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Studien zur Digitalisierung im Einkauf

In der digitalen Veränderungen von Unternehmen ist die Digitalisierung im Einkauf ein wichtiger Baustein. Hier findest du Studien, die diese Thematik im Einkauf beleuchten.

Studie: Agilität im Einkauf 2020 –Voraussetzung für Innovation?

  • Kernfrage: Verbessert eine agile Arbeitsweise im Einkauf das Unternehmensergebnis?
  • Herausgeber:
    • Prof. Dr. Elmar – HolschbachFachhochschule Südwestfalen
    • Jan-Henner Theißen – targetP!
    • Dkfm. Heinz Pechek / Anja Wilde – BMÖ
  • Fazit:
    • Unternehmen die „agileeinsetzten,“ Arbeitsformen bereits einsetzten berichten von überwiegend positiven Ergebnissen. Dies führt zu einer höheren Profitabilität der Unternehmung und zu einer gesteigerten Kundenzufriedenheit.
    • In dieser Studie wird Agilität als Fähigkeit beschrieben sich als Unternehmen kontinuierlich an komplexe, turbulente und eine unsichere Umwelt anzupassen.

➡️ Hier findest du Impulse zum Innovationsmanagement anhand der 3M Story

Studie: Entwicklung der elektronischen Beschaffung im Einkauf und SCM

  • Kernfrage:
    • Welchen Grad an Digitalisierung weisen die Bereiche Einkauf und SCM (Suppy Chain Management) auf?
    • Welche Entwicklungen sind in Zukunft zu erwarten?
  • Herausgeber:
    • Prof. Dr. Ronald Bogaschewsky – Universität Würzburg Lehrstuhl für Industriebetriebslehre
    • Prof. Dr. Holger Müller – HTWK Leipzig Professur Supply Chain Management
    • Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. (BME)
    • Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik in Österreich (BMÖ)
    • Allocation Network GmbH
  • Fazit: Nach wie vor weisen die befragten Unternehmen einen niedrigen Grad der Digitalisierung auf. Bei Klein- und Mittelunternehmen wird die Notwendigkeit von elektronischen Lösungen deutlich geringer eingeschätzt als in Konzernen. Zu den wichtigsten Zukunftsthema wurde die Analyse von Big Data angegeben.
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Studie: Schlüsselthemen für die digitale Agenda des Einkaufes – 2019

  • Kernfrage: In der Studie „2019 CPO Agenda: Building Next-Generation Capabilities“ wurde der aktuelle Stand der digitalen Transformation im Einkauf untersucht. Dazu wurden Erwartungen, Probleme und Herausforderungen der Procurement Executives analysiert.
  • Herausgeber: Hackett Group
  • Fazit: Wilhelm Schreiner, Head of Supply Chain & Procurement Europe bei der Hackett Group kommentiert den Status der digitalen Transformation im Einkauf wie folgt: „Zwar investiert Procurement stark in die Digitalisierung und sieht bereits erhebliche Wirkung. Andererseits aber gibt es sehr kritische Bereiche, in denen der Mangel an Fähigkeiten und die Bereitschaft zu Verbesserungen beunruhigend ist. Beschaffung muss klare und effektive Pläne entwickeln, welche strategischen Initiativen sie realisieren will für die Bereiche Analytics, Kundenfokussierung, Agilität und Talentförderung, um diese Ziele zu erreichen“.
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Studie: Global CPO Survey 2019 – Steigende Komplexität mit Digitalisierung meistern

  • Kernfrage: Welche sind die wichtigsten Trends und Herausforderungen im Einkauf?
  • Herausgeber: Deloitte
  • Fazit: 60 % der Befragten gehen von einem zunehmenden Risiko durch externen Marktentwicklungen (z.B. Handelskonflikte, Brexit, Digitalisierung) aus. Die daraus resultierende Komplexität muss besser gesteuert werden, denn nur 41% der befragten CPOs (Chief Procurement Officer) fühlen sich vorbereitet. Als Top 3 Ziele werden von 70 % der CPOs die Kostensenkung angegeben, von 52 % das Innovationsmanagement und von 28 % das Risikomanagement. Die Automatisierung von operativen und taktischen Prozessen haben bisher 68 % der Befragten umgesetzt.
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Studie: Digitalisierung wird den Einkauf verbessern – Studienergebnisse „Wer liefert was” 2018

  • Kernfrage: Verbessert die Digitalisierung die Wertschöpfung im Einkauf?
  • Herausgeber:
    • Wer liefert was (wlw)
    • Kloepfel Group
  • Fazit: 87 % der Befragten glauben an eine höhere Wertschöpfung im Einkauf durch die Digitalisierung. Dadurch werden neue und vielfältige Rollen, Aufgaben und Verantwortungen geschaffen. Dieser Meinung teilen die Hälfte der Befragten. Einzelheiten der Studie sind in der folgenden Grafik zusammengefasst.
Studie Digitalsierung Einkauf
Quelle: Wer liefert was: Digitalisierung wird den Einkauf verbessern – Studienergebnisse „Wer liefert was”
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Studie: Indirekter Einkauf im Fokus: Zwischen Einsparpotenzial und Zukunftschancen 2017

  • Kernfrage: Was sind die bedeutendsten Kostentreiber und qualitative Parameter im Einkaufs­prozesse für den indirekten Bedarf?
  • Herausgeber:
    • Mercateo
    • Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur Leipzig (HTWK Leipzig)
    • Prof. Dr. Holger Müller
    • M.Sc.-Psych. Elisabetta Bollini
  • Fazit: Einer der bedeutendsten Kostentreiber ist die Komplexität und der Automatisierungsgrad der Einkaufsprozesse. Bei der Analyse der Prozesskosten wurde ein Mittelwert von 115 Euro pro Bestellung bei einheitlichen, manuellen Prozessen ermittelt. Bei Unternehmen mit digitalen Prozessen liegt der Mittelwert bei 68 Euro (siehe Abbildung 11). Neben der Prozesskosteneinsprung ist auch der Maverick-Buying Anteil am niedrigsten, wie Abbildung 12 zeigt. Somit steigt dadurch die Prozessqualität.
Studie Indirekter Einkauf
Abbildung 11 – Quelle: Mercateo, Indirekter Einkaufim Fokus: Zwischen Einsparpotenzial und Zukunftschancen
Studie Indirekter Einkauf
Abbildung 12 – Quelle: Mercateo, Indirekter Einkaufim Fokus: Zwischen Einsparpotenzial und Zukunftschancen
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Studie: Einkauf 4.0 – Einkauf kann Führungsrolle übernehmen 2016

  • Kernfrage: Validierung der Hypothese: Der digitale Strukturwandel der Industrie wird ohne den Einkauf nicht erfolgreich sein.
  • Herausgeber:
    • Fraunhofer IML
    • BME Verband
  • Fazit: „Das Berufsbild des Einkäufers wandelt sich grundlegend. Seine traditionelle Rolle ist passé. Er wird zum digitalen Schnittstellenmanager nach innen und außen.“ Zudem wird der Einkauf zu einem der Schlüssel-Funktionen für die Entwicklung zur Industrie 4.0. Es wird davon ausgegangen, dass Einkaufsentscheidungen in Zukunft in Echtzeit getroffen werden müssen. Dazu müssen die Kernprozesse digitalisiert werden.
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Peter Prütting ist Teamplayer, MTBiker und E-Business Experte. Seit 10 Jahren verhilft er Lieferanten zu mehr Online-Umsatz und optimierten B2B-Prozessen. Weggefährten beschreiben ihn als kundenzentriert und fokussiert.

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Quellen

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Hilfe bei der Auswahl von Material- und Werkzeugausgabe-systemen

Du machst dir gerade Gedanken, ob ein automatisiertes Material- und Werkzeugausgabesystem dein Unternehmen voranbringt? Möglicherweise hattest du bereits ein Gespräch mit einem potenziellen Lieferanten und nun stellst du dir wichtige Fragen. Dieser Beitrag beantwortet dir welche Vorteile solche Systeme haben und gibt dir Einblick in vier Fragestellungen. Diese werden dir helfen, dich zielgerichtet mit der Thematik auseinander zusetzten.

Herausforderungen der Materialausgabe in der Produktion

Geschwindigkeit, Prozesssicherheit und Transparenz. Das sind drei wichtige Faktoren, die in der Produktion nicht fehlen dürfen. In der Praxis gibt es eine Reihe von Herausforderungen, um Produktgruppen wie Arbeitsschutz oder Werkzeuge verwalten zu können:

Herausforderungen:

  • Materialausgabe ist nicht alle drei Schichten besetzt
  • Bei Entnahme von Artikeln wird vergessen den Bestand manuell zu reduzieren
  • Dringend benötigte Artikel oder Werkzeuge sind nicht auffindbar und müssen via Express-Lieferung beim Lieferanten bestellt werden
  • Fehlende Kostentransparenz, da die Artikel keinem Auftrag oder Kostenstelle zugeordnet werden kann
  • Lange Wege durch zentrale Lagerhaltung von produktionskritischem Material

➡️ Direkt zum Navigator für Material- und Warenausgabesysteme wechseln

Welche Vorteile verspricht ein automatisiertes Ausgabesystem?

