entwickeln? Der Begriff Disrupting, also zerstören oder zerschlagen, ist vielversprechend. So fahre ich gespannt nach Berlin zum BME-Kongress „Disrupting Procurement“. Es ist ein sonniger Aprilvormittag und ein Ort mit Charakter. Der Kongress findet im Spreespeicher statt, neben den klassischen Programmpunkten, pitchen Startups rund um Einkaufsthemen. Dort begeistert mich der Pitch von Valuedesk, denn die Geschäftsidee hat das Potential den Einkauf zu revolutionieren!

Der Pitch von Valuedesk

Der Begriff Pitch kommt ursprünglich aus der Agenturbranche. Ziel ist es in einer kurzen Präsentation den Geschäftspartner oder Investor von der Geschäftsidee zu überzeugen. Im Rahmen des Kongresses trat auch Valuedesk in Person des Gründers Torsten Bendlin an. Die Geschäftsidee ist Optimierungsprozesse in Firmen transparent zu machen und damit die Umsetzung zu gewährleisten. Der Fokus liegt auf dem Einkauf und dessen Vernetzung zwischen Fachabteilungen und Lieferanten.

Im Pitch zieht Torsten ein Ass aus dem Ärmel, denn die Implementierung im Unternehmen präsentiert einer seiner Kunden. Es ist Christoph Harras-Wolff einer der drei Geschäftsführer der Dr. Wolff Gruppe. Diese ist bekannt durch die Marken Alpecin, Linola oder auch Plantur. Das Besondere an dem Startup von Torsten Bendlin ist, dass er Insider und Einkaufsexperte ist.

Thorsten R. Bendlin
Torsten R. Bendlin CEO Valuedesk

Die Entstehungsgeschichte

Hast du dich schon mal gefragt, was die Basis für Zusammenarbeit ist? Eine der Grundvoraussetzungen ist Transparenz, damit jeder von der gleichen Basis ausgeht. Dies gilt auch für die Daten. Jeder unter uns, der in den letzten Monaten Teil einer Collaboration-Kampagne mittels SharePoint, Groups oder Slack war, weiß, dass allein die Findung einer neuen einheitlichen Ordnerstruktur Kopfzerbrechen bereitet. Im Falle von Torsten Bendlin war die Herausforderung Transparenz und eine einheitliche Datenbasis in den Produktionsstandorten zu schaffen. Er war Konzerneinkaufsleiter in der Nolte Gruppe. Nolte ist ein renommierter Hersteller für Einbauküchen. Durch den enormen Wettbewerb in der der Möbelbranche sind die Margen vergleichsweise gering. Daher war Nolte gezwungen in allen Arbeitsbereichen zu optimieren.

Als Einkaufsleiter wollte Torsten für diese Herausforderung eine Lösung entwickeln. Seine Fragestellung war „Wie können die Werke sinnvoll gesteuert und vernetzt werden, um die Optimierungsmaßnahmen auf die Straße zu bringen?“. Auf Anraten von externen Beratern, die im Unternehmen unterwegs waren, wurde seine Idee abgelehnt. Im gleichen Zeitraum kommt er in Bielefeld mit der Founders Academy in Kontakt. Die Founders Academy bietet ein Vorbereitungsprogramm für Startups an. Unter dem Titel Founders Foundation, werden Innovatoren mit Startup-Wissen ausgerüstet und mit dem Tech-Ökosystem in Austausch gebracht. Dort lernt Torsten seine künftigen Co-Founder Ingo Rossdeutscher und Dennis Cutraro kennen. Beide sind exzellente Mathematiker und gerade mal 27 Jahre alt. Zusammen gründen Sie 2017 Valuedesk.

Gründerteam Valuedesk
Gründerteam von Valuedesk (v.l.n.r Dennis Cutraro, Torsten R. Bendlin, Ingo Rossdeutscher)

Erste Erkenntnisse aus der Produkteinführung

In der Zusammenarbeit mit den ersten Kunden wird klar, dass Prozesse in Einkaufsorganisationen sich ähnlich sind. Jan fügt an: „Unsere Erfahrung zeigt, dass die Optimierungsprozesse und Herausforderungen unabhängig der Größe von Unternehmen ähnlich sind“. Zudem zeigen die Vertriebstätigkeiten von Valuedesk, dass der Einkauf selten der alleinige Treiber von Veränderung ist. Ideen und Optimierungsprojekte im Einkaufsbereich landen schnell bei Geschäftsführung oder Vorstand. Dort werden Projekte in Auftrag gegeben und zur operativen Umsetzung wieder an den Einkauf delegiert. Für crossfunktionales arbeiten fehlt oftmals das Know-How. Zudem müssen Ressourcen in der Regel von der Geschäftsführung freigegeben werden. Jan ergänzt: „Deshalb haben wir ein Saving-Playbook entwickelt und visualisieren Prozesse“.

Denn häufig ist die konsequente Realisierung der Maßnahmen die Herausforderung!

Jan Albrecht

Valuedesk bietet seine Lösung als Software as a Service (SaaS) an. Das heißt, dass der Kunde gegen ein monatliches Nutzungsgeld die Plattform verwenden kann. Diese macht Optimierungsprozesse in Firmen transparent und soll deren Umsetzung gewährleisten. Denn häufig ist die konsequente Realisierung der Maßnahmen die Herausforderung! Das lernt Valuedesk in den ersten Implementierungen bei Kunden schnell. Denn nicht die Einführung der Software führt zum Erfolg, sondern wie damit umgegangen wird. Jan führt fort: „Deshalb haben wir schnell zusätzliche Services eingeführt, die diese Prozesse begleiten. Die Software überwacht die Fortschritte und ein Mitarbeiter schaltet sich ein, wenn die Umsetzung ins Stocken gerät.“ Die Kraft von Valuedesk liegt in der Kombination aus Technologie, dem Netzwerk und persönlicher Begleitung.

Die Einführung der Software im Unternehmen

Nach der Einführung und Nutzung der Software steht der nächste Schritt an. In diesem werden die ersten Lieferanten eingeladen Ideen für Optimierungs- und Einsparungsmaßnahmen einzureichen. Die Einreichung einer Idee ist mit der einfachen E-Mail ohne Login möglich. An diese E-Mailadresse kann der Lieferant auch weitere Vorschläge senden und den Umsetzungsprozess verfolgen.

Weiterentwicklung Lösung
Die Software wächst mit den Kundenanforderungen

Die Funnel-Logik und der schnelle Erfolg

Nachdem interne Mitarbeiter und Lieferanten zahlreiche Vorschläge gemeldet haben, geht es darum, diese Ideen zu verdichten. Dazu greift Valuedesk auf die Funnel-Logik zurück. Durch den Funnel, englisch für Trichter, werden die Ideen auf die relevantesten verdichtet. Laut Jan, sind jedoch viele Einkäufer durch dieses neue Vorgehen herausgefordert. Die Erfahrung zeigt, dass der Funnel immer gefüllt sein muss, damit die Logik funktioniert.

Funnel Logik
Funnel-Logik

Durch die vielen guten Ideen entsteht schnell eine Erwartungshaltung. Dazu macht Jan nochmals mit Nachdruck deutlich: „Viele vergessen, dass Ideen nicht im gleichen Jahr greifen. Es gibt jedoch einen super Nebeneffekt. Der klassische Einkaufbaut sich eine nachhaltige Maßnahmen-Pipeline auf und visualisiert seine Leistung“. Das heißt es geht um Einsparungen, die sich monetär beziffern lassen. In Verhandlungen kann eine reduzierte Preiserhöhung auch ein Erfolg darstellen. Denn wenn durch Rohstoffe die Preise deutlich steigen, stellt eine geringere Preiserhöhung einen Verhandlungserfolg dar. Dieser kann durch die Software nun dokumentiert werden.“ 2019 sparten Kunden durch diese Herangehensweise über 100 Millionen Euro ein.