Ein automatisierte Material- und Werkzeugausgabesystem verspricht diese Herausforderungen in der Fertigung zu lösen.  Darüber hinaus entsteht auch eine monetäre Einsparung. Diese errechnet ARNO, ein Hersteller für Zerspanungswerkzeuge, in der Grafik.

Durch die Reduktion von Suchzeiten und die Reduzierung von Werkzeugschwund können Einsparungen erzielt werden. Dies bestätigt auch der Befestigungsspezialist Keller & Kalmbach in seiner Broschüre Ausgabesysteme takeLOG.  „Durch Zugriffskontrolle und Bestellmanagement -> Reduzierung des Werkzeugverbrauchs um bis zu 28%“.

Einsparung Materialausgabe
Einsparpotential laut ARNO Zerspanungswerkzeuge Quelle: https://toolmanagement.arno.de/der-arno-mehrwert/einsparpotenzial-1

Folgende qualitative Punkte bekräftigen die Vorteile eines automatisierten Ausgabesystems:

  • Keine Stillstände in der Produktion, durch garantierte Verfügbarkeit der Materialien
  • 24/7 Verfügbarkeit
  • Dezentrale Organisation der Materialausgabe, auch ohne Besetzung in der dritten Schicht möglich
  • Integration in das Ökosystem deines Unternehmens (ERP-System, Voreinstellgeräte, Produktionsplanung)

Wie funktioniert ein Material- und Werkzeugausgabesystem?

Du kennst sicherlich die Automaten für Süßigkeiten oder Getränke, die vor allem an Bahnhöfen stehen. Automatisierte Ausgabesysteme folgen dem gleichen Grundsatz. Darin kannst du von persönlicher Schutzausrüstung (PSA) über Halbteile bis hin zu Werkzeugen verwalten. Das System bietet viele Funktionen, wie z.B. das automatisierte Nachbestellen. Einen beispielhaften Einblick zeigt das folgende Video, indem das System UNIBASE des Herstellers Mapal zu sehen ist

Die Teile werden als Stammdaten hinterlegt und mit einem Bestand auf einen Lagerplatz zugeordnet. Je nach Teile-Typ werden diese bei Verbrauch nachbestellt oder nach Benutzung wieder zurück ins Fach gelegt. Ebenfalls wird ein Zugang mittels für Stempelkarte oder Chip für Mitarbeiter eingerichtet.

Die 4 übergreifenden Fragestellungen für dein automatisiertes Material- und Werkzeugausgabesystem

Nach der Entscheidung für den Einsatz eines solchen Systems gefallen ist, geht es darum deine Ziele mit dem passenden Ansatz und dem richtigen Anbieter zu verknüpfen. Eine Hilfestellung bei der Entscheidungsfindung geben die folgenden 4 Fragestellungen.

#1: Welches Ziel möchtest du erreichen?

Deine Antwort zu dieser Frage entscheidet über deinen Erfolg. Meine Erfahrung aus über 50 Kunden-Projekten ist, dass Kunden mit klaren Zielen einen hohen Nutzen durch die Einführung des Systems ziehen konnten. Kunden ohne Ziele hingegen sind schon an der Lagerplatzvergabe oder am Bestimmen von Kostenstellen gescheitert. Weshalb dein Ziel entscheiden ist, zeigen dir auch die nächsten drei Punkte.

#2: Outsourcing oder Selbstmanagement von Ausgabesystemen?

Die Gleichung „Outsourcing ist weniger Arbeit und dadurch sind höhere Einsparungen zu erwarten“ wirkt attraktiv. Der große Vorteil ist ein geringeres Risiko. Bei defekten oder bei veränderter Anforderung ist der Lieferant in der Pflicht das richtige System zur Verfügung zu stellen. Dies hat jedoch seinen Preis. Du gibst die Datenhoheit aus deinen Händen und erzeugst eine Ein-Lieferanten-Strategie. Denn dein Service-Partner hat ein berechtigtes Interesse alle deine Bedarfe über seine Ausgabesysteme abzuwickeln. Gute Beispiele dafür ist Würth Industrieservice oder Fastenal. Den Ansatz am Beispiel der Würth-Lösung findest du in der Grafik.

Outsourcingansatz
Würth Industrieservice: Konzept Outsourcing Quelle (Seite 7: https://media.witglobal.net/bkmedia/wuerth/1543/de/BroschuereORSYmatDE//pdf/complete.pdf

Auf der anderen Seite erzeugt das Selbstmanagement einen hohen Zeitaufwand. Denn es sind im ersten Schritt einige Fragen zu klären:

  • Welche Artikel sollen verwaltet werden?
  • Wie sollen die Systeme ausgelegt werden (z.B. Einzelausgabe)?
  • Ist eine Dezentrale oder zentrale Verwaltung angedacht?
  • Welche Mitarbeiter sollen Zugriff erhalten?
  • Wie und welche Kostenstellen sind anzulegen?
  • Wer wird zum Administrator und Verantwortlichen entwickelt?

Im zweiten Schritt wirst du jedoch mit den Vorteilen belohnt. Du erhältst einen tiefen Einblick in deine Bedarfslandschaft. Zudem ermöglicht dieses Vorgehen eine Mehrlieferanten-Strategie. Alle relevanten Ausgabesysteme bieten die Möglichkeit mehrere Lieferanten zu verwalten. Kreative Ansätze wie die Verwaltung von Schlüsseln von Gabelstaplern können einfach und schnell implementiert werden. So wird der Schlüssel als „Leihartikel“ eingelagert. Nach Entnahme aus dem System wartet dieses auf die erneute Einlagerung. Sollte die Rückgabe durch den Mitarbeiter nicht erfolgen, können seine Kollegen nachsehen wer den Schlüssel aktuell hat und somit entfällt lästiges nachfragen.

#3: Wähle ich den gesicherten Ansatz oder den vertrauensvollen Ansatz?

Welcher Typ von elektronischem Ausgabesystem ist sinnvoll? Mittlerweile bieten alle bekannten Lieferanten solcher Systeme beide Varianten an. Der gesicherte Ansatz verspricht, dass nur der Artikel in der Anzahl ausgegeben wird, die der Mitarbeiter im System angibt. Das bedeutet, dass das System nur die Anzahl des ausgewählten Teiles freigibt und dadurch unerlaubte Entnahmen technisch verhindert.

Der Nachteil ist, dass diese Lagerhaltung viel Platz benötigt und der Lagerplatz teuer wird. Die folgenden Abbildungen zeigen eine Einzelausgabe über Klappen, die herkömmliche Variante als Spiralautomat oder ein Ansatz über Fächer die den Inhalt wiegen.

Einzelennahme via Klappe
Gühring Beispiel Einzelentnahme Schublade Quelle:
https://guehring.com/wp-content/uploads/2018/dokumente/Kataloge-und-Sonderprogramme/GUE_Tool_Management_DE.pdf
Werkzeugausgabeautomat
Bedrunka + Hirth Spiralschrank Quelle: https://www.bedrunka-hirth.de/produkte/schranksysteme/tsmr-spiralautomat/
Materialausgabeautomat
Würth ORSY®mat Wiegeschrank Quelle: https://www.wuerth-industrie.com/web/de/wuerthindustrie/cteile_management/materialwirtschaft_automatenversorgung/warum_automatenversorgung.php

Bei der vertrauensvollen Variante werden in einem Lagerplatz eine größere Stückzahl des Artikels oder mehrere verschiedene Artikel verwaltet. Nachdem der Mitarbeiter das gewünschte Teil ausgewählt hat, wird die einzelne Schublade frei gegeben. Theoretisch besteht nun die Möglichkeit, dass mehr Artikel entnommen werden als bei der Auswahl angegeben worden sind. Nach meiner Erfahrung aus über 50 Projekten wirkt eine Anmeldung über den RFID-Leser mit der Stempelkarte Wunder. Neben einer intelligenten Lagerplatzgestaltung führt die Personalisierung dazu, dass das System ordnungsgemäß genutzt wird. Für Handwerkzeuge, Messwerkzeuge oder Zerspanungswerkzeuge bietet sich ein Schubladensystem wie das in der folgenden Abbildung an. Die meisten Systeme lassen auch eine Integration von Regalen zu oder können Vertikalschränke integrieren, wie die Lösung von Mapal zeigt.