Die disruptive Sprengkraft von Valuedesk

Damit zusätzlich zur Funnel-Logik auch das Reporting und Analysen funktionieren, werden Maßnahmen standardisiert. Diese Standardisierung ermöglicht es den Unternehmen, sich mit anderen zu vergleichen. Mit jedem weiteren Kunden von Valuedesk wächst die wertvolle Datenbasis. Über diese Methodik kann Valuedesk branchenfremde Unternehmen, wie z.B. den Maschinen-Hersteller und den Stifte-Hersteller zusammenbringen. Ab einer kritischen Größe könnte ein Algorithmus Vorschläge automatisiert einsteuern. So ist Valuedesk auf dem besten Weg zur Standardsoftware für die Optimierung in der Industrie zu werden!

Du hast weitere Fragen? Wende dich gerne an Jan Albrecht:

Jan Albrecht

Head of Customer Success & Performance

Jan Albrecht

ja@valuedesk.de

Via LinkedIn kontaktieren
Via Xing kontaktieren

Mein Fazit

Ich bin nach Berlin mit der Erwartung neue und bahnbrechenden Ansätze kennen zu lernen. Auf dem BME-Kongress Disrupting Procurement war eine der wenigen Ansätzen mit disruptivem Potential die Lösung von Valuedesk. Eine Software für Innovationsmanagement und Collaboration ist nicht neu, wie das Startup innosabi aus München zeigt. Jedoch ist die Lösung von Valuedesk speziell für den Einkauf gestaltet.

Der Einkauf ist neben der Personalabteilung, die Einheit mit dem höchsten Vernetzungsgrad im Unternehmen. Durch diese Software können Optimierungen innerhalb von Fachabteilungen im Einkauf verbucht werden. Dadurch wird der Einkauf zum Lösungspartner für Fachabteilungen und bekommt ein Werkzeug für die übergreifende Steuerung des Unternehmens an die Hand. Somit revolutioniert Valuedesk den Einkauf! Denn es geht um Koordination von Maßnahmen im Unternehmen und Top-Maßnahmen in einer Branche werden durch Valuedesk transparent. Diese können wiederum anonymisiert in das Valuedesk-Netzwerk einfließen. Der Ansatz wird erfolgreich, wenn es als unternehmensweite Lösung gedacht und umgesetzt wird. Dies zeigt das Beispiel der Dr. Wolff Gruppe.

e-business expert

Peter Prütting ist Teamplayer, MTBiker und E-Business Experte. Seit 10 Jahren verhilft er Lieferanten zu mehr Online-Umsatz und optimierten B2B-Prozessen. Weggefährten beschreiben ihn als kundenzentriert und fokussiert.

Quellen

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Ist das Innovation oder kann das weg?

Innovationen benötigen das richtige Mindset! Dies zeigen die Beispiele von einem weltbekannten Bergbauunternehmen und vom Startup Valuedesk. In diesem Artikel erläutere ich dir wie erfolgreiches Innovationsmanagement in klassischen Organisationsstrukturen funktionieren kann.

Wir schreiben das Jahr 1968. Wir befinden uns in Minnesota USA bei einer örtlichen Firma die u.a. im Bergbau tätig ist. Für die schnellen und einfachen Befestigungen im Bergbau sollte ein Klebstoff entwickelt werden. Eine der Vorgaben war, dass dieser „bombenfest“ halten sollte. So machte sich der Wissenschaftler Dr. Spencer Silver an die Entwicklung. Es kam der Tag der Präsentation und Dr. Silver präsentierte den „bombenfesten“ Kleber. Die Stimmung der Anwesenden war zwischen großer Enttäuschung und sarkastischer Belustigung (meine Annahme). Als Dr. Spencer den neuen Kleber zeigte ließ sich dieser super an Oberflächen anheften, jedoch auch wieder leicht lösen.