Werkzeugausgabeautomat
Achterberg Schubladenschrank Toolbase Quelle: https://www.toolbase.de/
Werkzeugausgabeautomat
Mapal Unibase-M Kombination aus Schubladenschrank und Vertikalschrank für Werkzeugaufnahmen Quelle: https://www.form-werkzeug.de/news/uebersicht/artikel/mapal-nimmt-werkzeug-und-formenbaubranche-in-den-fokus-6443723.html

#4 Kaufen, mieten oder finanzieren?

Der Zerspanungshersteller ARNO bietet zwei Varianten an. Neben dem Kauf ist Miete möglich. Dazu schreibt ARNO: „Wem der Erstinvest zu hoch ist, dem bieten wir den StoreManagerDUO zur Miete an.“ Darüber hinaus passt ARNO die Monatsrate dem Vorjahresumsatz an. Sollte der Umsatz steigen, wird die Miete gesenkt. Der dritte übliche Ansatz ist zu finanzieren. Dabei wird ein gewisser Umsatz vereinbart. Sollte dieser erreicht werden, wird der Kostenanteil am System nicht verrechnet. Je nach Ansatz entstehen Vor- und Nachteile die in der folgenden Tabelle aufgeführt sind.

AnschaffungsartVorteilNachteil
Kauf– Datenhoheit
– Flexibilität über Lieferanten und Artikel		– Hohes Investment/Kosten
– Zeitintensive Stammdatenpflege
Miete– Wenig Kosten
– Flexible Erweiterung des Systems möglich
– Kein Risiko		– Abhängigkeit vom Lieferanten
– Bedarfssituation wird dem Lieferanten offengelegt
– Datenhoheit wird an den Lieferanten abgetreten
Finanzierung oder Kostenlos– Keine Kosten, bei Erreichung des Mindestumsatzes
– Weinig Risiko
– Flexible Systemerweiterung		– Abhängigkeit vom Lieferanten (Ein-Lieferanten-Strategie)
– Bedarfssituation wird dem Lieferanten offengelegt
– Datenhoheit wird an den Lieferanten abgetreten
Vor- und Nachteile der Anschaffungsarten

Fazit

Am Markt gibt es verschiedene Geschäftsmodelle wie automatisierte Material- und Werkzeugausgabesysteme vertrieben werden. Daher ist es wichtig, dass du dir ein klares Ziel entwickelst (#1). Auf dieser Basis kannst du deine daraus resultierenden Anforderungen überprüfen. Entscheide dich bewusst für ein Outsourcing-Modell oder ein Selbstmanagements des Systems (#2). Auf dieser Basis kannst du auch besser bewerten, welche Artikel über eine Einzelausgabe ausgegeben werden sollen und welche über einen vertrauensvollen Ansatz laufen sollen (#3). Solltest du dich bei #2 zu einem Selbstmanagement entschieden haben, dann empfehle ich dir von einer Einzelausgabe abzusehen. Denn es macht die Lagerplatzverwaltung komplizierter, verbraucht deutlich mehr Lagerplatz und benötigt mehr Zeit bei der Befüllung. Bei der letzten Fragestellung #4 fehlt mir dein Ziel um dazu eine Aussage treffen zu können. Ich empfehle dir, dich mit den Vorteilen und Nachteilen von kaufen, mieten oder finanzieren bewusst auseinanderzusetzen!

P.S: Solltest du nun Lust auf mehr haben und über Integration in Warenwirtschaftssystem (ERP), Einbindung in Voreinstellgeräte oder vorhandene Lagersysteme (z.B. Paternoster) nachdenken, dann empfehle ich die Zusammenarbeit direkt mit dem Hersteller des favorisierten Systems.

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Quellen

Bildverweise

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Was ist C-Teile Management?

Die Aufgabe lautet: Erläutern Sie in 10 Minuten, was C-Teile Management ist und zeigen Sie ein Praxisbeispiel. Dies ist die Aufgabenstellung für die mündliche Abschlussprüfung unserer aufstrebenden Auszubildenden. Doch wie erklärt man diese Thematik spannend und fokussiert? Erfahre in diesem Beitrag meinen Ansatz.

Die emotionale Rolle von C-Teilen

Ich darf dir Hanna vorstellen. Sie arbeitet bei einem renommierten Hersteller für Kunststoffteile. In diesem mittelständischen Betrieb ist Hanna für die Instandhaltung der Kunststoff-Spritzmaschinen verantwortlich. Dafür benötigt Sie Sicherheitsschuhe für das sichere Arbeiten in der Fertigung und passende Werkzeuge für die Wartung der Maschinen. Hanna ist unzufrieden, denn ihre Sicherheitsschuhe sind abgelaufen und sie benötigt neue. Sie überlegt sich, ob sie sich privat eigene Schuhe kaufen soll.

Für ihren Betrieb ist dies jedoch ein C-Teil. Denn Sicherheitsschuhe haben einen geringen Wert und einen hohen Beschaffungsaufwand. Dies ist die Definition von Ben. Er ist seit kurzem der Einkaufsleiter dieser Firma. Bei Sicherheitsschuhen gibt es bei den Mitarbeitern viele persönliche Befindlichkeiten und bei Einführung eines neuen Modelles sind Trageversuche in der Firma vorgeschrieben.

Emotionalität bei C-Teilen ist ein wichtiger Faktor. ➡️ Klicke hier und erfahre warum!

Waage C Artikel
Verhältnis Prozessosten zum Wert von C-Teilen

Definition C-Teil: Teile mit einem geringen Wert und einem hohen Beschaffungsaufwand.

Warum erfordern C-Teile Aufmerksamkeit?

Ben hat die Herausforderung mit seiner Abteilung den kompletten Bedarf seiner Firma einkaufen zu müssen. Ihm ist bewusst, dass er die neue Spritzgussmaschine nicht in der gleichen Art und Weise wie den Schuh von Hanna beschaffen sollte. Eine Maschine ist eine Investition, bei der sich intensive Verhandlungen lohnen. Den gleichen Aufwand für Artikel mit geringem Wert, wie Schuhe, zu betreiben steht nicht im Verhältnis zum Warenwert. Deshalb bewertet er alle benötigten Teile im Unternehmen nach der ABC-Analyse. Für ihn ist es wichtig, die richtigen Prioritäten zu setzen. Um Sensibilität für das C-Teile Management zu schaffen, verwendet er das folgende Diagramm.

C-Teile Wert vs Prozesskosten
C-Teile Wertschöpfung im Vergleich zum Kostenanteil (Bestellprozess, Lieferanten, Artikel)

C-Teile kennzeichnen sich durch einen großen Anteil an den Bestellvorgängen aus. Für C-Teile hat die Einkaufsabteilung über 1.000 Lieferanten angelegt und beschafft im Jahr über 1 Mio.€ Artikel. Ben folgert aus diesen Zahlen folgende Handlungsempfehlung:

  • A-Teile und B-Teile
    • Fokus auf die Preisverhandlung, da deutliche Einsparungen möglich sind
    • Aufbau von Know-How für in der Einkaufsabteilung
  • C-Teile
    • Fokus auf den Bestellprozess, da der interne Prozessaufwände oftmals höher sind als der Warenkorbwert
    • Analyse des Prozesses und Abbildung über elektronische Systeme
    • Reduzierung von Lieferanten
    • Steigerung des Automatisierungsgrades

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Maverick Buying und weitere Herausforderungen im C-Teile Management

Ben ist seit kurzem im Unternehmen. Deshalb nutzt er seine ersten Monate für eine intensive Einarbeitung. Er sitzt gerade in der Finanzbuchhaltung und rätselt welchem Auftrag die eingegangene Rechnung zuzuweisen ist. Es handelt sich um Damenschuhe Größe 39. Die Nachfrage beim Lieferanten bringt Klarheit. Hanna hatte sich die Schuhe ohne Rückfrage der Einkaufsabteilung bestellt. Dieses Einkaufen wird Maverick Buying genannt. Dadurch entstehen dem Unternehmen hohe Kosten für Klärung und Abwicklung (Prozesskosten).

Definition Maverick Buying:  Das unkontrollierte Einkaufen vorbei am vorgegebenen Beschaffungsprozess durch den Mitarbeiter. Der Begriff Maverick leitet sich vom Rinderzüchters Samuel A. Maverick (1803 – 1870) ab, der seine Rinder, anders als damals üblich, nicht brandmarkte.

⚠️ Erfahre welche Gründe Maverick Buying erzeugen und welche Lösungsansätze es gibt

Ben möchte die Einkaufstätigkeiten, die nicht über die Einkaufsprozesse bestellt werden, reduzieren. Er verspricht sich davon unnötige Tätigkeiten in Wareneingang, Einkauf, und Finanzbuchhaltung einzusparen. Ben ist der Meinung, dass dazu folgende Bausteine sinnvoll aufeinander abgestimmt werden müssen:

  • Interner Kundenfokus
  • Lieferantenmanagement
  • Attraktives Beschaffungssystem
  • Bestellauslösung für die Fachabteilungen
  • Erhöhung der Automatisierung
  • Innovationsmanagement

Interner Kundenfokus

Was sind die besten Prozesse oder Systeme wert, wenn diese von Kollegen nicht genutzt werden? Ben ist der Meinung, dass der interne Kundenfokus Erfolgsfaktor Nummer eins ist. Unter Kunden versteht er die internen Fachabteilungen und Mitarbeiter der Firma. Gemeinsam erwirtschaftet man den Unternehmenserfolg.

➡️ Erfahre warum der Mitarbeiter der wahre Entscheider ist!

Lieferantenmanagement

Ben hat über 1.000 Lieferanten für C-Teile identifiziert. Dies erzeugt die folgenden Herausforderungen:

  • Hoher Pflegeaufwand von Lieferantenstammdaten
  • Schlechte Verhandlungsbasis auf Grund von kleinen Warenkörben
  • Unterschiedlichste Rechnungsabwicklungen
  • Strategische Entwicklung von Lieferanten nicht umsetzbar
ABC Artikel Kostenanteil
C-Teile haben den höchsten Anteil der Lieferanten

Um diesen Herausforderungen zu begegnen ist ein strategischer Umgang mit Lieferanten nötig. Dies bedeutet eine Fokussierung auf bevorzugte Lieferanten. Teilweise wird eine Warengruppe bei vielen Lieferanten beschafft. Ben möchte zudem das Know-How seiner Lieferanten nutzen, um dies ins Unternehmen einfließen zu lassen. Daher fokussiert er sich auf langfristige Beziehungen zu ausgewählten Lieferanten.

Dazu gibt es zahlreiche Ansätze. Einen praxiserprobten Ansatz findest du im Info-Kasten. Dieser beantwortet die Frage wie Mitarbeiter (Kundenfokus) mitgenommen werden und trotzdem der bevorzugte Lieferant platziert werden kann.

➡️ Erfahre mehr über effektive Lieferantenreduzierung im Mittelstand.

Zudem beschäftigt Ben wie die unbewusste Voreingenommenheit die Auswahl von Lieferanten beeinflusst. Der Fachbegriff dafür ist Unconscious Bias und beschreibt Vorurteile die wir leben jedoch nicht wahrnehmen. Die Gefahr ist, dass wir Lieferanten bevorzugen die uns sehr ähnlich sind. Eine McKinsey-Studie aus 2018 zeigt, dass große Vielfalt im Topmanagement (Alter, Bildung, Geschlecht, Erfahrung, etc.) einen positiven Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg hat. Daher überdenkt Ben seine Kriterien der Lieferantenauswahl.

Attraktives Beschaffungssystem

Mittlerweile kennen und nutzen Mitarbeiter auch im Privaten das Internet für Einkäufe. Daher wird die Nutzerfreundlichkeit von Zalando oder Amazon auch im Unternehmen erwartet. Ein attraktives Beschaffungssystem bietet für den Mitarbeiter ein schnelles und einfaches Bestellen der benötigten Teile. Damit im Rahmen des C-Teile Management eine Steuerung erfolgen kann, sind Bestandteile wie Definition von Fokusartikeln, Einschränkung von Sortimenten, Reporting-Optionen oder auch Genehmigungsworkflows erforderlich. Folgende Systeme stellen einen Auszug aus dem Markt dar:

Erhöhung der Automatisierung

Bevor Ben in die Automatisierung (Reduktion von manuellen Tätigkeiten) einsteigt, muss die Verwendung des C-Teiles klar sein. In diesem Zusammenhang möchte er die folgenden Begriffe kurz definieren:

  • Direktes Material: Alle Teile (auch C-Teile), die in das Produkt / Service einfließen.
  • Indirektes Material: Alle Artikel/Teile, die für Wartung, Reparatur und Betrieb nötig sind. Im Englischen wird dies als MRO (Maintenance, Repair and Operations) bezeichnet. Klassische Produktgruppen sind Schreibmaterial, Werkzeuge oder persönliche Schutzausrüstung.
    • Einmalbedarf: Alle Teile, die ohne Regelmäßigkeit bestellt werden. Zum Beispiel neues Werkzeug, dass Hanna für die Instandhaltung der Maschinen benötigt.
    • Produktionskritischer Bedarf: Dies sind alle C-Teile, die zwingend in der Produktion benötigt werden. Zum Beispiel werden bestimmte Bohrer oder Fräser für die Bearbeitung der Kunststoffteile benötigt. Sollten diese nicht verfügbar sein, steht die Maschine und dies erzeugt Ausfallkosten.

Handlungsempfehlung nach Klassifkation des C-Teiles

Klassifikation des TeilesAnsätzeOptionen zur Automatisierung
Direktes Material– Zwei-Lieferanten-Strategie
– Monitoring der Verfügbarkeit		– Elektronische Vernetzung (via EDI) des eigenen ERP-System mit den Systemen der Lieferanten
Indirektes Material – Einmalbedarf– Hohe Nutzerfreundlichkeit im Beschaffungssystem für den Mitarbeiter bieten
– Integration der Fachabteilungen bei Entscheidungen zur Lieferantenauswahl
– Lieferantenreduzierung		– Einführung eines E-Marktplatzes
– Einführung eines E-Procurement System und Automatisierung von Auftragsbestätigungen, Wareneingangstätigkeiten und die Rechnungsabwicklung (via EDI)
Indirektes Material – Produktionskritischer Bedarf– Anschaffung eines Ausgabesystems (Vending Machine)
– Aktives Management der produktionskritischen Teile und automatisierte Nachbestellung beim Lieferanten		– Integration in den verwendeten E-Marktplatz (z.B. stellt simple system dafür eine Schnittstelle bereit)
– Vendor Managed Inventory (VMI), der jeweilige Lieferant erhält Zugriff auf Bestandsdaten und sorgt dafür, dass die definierten Teile immer verfügbar sind
C-Teile erfordern je nach Verwendung ein unterschiedliches Management

Definition Electronic Data Interchange (EDI): Nachrichten, wie zum Beispiel Aufträge oder Rechnungen, werden elektronisch zwischen Unternehmen und Lieferant ausgetauscht. Ziel ist jeweils die automatisierte Verarbeitung im Zielsystem. Durch EDI ist es möglich die Rechnungsabwicklung automatisiert ohne menschliche Einwirkung abzuwickeln.

Beispiel eines Ausgabesystems am Beispieldes Zerspanungsherstellers Gühring:

Quelle GuehringTV YouTube

➡️ Kicke hier, um dich über Material- und Werkzeugausgabesysteme zu informieren

➡️ Top 3 Systeme mit dem Navigator für den Angebotsvergleich auswählen

Innovationsmanagement

Neue Technologien wie 3D-Druck von Metallteilen verändern die Möglichkeiten der Instandhaltung der Maschinen. Zudem können 3D-Druck Maschinen für die Produktion von Kunststoffteilen die Fertigung grundlegend verändern. Dazu ist die Frage: „Wie kommt das Know-How der neuen Technologie zu Hanna?“. Dazu möchte Ben seine vernetzte Rolle zu Fachabteilungen und Lieferanten nutzen. Sein Ziel ist den Know-How Austausch in beide Richtungen zu fördern und durch diese überbetriebliche Zusammenarbeit Mehrwert für das Unternehmen zu schaffen. Zudem gilt es den Anforderung des Unternehmens gerecht zu werden, das vermehrt auf Cloud-Produkte, selbstlernende Software oder projektbezogene Freelancer setzt. Ben ist der Überzeugung, dass die Dynamik im Einkauf deutlich steigen wird. Er freut sich auf diese Veränderung und beschäftigt sich aktiv damit wie der Einkauf Innovationsmanagement treiben kann.

Für Einkäufer➡️ Erfahre wie du Treiber für Innovation werden kannst.

➡️ Hier findest du kuratierte Studien zur Digitalisierung im Einkauf.

Peter Prütting ist Teamplayer, MTBiker und E-Business Experte. Seit 10 Jahren verhilft er Lieferanten zu mehr Online-Umsatz und optimierten B2B-Prozessen. Weggefährten beschreiben ihn als kundenzentriert und fokussiert.

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Wie Valuedesk den Einkauf revolutioniert!

Der Einkauf kann Innovationen im Unternehmen treiben und die Kraft des Netzwerkes nutzen. Wie dies funktioniert, erklärt Jan Albrecht, Head of Customer Success & Performance von Valuedesk. Erfahre spannende Einblicke aus dem Startup aus Bielefeld.