Ist das Innovation oder kann das weg?

Wir befinden uns bei Minnesota Mining & Manufacturing Company GmbH. Heute besser bekannt als 3M. Die „Lachnummer“ von 1968 ist die Grundlage für den Erfolg der Post-it® Haftnotizen. Es brauchte ca. 12 Jahre bis diese Innovation durch Unterstützung von Arthur Fry zum Erfolg wurde. Das Kernprodukt von 3M wird heute in über 150 Ländern vertrieben. Warum die Haftnotizen kanariengelb sind und wie es diese „Innovation“ doch noch geschafft hat, erzähle ich dir am Ende dieses Artikels.

Diese Erfindungsgeschichte erzählt uns von einer großen Innovation die ursprünglich eine Fehlentwicklung war. Innovationen sind aus meiner Sicht essenziell für wirtschaftlichen Erfolg und Fortbestehen von Unternehmen. So möchte ich dich fragen: Bist du für Innovationen in deinem Unternehmen?  Höchstwahrscheinlich ist deine Antwort JA. Wenn wir einen beliebigen Geschäftsführer befragen, würde dieser bestimmt auch sagen: „JA, ich bin für Innovationen!“ Warum entstehen trotzdem wenige Innovationen in unseren Unternehmen? Meine These ist, dass wir weder den Willen noch die Fähigkeit dazu besitzen. 

Was ist eine Innovation?

Bevor wir meine These weiter beleuchten, möchte ich den Begriff Innovation klären. Der ehemalige österreichische Finanzminister und Wissenschaftler Joseph Schumpeter definierte Innovation als schöpferische Zerstörung. Das lateinische Wort dafür heißt innovare. Wörtlich übersetzt kann dies als „Neuerung“ oder „Erneuerung“ beschrieben werden. Ich persönlich erkenne Services oder Produkte erst als Innovation an, wenn der Kunde dies auch als „Erneuerung“ aufnimmt. Aus der Literatur kennen wir den Unterschied zwischen radikalen und inkrementellen Innovationen. Radikale Innovationen sind Revolutionen und erzeugen u.a. neue Märkte (z.B. das Smartphone). Inkrementelle Innovationen sind Evolutionen fallen somit in die Kategorie Optimierung.

Wie Innovationsmanagement radikale Innovationen verhindern!

Zurück zu meiner These: Wir besitzen weder den Willen noch die Fähigkeit zu Innovationen. Aus meiner Sicht hat dies viel mit wirklichem Veränderungswillen zu tun. Wer möchte erfolgreiche Geschäftsmodelle grundlegend verändern? In meinem Arbeitsalltag als Querdenker stoße ich regelmäßig an, denn Veränderung (Change) ist unbequem. Das folgende Bild drückt die dazu passende Situation aus, die ich schon oft erlebt habe.

Die Bereitschaft zur Veränderung
Die Bereitschaft zur Veränderung | Quelle: http://favoritememes.com Who wants change? – Who wants to change?

Diese Reaktion ist durchaus nachzuvollziehen. Denn warum sollten wir Veränderung treiben, wenn Umsätze passen, das Unternehmen wächst und im Tagesgeschäft sich die Aufgaben stapeln. Unter dem Mantra „never change a running system“ sind wir offen für Innovation als Art Optimierung. Und lehnen gleichzeitig grundlegende Innovationen als die schöpferische Zerstörung ab.

Weshalb sich der steinige Weg zu Innovationen lohnt!

Die Unternehmensberatung Horváth & Partner hat den Zusammenhang zwischen Innovationsgrad und Unternehmenserfolg analysiert. Ergebnis dieser Innovationsstudie aus dem Jahr 2009 ist, dass eine Unternehmung mit einem hohen Innovationsgrad auch den Unternehmenserfolg steigert. Dabei wurde ein Zeitraum von fünf Jahren zu Grunde gelegt.