Der Titel Disrupting Procurement spricht mich sofort an. Wie wird sich der Einkauf entwickeln? Der Begriff Disrupting, also zerstören oder zerschlagen, ist vielversprechend. So fahre ich gespannt nach Berlin zum BME-Kongress „Disrupting Procurement“. Es ist ein sonniger Aprilvormittag und ein Ort mit Charakter. Der Kongress findet im Spreespeicher statt, neben den klassischen Programmpunkten, pitchen Startups rund um Einkaufsthemen. Dort begeistert mich der Pitch von Valuedesk, denn die Geschäftsidee hat das Potential den Einkauf zu revolutionieren!

Der Pitch von Valuedesk

Der Begriff Pitch kommt ursprünglich aus der Agenturbranche. Ziel ist es in einer kurzen Präsentation den Geschäftspartner oder Investor von der Geschäftsidee zu überzeugen. Im Rahmen des Kongresses trat auch Valuedesk in Person des Gründers Torsten Bendlin an. Die Geschäftsidee ist Optimierungsprozesse in Firmen transparent zu machen und damit die Umsetzung zu gewährleisten. Der Fokus liegt auf dem Einkauf und dessen Vernetzung zwischen Fachabteilungen und Lieferanten.

Im Pitch zieht Torsten ein Ass aus dem Ärmel, denn die Implementierung im Unternehmen präsentiert einer seiner Kunden. Es ist Christoph Harras-Wolff einer der drei Geschäftsführer der Dr. Wolff Gruppe. Diese ist bekannt durch die Marken Alpecin, Linola oder auch Plantur. Das Besondere an dem Startup von Torsten Bendlin ist, dass er Insider und Einkaufsexperte ist.

Thorsten R. Bendlin
Torsten R. Bendlin CEO Valuedesk

Die Entstehungsgeschichte

Hast du dich schon mal gefragt, was die Basis für Zusammenarbeit ist? Eine der Grundvoraussetzungen ist Transparenz, damit jeder von der gleichen Basis ausgeht. Dies gilt auch für die Daten. Jeder unter uns, der in den letzten Monaten Teil einer Collaboration-Kampagne mittels SharePoint, Groups oder Slack war, weiß, dass allein die Findung einer neuen einheitlichen Ordnerstruktur Kopfzerbrechen bereitet. Im Falle von Torsten Bendlin war die Herausforderung Transparenz und eine einheitliche Datenbasis in den Produktionsstandorten zu schaffen. Er war Konzerneinkaufsleiter in der Nolte Gruppe. Nolte ist ein renommierter Hersteller für Einbauküchen. Durch den enormen Wettbewerb in der der Möbelbranche sind die Margen vergleichsweise gering. Daher war Nolte gezwungen in allen Arbeitsbereichen zu optimieren.

Als Einkaufsleiter wollte Torsten für diese Herausforderung eine Lösung entwickeln. Seine Fragestellung war „Wie können die Werke sinnvoll gesteuert und vernetzt werden, um die Optimierungsmaßnahmen auf die Straße zu bringen?“. Auf Anraten von externen Beratern, die im Unternehmen unterwegs waren, wurde seine Idee abgelehnt. Im gleichen Zeitraum kommt er in Bielefeld mit der Founders Academy in Kontakt. Die Founders Academy bietet ein Vorbereitungsprogramm für Startups an. Unter dem Titel Founders Foundation, werden Innovatoren mit Startup-Wissen ausgerüstet und mit dem Tech-Ökosystem in Austausch gebracht. Dort lernt Torsten seine künftigen Co-Founder Ingo Rossdeutscher und Dennis Cutraro kennen. Beide sind exzellente Mathematiker und gerade mal 27 Jahre alt. Zusammen gründen Sie 2017 Valuedesk.

Gründerteam Valuedesk
Gründerteam von Valuedesk (v.l.n.r Dennis Cutraro, Torsten R. Bendlin, Ingo Rossdeutscher)

Erste Erkenntnisse aus der Produkteinführung

In der Zusammenarbeit mit den ersten Kunden wird klar, dass Prozesse in Einkaufsorganisationen sich ähnlich sind. Jan fügt an: „Unsere Erfahrung zeigt, dass die Optimierungsprozesse und Herausforderungen unabhängig der Größe von Unternehmen ähnlich sind“. Zudem zeigen die Vertriebstätigkeiten von Valuedesk, dass der Einkauf selten der alleinige Treiber von Veränderung ist. Ideen und Optimierungsprojekte im Einkaufsbereich landen schnell bei Geschäftsführung oder Vorstand. Dort werden Projekte in Auftrag gegeben und zur operativen Umsetzung wieder an den Einkauf delegiert. Für crossfunktionales arbeiten fehlt oftmals das Know-How. Zudem müssen Ressourcen in der Regel von der Geschäftsführung freigegeben werden. Jan ergänzt: „Deshalb haben wir ein Saving-Playbook entwickelt und visualisieren Prozesse“.

Denn häufig ist die konsequente Realisierung der Maßnahmen die Herausforderung!

Jan Albrecht

Valuedesk bietet seine Lösung als Software as a Service (SaaS) an. Das heißt, dass der Kunde gegen ein monatliches Nutzungsgeld die Plattform verwenden kann. Diese macht Optimierungsprozesse in Firmen transparent und soll deren Umsetzung gewährleisten. Denn häufig ist die konsequente Realisierung der Maßnahmen die Herausforderung! Das lernt Valuedesk in den ersten Implementierungen bei Kunden schnell. Denn nicht die Einführung der Software führt zum Erfolg, sondern wie damit umgegangen wird. Jan führt fort: „Deshalb haben wir schnell zusätzliche Services eingeführt, die diese Prozesse begleiten. Die Software überwacht die Fortschritte und ein Mitarbeiter schaltet sich ein, wenn die Umsetzung ins Stocken gerät.“ Die Kraft von Valuedesk liegt in der Kombination aus Technologie, dem Netzwerk und persönlicher Begleitung.

Die Einführung der Software im Unternehmen

Nach der Einführung und Nutzung der Software steht der nächste Schritt an. In diesem werden die ersten Lieferanten eingeladen Ideen für Optimierungs- und Einsparungsmaßnahmen einzureichen. Die Einreichung einer Idee ist mit der einfachen E-Mail ohne Login möglich. An diese E-Mailadresse kann der Lieferant auch weitere Vorschläge senden und den Umsetzungsprozess verfolgen.

Weiterentwicklung Lösung
Die Software wächst mit den Kundenanforderungen

Die Funnel-Logik und der schnelle Erfolg

Nachdem interne Mitarbeiter und Lieferanten zahlreiche Vorschläge gemeldet haben, geht es darum, diese Ideen zu verdichten. Dazu greift Valuedesk auf die Funnel-Logik zurück. Durch den Funnel, englisch für Trichter, werden die Ideen auf die relevantesten verdichtet. Laut Jan, sind jedoch viele Einkäufer durch dieses neue Vorgehen herausgefordert. Die Erfahrung zeigt, dass der Funnel immer gefüllt sein muss, damit die Logik funktioniert.

Funnel Logik
Funnel-Logik

Durch die vielen guten Ideen entsteht schnell eine Erwartungshaltung. Dazu macht Jan nochmals mit Nachdruck deutlich: „Viele vergessen, dass Ideen nicht im gleichen Jahr greifen. Es gibt jedoch einen super Nebeneffekt. Der klassische Einkaufbaut sich eine nachhaltige Maßnahmen-Pipeline auf und visualisiert seine Leistung“. Das heißt es geht um Einsparungen, die sich monetär beziffern lassen. In Verhandlungen kann eine reduzierte Preiserhöhung auch ein Erfolg darstellen. Denn wenn durch Rohstoffe die Preise deutlich steigen, stellt eine geringere Preiserhöhung einen Verhandlungserfolg dar. Dieser kann durch die Software nun dokumentiert werden.“ 2019 sparten Kunden durch diese Herangehensweise über 100 Millionen Euro ein.

Die disruptive Sprengkraft von Valuedesk

Damit zusätzlich zur Funnel-Logik auch das Reporting und Analysen funktionieren, werden Maßnahmen standardisiert. Diese Standardisierung ermöglicht es den Unternehmen, sich mit anderen zu vergleichen. Mit jedem weiteren Kunden von Valuedesk wächst die wertvolle Datenbasis. Über diese Methodik kann Valuedesk branchenfremde Unternehmen, wie z.B. den Maschinen-Hersteller und den Stifte-Hersteller zusammenbringen. Ab einer kritischen Größe könnte ein Algorithmus Vorschläge automatisiert einsteuern. So ist Valuedesk auf dem besten Weg zur Standardsoftware für die Optimierung in der Industrie zu werden!

Du hast weitere Fragen? Wende dich gerne an Jan Albrecht:

Jan Albrecht

Head of Customer Success & Performance

Jan Albrecht

ja@valuedesk.de

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Mein Fazit

Ich bin nach Berlin mit der Erwartung neue und bahnbrechenden Ansätze kennen zu lernen. Auf dem BME-Kongress Disrupting Procurement war eine der wenigen Ansätzen mit disruptivem Potential die Lösung von Valuedesk. Eine Software für Innovationsmanagement und Collaboration ist nicht neu, wie das Startup innosabi aus München zeigt. Jedoch ist die Lösung von Valuedesk speziell für den Einkauf gestaltet.

Der Einkauf ist neben der Personalabteilung, die Einheit mit dem höchsten Vernetzungsgrad im Unternehmen. Durch diese Software können Optimierungen innerhalb von Fachabteilungen im Einkauf verbucht werden. Dadurch wird der Einkauf zum Lösungspartner für Fachabteilungen und bekommt ein Werkzeug für die übergreifende Steuerung des Unternehmens an die Hand. Somit revolutioniert Valuedesk den Einkauf! Denn es geht um Koordination von Maßnahmen im Unternehmen und Top-Maßnahmen in einer Branche werden durch Valuedesk transparent. Diese können wiederum anonymisiert in das Valuedesk-Netzwerk einfließen. Der Ansatz wird erfolgreich, wenn es als unternehmensweite Lösung gedacht und umgesetzt wird. Dies zeigt das Beispiel der Dr. Wolff Gruppe.

Peter Prütting ist Teamplayer, MTBiker und E-Business Experte. Seit 10 Jahren verhilft er Lieferanten zu mehr Online-Umsatz und optimierten B2B-Prozessen. Weggefährten beschreiben ihn als kundenzentriert und fokussiert.

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Diversity sucks!

Damit wir uns nicht verändern müssen, diskutieren wir lieber über Vielfalt. Welche Fragen wir uns stellen sollten und wie die Tampa Bay Buccaneers damit umgehen, erfährst du in meinem Impuls-Beitrag.

Diversity eines der Buzz-Wörter unserer Zeit. Der englische Begriff diversity steht für Vielfalt oder Mannigfaltigkeit. Oft wird damit Frauen- oder Männerquote verbunden. Mich nervt diese Diskussion, denn aus meiner Sicht geht es im Kern um etwas anderes.

Möchte ich Veränderung in meiner Organisation zulassen?

Denn die Fragen dahinter sind: Möchte ich in meinem Team die unterschiedlichsten Ansichten zulassen? Möchte ich meine Entscheidungen, als Führungskraft, aus anderen Blickwinkeln herausfordern lassen? Bin ich in meiner Organisation bereit unterschiedliche Lösungsansätze auszuprobieren? Zusammengefasst: Bin ich bereit Veränderung in meiner Organisation oder Team zu treiben?

Als Change Manager erlebe ich Führungskräfte, die diesen Fragen lieber aus dem Weg gehen. Daher begeistert es mich als Sportler und NFL-Fan, dass die Bucs einen anderen Weg gehen. Bucs ist die Abkürzung für Buccaneers, der American Football Mannschaft aus Tampa Bay – Florida. Der Sport wird zunehmend dynamischer. Erfolg hat, der sich ständig und schnell an den Gegner anpassen kann.

Kraft- und Konditionstrainerin: Maral Javadifa

Die Tampa Bay Buccaneers haben als erstes NFL (National Football League) zwei festangestellte Trainerinnen. Maral Javadifa ist als Kraft- und Konditionstrainerin eine der beiden. Ihr Trainingsstil ist grundlegend anders und Sie achtet auf die Individualität bei jedem einzelnen Spieler. Und dies sind im American Football über 53 Spieler. Details dazu findest du im Video.

Jetzt klicken und Video ansehen!

Mein Fazit

Diversity Sucks! Solange diese als oberflächliche Diskussion geführt wird. Die Bucs haben erkannt, dass die zunehmende dynamic des Sportes nur mit einem vielfältigen Team bewältigt werden kann. Mir persönlich machen unterschiedliche Meinungen und Vielfalt Freude. Wenn sich dadurch zusätzlicher Erfolg einstellt ist das ein schöner Nebeneffekt.

Lasst uns mutig sein!

Peter Prütting ist Teamplayer, MTBiker und E-Business Experte. Seit 10 Jahren verhilft er Lieferanten zu mehr Online-Umsatz und optimierten B2B-Prozessen. Weggefährten beschreiben ihn als kundenzentriert und fokussiert.

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Ist das Innovation oder kann das weg?

Innovationen benötigen das richtige Mindset! Dies zeigen die Beispiele von einem weltbekannten Bergbauunternehmen und vom Startup Valuedesk. In diesem Artikel erläutere ich dir wie erfolgreiches Innovationsmanagement in klassischen Organisationsstrukturen funktionieren kann.

Wir schreiben das Jahr 1968. Wir befinden uns in Minnesota USA bei einer örtlichen Firma die u.a. im Bergbau tätig ist. Für die schnellen und einfachen Befestigungen im Bergbau sollte ein Klebstoff entwickelt werden. Eine der Vorgaben war, dass dieser „bombenfest“ halten sollte. So machte sich der Wissenschaftler Dr. Spencer Silver an die Entwicklung. Es kam der Tag der Präsentation und Dr. Silver präsentierte den „bombenfesten“ Kleber. Die Stimmung der Anwesenden war zwischen großer Enttäuschung und sarkastischer Belustigung (meine Annahme). Als Dr. Spencer den neuen Kleber zeigte ließ sich dieser super an Oberflächen anheften, jedoch auch wieder leicht lösen.

Ist das Innovation oder kann das weg?

Wir befinden uns bei Minnesota Mining & Manufacturing Company GmbH. Heute besser bekannt als 3M. Die „Lachnummer“ von 1968 ist die Grundlage für den Erfolg der Post-it® Haftnotizen. Es brauchte ca. 12 Jahre bis diese Innovation durch Unterstützung von Arthur Fry zum Erfolg wurde. Das Kernprodukt von 3M wird heute in über 150 Ländern vertrieben. Warum die Haftnotizen kanariengelb sind und wie es diese „Innovation“ doch noch geschafft hat, erzähle ich dir am Ende dieses Artikels.

Diese Erfindungsgeschichte erzählt uns von einer großen Innovation die ursprünglich eine Fehlentwicklung war. Innovationen sind aus meiner Sicht essenziell für wirtschaftlichen Erfolg und Fortbestehen von Unternehmen. So möchte ich dich fragen: Bist du für Innovationen in deinem Unternehmen?  Höchstwahrscheinlich ist deine Antwort JA. Wenn wir einen beliebigen Geschäftsführer befragen, würde dieser bestimmt auch sagen: „JA, ich bin für Innovationen!“ Warum entstehen trotzdem wenige Innovationen in unseren Unternehmen? Meine These ist, dass wir weder den Willen noch die Fähigkeit dazu besitzen. 

Was ist eine Innovation?

Bevor wir meine These weiter beleuchten, möchte ich den Begriff Innovation klären. Der ehemalige österreichische Finanzminister und Wissenschaftler Joseph Schumpeter definierte Innovation als schöpferische Zerstörung. Das lateinische Wort dafür heißt innovare. Wörtlich übersetzt kann dies als „Neuerung“ oder „Erneuerung“ beschrieben werden. Ich persönlich erkenne Services oder Produkte erst als Innovation an, wenn der Kunde dies auch als „Erneuerung“ aufnimmt. Aus der Literatur kennen wir den Unterschied zwischen radikalen und inkrementellen Innovationen. Radikale Innovationen sind Revolutionen und erzeugen u.a. neue Märkte (z.B. das Smartphone). Inkrementelle Innovationen sind Evolutionen fallen somit in die Kategorie Optimierung.

Wie Innovationsmanagement radikale Innovationen verhindern!

Zurück zu meiner These: Wir besitzen weder den Willen noch die Fähigkeit zu Innovationen. Aus meiner Sicht hat dies viel mit wirklichem Veränderungswillen zu tun. Wer möchte erfolgreiche Geschäftsmodelle grundlegend verändern? In meinem Arbeitsalltag als Querdenker stoße ich regelmäßig an, denn Veränderung (Change) ist unbequem. Das folgende Bild drückt die dazu passende Situation aus, die ich schon oft erlebt habe.

Die Bereitschaft zur Veränderung
Die Bereitschaft zur Veränderung | Quelle: http://favoritememes.com Who wants change? – Who wants to change?

Diese Reaktion ist durchaus nachzuvollziehen. Denn warum sollten wir Veränderung treiben, wenn Umsätze passen, das Unternehmen wächst und im Tagesgeschäft sich die Aufgaben stapeln. Unter dem Mantra „never change a running system“ sind wir offen für Innovation als Art Optimierung. Und lehnen gleichzeitig grundlegende Innovationen als die schöpferische Zerstörung ab.

Weshalb sich der steinige Weg zu Innovationen lohnt!