Innovationsgrad
Innovationsgrad | Quelle: Horváth & Partner GmbH, Innovationsstudie 2009

Innovationen – Alles eine Frage des Mindsets?

Wie erzeuge ich nun Innovationen und schaffe dadurch Mehrwert für mein Unternehmen? Über dieses Thema habe ich mit Jan Albrecht, Vertriebsleiter von Valuedesk, gesprochen. Valuedesk ist ein Startup aus Bielefeld, dass von Torsten Bendlin, ehemaliger Chief Procurement Officer (CPO) der Nolte Gruppe, gegründet wurde. Im Kern geht es um eine Software und ein Begleitprogramm die den Einkauf, Lieferanten und Fachabteilungen zusammenbringt, um die Wertschöpfung zu steigern.

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Jan erzählt mir: „Zum Start haben wir unsere Software verkauft“. In dieser Nische ist Valuedesk der alleinige Anbieter. Die Annahme war, dass der Mehrwert der Software automatisch zum Erfolg führt. „Nach der Einführung der Software haben wir festgestellt, dass es an grundlegendem Wissen fehlt“, fügt Jan an. Valuedesk ist der festen Überzeugung, dass Innovation über crossfunktionales Arbeiten entsteht. Deshalb wird der Lieferant und dessen Außendienst eingebunden. Diese fungieren wie externe Wissensquellen und können Themen von außen bewerten.

Die Erfahrung von Jan Alberecht zeigt, dass für die richtige Nutzung der Software das Mindset stimmen muss. Daher bietet Valuedesk zum Start mit seinen Kunden Workshops zu dieser Thematik an.

Wie starte ich nun die Reise zu Veränderungen und Innovationen?

Folgende Punkte können dir helfen:

  1. Hole dir die Rückendeckung deines Chefs
  2. Suche dir Mitstreiter, die ebenfalls für Veränderung brennen
  3. Finde einen Weg der kreativen Zusammenarbeit und definiere feste Leitplanken
  4. Habe Geduld!
  5. Kommuniziere immer wieder deine Erfolge!

Die Haftnotizen von 3M in Kanariengelb und die Innovation.

Ob Dr. Spencher Silver sich die Rückdeckung von seinem Chef für die weitere Arbeit an dem misslungenen Kleber geholt hat, kann ich nicht sagen. Bei meinem Punkt 2 „Hole dir Mitstreiter“ hatte er einen engen Mitstreiter im Boot. Arthur Fry war von den Möglichkeiten des Klebers ebenfalls begeistert. Er war im Kirchenchor engagiert und ihn nervte das ständige Herausfallen der Lesezeichen aus dem Gesangsbuch. Er kam auf die Idee den Kleber von Dr. Spencher Silver mit den Lesezeichen zu kombinieren.

Beide begannen solche Lesezeichen zu entwickeln. Hier kommt mein Punkt drei ins Spiel: Finde eine kreative Basis der Zusammenarbeit. Bei der Entwicklung wurde ihnen bewusst, dass es sich auch um ein neues Kommunikationsmedium handeln könnte. Daraufhin fing Arthur Fry an, diese im Hauptgeschäftssitz zu verteilen. Hierfür steht mein Punkt vier und fünf. Mit Beharrlichkeit und Geduld verteilte Arthur die Haftnotizen und die Mitarbeiter fingen an diese zu lieben.

In dem Prozess brauchten die beiden größere Mengen von Papier. Eine nahe gelegenes Labor hatte noch Schmierpapier in Kanariengelb gelb. Dies war die Geburtsstunde für die typische Farbe, die wir heute aus vielen Workshops kennen. Nachdem die erste Produkteinführung unter dem Namen Press ’n Peel“ floppte, wurde es 1980 über den Vermarkter Boise ein Bahnbrechender Erfolg.