Die Unternehmensberatung Horváth & Partner hat den Zusammenhang zwischen Innovationsgrad und Unternehmenserfolg analysiert. Ergebnis dieser Innovationsstudie aus dem Jahr 2009 ist, dass eine Unternehmung mit einem hohen Innovationsgrad auch den Unternehmenserfolg steigert. Dabei wurde ein Zeitraum von fünf Jahren zu Grunde gelegt.

Innovationsgrad
Innovationsgrad | Quelle: Horváth & Partner GmbH, Innovationsstudie 2009

Innovationen – Alles eine Frage des Mindsets?

Wie erzeuge ich nun Innovationen und schaffe dadurch Mehrwert für mein Unternehmen? Über dieses Thema habe ich mit Jan Albrecht, Vertriebsleiter von Valuedesk, gesprochen. Valuedesk ist ein Startup aus Bielefeld, dass von Torsten Bendlin, ehemaliger Chief Procurement Officer (CPO) der Nolte Gruppe, gegründet wurde. Im Kern geht es um eine Software und ein Begleitprogramm die den Einkauf, Lieferanten und Fachabteilungen zusammenbringt, um die Wertschöpfung zu steigern.

Mehr Details zur Valuedes-Lösung erfahren➡️ Klicke hier um Blogbeitrag zu lesen

Jan erzählt mir: „Zum Start haben wir unsere Software verkauft“. In dieser Nische ist Valuedesk der alleinige Anbieter. Die Annahme war, dass der Mehrwert der Software automatisch zum Erfolg führt. „Nach der Einführung der Software haben wir festgestellt, dass es an grundlegendem Wissen fehlt“, fügt Jan an. Valuedesk ist der festen Überzeugung, dass Innovation über crossfunktionales Arbeiten entsteht. Deshalb wird der Lieferant und dessen Außendienst eingebunden. Diese fungieren wie externe Wissensquellen und können Themen von außen bewerten.

Die Erfahrung von Jan Alberecht zeigt, dass für die richtige Nutzung der Software das Mindset stimmen muss. Daher bietet Valuedesk zum Start mit seinen Kunden Workshops zu dieser Thematik an.

Wie starte ich nun die Reise zu Veränderungen und Innovationen?

Folgende Punkte können dir helfen:

  1. Hole dir die Rückendeckung deines Chefs
  2. Suche dir Mitstreiter, die ebenfalls für Veränderung brennen
  3. Finde einen Weg der kreativen Zusammenarbeit und definiere feste Leitplanken
  4. Habe Geduld!
  5. Kommuniziere immer wieder deine Erfolge!

Die Haftnotizen von 3M in Kanariengelb und die Innovation.

Ob Dr. Spencher Silver sich die Rückdeckung von seinem Chef für die weitere Arbeit an dem misslungenen Kleber geholt hat, kann ich nicht sagen. Bei meinem Punkt 2 „Hole dir Mitstreiter“ hatte er einen engen Mitstreiter im Boot. Arthur Fry war von den Möglichkeiten des Klebers ebenfalls begeistert. Er war im Kirchenchor engagiert und ihn nervte das ständige Herausfallen der Lesezeichen aus dem Gesangsbuch. Er kam auf die Idee den Kleber von Dr. Spencher Silver mit den Lesezeichen zu kombinieren.

Beide begannen solche Lesezeichen zu entwickeln. Hier kommt mein Punkt drei ins Spiel: Finde eine kreative Basis der Zusammenarbeit. Bei der Entwicklung wurde ihnen bewusst, dass es sich auch um ein neues Kommunikationsmedium handeln könnte. Daraufhin fing Arthur Fry an, diese im Hauptgeschäftssitz zu verteilen. Hierfür steht mein Punkt vier und fünf. Mit Beharrlichkeit und Geduld verteilte Arthur die Haftnotizen und die Mitarbeiter fingen an diese zu lieben.

In dem Prozess brauchten die beiden größere Mengen von Papier. Eine nahe gelegenes Labor hatte noch Schmierpapier in Kanariengelb gelb. Dies war die Geburtsstunde für die typische Farbe, die wir heute aus vielen Workshops kennen. Nachdem die erste Produkteinführung unter dem Namen Press ’n Peel“ floppte, wurde es 1980 über den Vermarkter Boise ein Bahnbrechender Erfolg.

Mein Fazit

Innovationen erfordern ein veränderungswilliges Mindset. Denn Innovationen sind kreative Zerstörungen und fordern uns heraus erfolgreiche Arbeitsweisen zu verändern. Wie dies entstehen kann zeigt das Beispiel von 3M. Langfristig steigert dieses Mindset und Arbeitsweise den Unternehmenserfolg unserer Organisationen. Daher lohnt es sich diesen steinigen Weg zu gehen.

Autor

Peter Prütting ist Teamplayer, MTBiker und Unternehmensentwickler. Seine Stärke ist eine gute Auffassungsgabe, mit der er schnell gute Fragen stellen kann. Weggefährten beschreiben ihn als kundenzentriert und fokussiert.

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Was sind C-Teile?

Für wirtschaftlichen Erfolg in der Beschaffung ist es wichtig, den Unterschied zwischen A-Teilen und C-Teilen zu kennen. Daraus ergeben sich verschiedene Handlungsempfehlungen. Was C-Teile sind und wie der richtige Umgang damit aussehen kann, erläutere ich in diesem Artikel.

Die Diskussion um das C

Wir reden hier von C-Teilen! Nach meinem Ausspruch entbrannte eine Diskussion, dass diese Artikel keine C-Teile sind. Oder wenn doch, dann strategische C-Teile  und außerdem seien diese essenziell für die Wertschöpfung der Unternehmung.

Das C in C-Teil vermittelt bereits eine Wertigkeit. In diesem kurzen Beispiel von einem Mittelständler aus dem Großraum Nürnberg handelt es sich um die Diskussion wie Kunden die Artikel wahrnehmen. Schnell waren wir in einer sehr emotionalen Diskussion, denn wer verkauft schon gerne „minderwertige“ Artikel. Ich möchte in diesem Artikel die Fragen beantworten: Was ist ein C-Teil? Ist ein unterschiedlicher Umgang zwischen A-Teil und C-Teilen sinnvoll?

Wie werden C-Teile klassifiziert?

Unternehmen benötigen zur Herstellung der Produkte / Services unterschiedliche Güter. Diese Güter beinhalten standardisierte Produkte mit einem geringen Wert und Güter mit hohen Investitionen. Auf dieser Basis macht es wirtschaftlich Sinn, für Güter mit einem hohen Wertanteil einen größeren Aufwand zu betreiben als Güter bzw. Artikel mit einem geringen Wertanteil. Die ABC-Analyse teilt diese Güter nach dem Gesamtbeschaffungswert ein.

Was sind C-Teile?

Unter dem Begriff C-Teile (auch C-Artikel genannt) werden im Regelfall Arbeitsschutzartikel, Büromatieral, IT-Bedarf oder Werkzeuge verstanden. Nach der ABC-Analyse werden C-Teile mit einem geringen Wert klassifiziert. Die Besonderheit ist, dass diese Teiel im Beschaffungsporzess hohe Kosten verursachen.

Im Regelfall ergibt diese Auswertung einen Anteil der A-Teile von ca. 60-80 %  vom Einkaufswert und an der Gesamtmenge der zu beschaffenden Artikel, von ca. 15-25 %. Bei den B-Teilen kommt man auf einen Anteil am Einkaufswert von 10-25 % bei einem Mengenanteil von 30-40 %. C-Teile sind demnach die Artikel, die schlussendlich 5-15 % wert vom Wert ausmachen, jedoch  40-70 % der Gesamtmenge. Das beschriebene Verhältnis verdeutlicht die folgende Grafik.

Anlayse von ABC-Teilen
ABC Analyse im Einkauf

Wie berechne ich C-Teile?

Ein kurzes Beispiel für die Berechnung der ABC-Analyse. Ein Gut bzw. Teil wird nach dem Preis pro Einheit und der Anzahl bewertet. Somit ist die Rechenformel: Preis pro Einheit x Anzahl = wertmäßiger Verbrauch.

C-Teile Werlzeuge
Werkzeuge
Schrauben
Normteile
Schreibmaterialien
Bürobedarf
Handschuhe
Arbeitsschutz
Beispiele für klassische C-Teile

Die richtige Art zu beschaffen

Aus meiner Sicht ist nicht nur der wertmäßige Verbrauch für die Handlungsempfehlung entscheidend. Zudem sollte auch der Kostenblock für den Beschaffungsaufwand, die Lieferantenanzahl und die Artikelanzahl in Betracht gezogen werden. Die folgende Grafik macht deutlich, dass C-Teile bzw. C-Artikel den größten Anteil in den drei Dimensionen einnehmen.