Mein Fazit

Innovationen erfordern ein veränderungswilliges Mindset. Denn Innovationen sind kreative Zerstörungen und fordern uns heraus erfolgreiche Arbeitsweisen zu verändern. Wie dies entstehen kann zeigt das Beispiel von 3M. Langfristig steigert dieses Mindset und Arbeitsweise den Unternehmenserfolg unserer Organisationen. Daher lohnt es sich diesen steinigen Weg zu gehen.

Autor

Peter Prütting ist Teamplayer, MTBiker und Unternehmensentwickler. Seine Stärke ist eine gute Auffassungsgabe, mit der er schnell gute Fragen stellen kann. Weggefährten beschreiben ihn als kundenzentriert und fokussiert.

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Was ist Maverick-Buying und welche Auswirkung hat es auf den Einkauf?

Der Einkauf definiert die Lieferanten und sorgt für einen einheitlichen Beschaffungsprozess. Trotzdem kommt es immer wieder vor, dass die Finanzabteilung Rechnungen von unbekannten Lieferanten erhält. Diese Situation wird als Maverick Buying bezeichnet. Erfahre welche Gründe es dafür gibt und wie du damit umgehen kannst.

Erklärung von Maverick-Buying

Maverick Buying kann in unterschiedlichen Ausprägungen auftreten. Diese werden in der folgenden Abbildung dargestellt.

  • Am Einkauf vorbei (#1): Der Mitarbeiter sucht selbst den Lieferanten aus und verhandelt Konditionen. Der Einkauf wird komplett umgangen und bekommt vom Vorgang erst durch die Rückfrage (uns fehlt ein Auftrag im System) der Finanzabteilung mit.
  • Am Rahmenvertrag vorbei (#2): Der Einkauf wird mit in die Lieferantenwahl einbezogen. Jedoch werden die Konditionen des Vertrages nicht genutzt. Zum Beispiel werden alternativen zu den verhandelten Teilen gekauft oder die bereits ausgehandelten Preise nicht genutzt.
Was ist Maverick Buying?

Das unkontrollierte Einkaufen vorbei am vorgegebenen Beschaffungsprozess durch den Mitarbeiter. Der Begriff Maverick leitet sich vom Rinderzüchters Samuel A. Maverick (1803 – 1870) ab, der seine Rinder, anders als damals üblich, nicht brandmarkte.

Typen von Maverick-Buying
Ausprägungen von Maverick Buying

Gründe für Maverick Buying

Weshalb wird der Einkauf oder der Beschaffungsprozess nicht genutzt? Das kann verschieden Gründe haben:

  • Unwissenheit: Mitarbeiter kennt den Beschaffungsprozess und Rahmenverträge mit Lieferanten nicht
  • Gesamtkosten bleiben unberücksichtigt: Die Kosten aus dem Teil und dem Beschaffungsprozess werden nicht berücksichtigt. Daher wird sich für ein günstigeres Teil bzw. Artikel entschieden und die hohen Kosten des Beschaffungsprozesses außer Acht gelassen.
  • Subjektive Wahrnehmung der Fachabteilung: Die Fachabteilung ist der Meinung, dass die Teile von einem anderen Lieferanten besser geeignet sind oder dort ein besserer persönlicher Kontakt besteht
  • Erfahrung des Mitarbeiters: Aus mangelndem Vertrauen und schlechten Erfahrungen mit dem Fokus-Lieferanten wird sich für einen anderen Lieferanten entscheiden
  • Verfügbarkeit: Fehlende Verfügbarkeit einer bestimmten Variante oder bei einem Montageeinsatz kann nicht auf die definierten Beschaffungsprozesse, aus Zeitdruck, zurückgegriffen werden.
  • Zusammenarbeit: Einkauf sieht sich nicht als Partner der Fachabteilungen und fokussiert sich auf die Kennzahl „Savings“.
  • Usability: Die eingesetzten Systeme oder Prozesse sind für den Mitarbeiter aufwändig zu bedienen

Welche Nachteile entstehen durch Maverick Buying?

Die Folgen vom wilden Kaufen am Einkauf haben finanzielle Auswirkungen auf die Unternehmung. Folgende Nachteile können angeführt werden:

  • Steigerung der Prozesskosten, da Wareneingang, Finanzabteilung und Einkauf unnötige Tätigkeiten leisten müssen
  • Der Einkauf kann gekaufte Teile in den Lieferantengesprächen nicht berücksichtigen
  • Durch den unsichtbaren Bedarf kann der Einkauf im Lieferantenmanagement nicht die passenden Lieferanten oder Rahmenverträge definieren
  • Rechtssicherheit bei Reklamationen
  • Risikomanagement durch den Einkauf greift nicht
  • Hohe Anzahl an Lieferanten
  • Fehlende Kostentransparenz

Wie wird die Maverick-Buying-Quote berechnet?

Bei der Maverick-Buying-Quote stellt sich die Frage welche Kennzahl erfasst werden soll? Wie oben beschrieben gibt es zwei Ausprägungen. Der Kauf am Einkauf vorbei oder der Kauf am Rahmenvertrag vorbei.

vMit der folgenden Formal lässt sich schnell der Kauf am Einkauf vorbei berechnen. Bei der Quote für den „Kauf am Rahmenvertrag vorbei“ benötigst du aus meiner Sicht eine klare interne Definition und ein passendes System, dass die Definition auswertbar macht.

Maverick-Buying Rechnung
Maverick-Buying-Quote

Das Einkaufsvolumen kannst du über dein Beschaffungssystem ermittelt. Bei 1,0 Mio. Euro Einkaufsvolumen und 1,4 Mio. Euro Finanzvolumen (beglichene Rechnungen) erhältst du eine Quote von 71%. Damit würde dein Unternehmen, laut der Studie von Mercateo und der HTWK Leipzig, der Maverick-Buying-Quote von Unternehmen mit einem nicht einheitlichen und manuellen Einkaufsprozessentsprechen.

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Wie kann Maverick-Buying verhindert werden?

Die Ansätze gehen vom konsequenten Überwachen und Sanktionierung bei Verstößen (konfrontativ) bis dahin, dass der Mitarbeiter als interner Kunde wahrgenommen wird (partnerschaftlich). In diesem Fall sieht sich der Einkauf als Dienstleister, der den Mitarbeiter begeistern möchte. Je nach Ansatz können die folgenden Ansätze umgesetzt werden:

Fazit

Maverick-Buying hat seinen Namen einem Rinderzüchter zu verdanken, der sich nicht an die damaligen Regeln gehalten hat. Das Kaufen vorbei an dem Beschaffungsprozessen kann aus Gründen wie der Unwissenheit des Mitarbeiters oder der fehlenden Usability des Einkaufssystems entstanden sein. Dies hat negative Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg, da der Einkauf die Transparenz des Bedarfes angewiesen ist. Denn nur auf dieser Basis kann ein sinnvolles Management im Einkauf erfolgen.

➡️ Erfahre warum der Mitarbeiter aus der Fachabteilung der wahre Entscheider ist

Viele Ansätze beschreiben, dass die Lösung darin besteht den Mitarbeiter oder Fachabteilung zu kontrollieren, um das Maverick Buying in den Griff zu bekommen. Ich bin der Meinung, dass die Maverick-Buying-Quote die Fähigkeit des Einkaufes darstellt die Fachabteilungen zu führen. Denn wenn Mitarbeiter und Fachabteilungen einbezogen werden und deren Bedürfnisse erfüllt sind, dann wird automatisch die Quote sinken. Denn der Bedarfsträger bzw. die Fachabteilung ist der wahre Entscheider. Warum? Das erfährst du im nächsten Blogbeitrag.

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Peter Prütting ist Teamplayer, MTBiker und E-Business Experte. Seit 10 Jahren verhilft er Lieferanten zu mehr Online-Umsatz und optimierten B2B-Prozessen. Weggefährten beschreiben ihn als kundenzentriert und fokussiert.

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