C-Teile Wert vs Prozesskosten
Infografik ABC-Teile – Verhältniss zu Bestellprozessen, Lieferanten- und Artikelanzahl

Draus ergibt sich der folgende Fokus:

  • A-Teile
    • Hoher Aufwand bei der Beschaffung
    • Vergleich von Anbieter
    • Just-In Time Lieferung
  • B-Teile
    • Stehen zwischen den Extremen von A-Teilen und C-Teilen
    • Situative Beschaffung je nach Wert und Bedarf
  • C-Teile
    • Aufwand bei der Beschaffung minimieren, um die Prozesskosten gering zu halten
    • Standardisierung
    • Einmalbedarfe über eProcurement Lösungen abwickeln
    • Wiederholte Bedarfe über Materialausgabesystem und KANBAN-Lösungen ausgeben

➡️ Erfahre mehr über das Management von C-Teilen

Fazit: C-Teile: Nicht nur ein emotionales Thema bei Lieferanten

Die ABC-Analyse soll helfen, richtige Prioritäten zu setzen. Aufgrund von begrenzten Ressourcen soll durch die Priorisierung der passende Fokus gesetzt werden. So hilft die Klassifizierung nach A-B-C den wirtschaftlich sinnvollen Aufwand zu wählen und passende Maßnahmen einzuleiten. Als Lieferant gilt es sich die richtigen Lösungen für den Kunden zu entwickeln. Daher hilft die emotionale Diskussion bei C-Teile Lieferanten nicht weiter, denn entscheidend ist wie die Unterstützung für die Wertschöpfung beim Kunden aussehen kann. Aber auch Lieferanten kann ich beruhigen. Denn in vielen Organisationen sind C-Teile ebenfalls ein emotionales Thema. Warum der Bedarfsträger der wahre Entscheider ist und wie Maverick Buying reduziert werden kann, erfährst du in einem weiteren Artikel.

Peter Prütting ist Teamplayer, MTBiker und E-Business Experte. Seit 10 Jahren verhilft er Lieferanten zu mehr Online-Umsatz und optimierten B2B-Prozessen. Weggefährten beschreiben ihn als kundenzentriert und fokussiert.

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Welchen Einfluss hat Amazon Business bei der Einführung im Unternehmen?

Optimierungen im Einkauf greifen erst, wenn die optimierten Systeme und Prozesse auch von Mitarbeitern genutzt werden. Dazu setzten Anbieter von elektronischen Beschaffungssystemen vermehrt auf die Kraft von Amazon Business. Welche Vorteile versprechen sich die Anbieter für Ihre Kunden?

Wir sitzen zusammen im ersten Stock in einem Besprechungsraum, der den Charme aus den 70er Jahren mitbringt. Im Raum flimmert der Beamer und wir erarbeiten gerade am Flipchart den Ist-Prozess für den Einkauf von Werkzeugen, Büromaterialien und persönlicher Schutzausrüstung. Wir, das sind Fachexperten aus Einkauf, Prozessberatung, Fertigung und Controlling. Am Flip-Chart zeichnen wir die letzten Prozessschritte. Dabei diskutieren wir die Herausforderungen des Tagesgeschäfts und welche Probleme zu lösen sind.

Bevor wir an die Optimierung des Prozesses kommen können, stellt sich uns die Frage „Wie nehmen wir die Lieferanten mit?“ Es ist von ca. 1.000 Lieferanten die Rede, die in einem Jahr für die Deckung des Bedarfs nötig sind. Herausforderung ist, dass aufgrund schlechter Datenqualität die Excel Auswertung nur eine geringe Aussagekraft mitbringt. Die Frage steht im Raum „Mit welchen Warengruppen starten wir?“ und „Was kauft das Unternehmen eigentlich ein?“ Es bildet sich die Idee heraus, beratungsintensive Warengruppen mit strategischen Lieferanten zu besetzen und den restlichen Bedarf über einen Partner wie Amazon Business abzudecken.

Herausforderung der hohen Lieferantenanzahl im Mittelstand

Solche Situationen habe ich in meiner Tätigkeit als Berater öfters erlebt. Die Szene spielt sich bei einem mittelständischen Betrieb aus dem produzierenden Gewerbe ab. Dass dies keine Seltenheit ist zeigt die Studie von Mercateo und HTWK Leipzig (Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur). Obwohl bereits seit der Jahrtausendwende die elektronische Beschaffung über Kataloge und Marktplätze möglich ist, stehen viele mittelständische Einkaufsorganisationen vor der Herausforderung die Warengruppen wie Büromaterial, Werkzeuge oder persönliche Schutzausrüstung zu organisieren. Diese Warengruppen werden oftmals als C-Artikel wegen des geringen Artikelwertes bezeichnet. Somit dreht es sich um alltägliche Artikel wie Stifte, Blöcke, Hämmer, Handschuhe oder Schutzbrillen.

Um den Bedarf dieser C-Artikel zu decken, kommt die Studie auf durchschnittlich 1307 Kreditoren (Lieferanten) im System. Bei durchschnittlich 7.094 Bestellungen im Jahr und 3,2 Positionen pro Bestellung sind ca. 22.700 Positionen zu managen.

Studie
Abbildung 9: Durchschnittswerte / Quelle: Studie HWK_Indirekter Einkauf im Fokus 2017

Die HTWK Leipzig stellt fest: „Mit der Digitalisierung geht offenbar in den befragten Unternehmen keine signifikante Reduktion der Kreditoren einher.“ Es gibt zwei Faktoren, die die Lieferanten beeinflussen, Akzeptanz der Mitarbeiter den definierten Weg der Beschaffung zu nutzen und die kurzfristigen Schwankungen des C-Artikel Bedarfes. Deshalb spricht der Bekanntheitsgrad, höhere Transparenz und die einfache Suche für Amazon.

Hilft der Bekanntheitsgrad von Amazon im eigenen Unternehmen?

Fast 44 Millionen Deutsche kaufen bereits über Amazon ein. Die Daten kommen von Statista aus dem Jahr 2016. Damit bestellt über die Hälfte der Deutschen über Amazon. Die Zahlen sprechen für sich, so beantwortete Florian Böhme, Head of Amazon Business Deutschland, auf warenausgang.com einige Fragen. Nach seinen Angaben waren es im Dezember 2017 bereits 150.000 B2B-Kunden. Zudem gibt Amazon Business in den letzten Pressemeldungen an, dass auch DAX und Großkonzerne zu den Kunden zählen. Angesichts dieser Zahlen spricht es mehr und mehr für die Integration in die eigene Beschaffungslandschaft. Dies kann neben einer Software speziell für die Beschaffung auch das eigene Warenwirtschaftssystem sein.

Eine der größten Hürden aus meiner eigenen Erfahrung ist die Akzeptanz der Mitarbeiter bei Einführung von Veränderungen. Da vermehrt die „Bedarfsträger“ selbst den Bedarf nach Schraubendrehern, Sicherheitsschuhen und Co. bestellen, könnte die Hürde durch den Bekanntheitsgrad kleiner ausfallen. Der Bedarfsträger ist der Mitarbeiter im Unternehmen, der die Artikel tatsächlich verwendet.

Welche Vorteile versprechen sich eProcurement-Anbieter von der Partnerschaft mit Amazon?

Anbieter von Softwarelösungen für die Beschaffung (eProcurement Systeme) gehen die Partnerschaft mit Amazon Business ein. Diese Lösungen haben zum Ziel das komplette Tätigkeitsfeld des Einkaufes von Lieferantenauswahl (Sourcing) bis zur Rechnungsabwicklung (Pay) zu optimieren. Dazu zählen Firmen wie coupa, ivalua, onventis, NEWTRON, veenion und JAGGAER. Welche Vorteile versprechen sich diese Anbieter von der Partnerschaft mit Amazon?

Reduzierung von Kosten im Long-Tail

Aus Sicht von NEWTRON lässt sich vor allem der Long-Tail optimieren: „Insbesondere die Abdeckung des Long-Tails – also der Produktpalette, die nicht zum eigenen Kerngeschäft gehört, nur geringfügig nachgefragt wird, trotzdem aber ein beträchtliches Bestellvolumen erreicht – ergibt Vorteile. Denn die meisten dieser häufig außerhalb vorgegebener Abläufe beschafften und deshalb mit hohen Prozesskosten belasteten Artikel wie Büromaterial, PCs, Drucker etc. lassen sich dank des breitgefächerten Sortiments von Amazon via B2B-Shop einkaufen.“

Das Einkaufsvolumen kann in Head und Long-Tail aufgeteilt werden. Der Head fasst alle Artikel zusammen, die geplant bestellt werden, wenige Varianten darstellen und ein hohes Einkaufsvolumen mit sich bringen. Alle weiteren Artikel fallen unter den Begriff Long-Tail (langer Schwanz) da viele unterschiedliche Artikel bei einer hohen Anzahl von Lieferanten beschafft werden. In Summe entfällt darauf nur ein geringes Einkaufsvolumen.

Longtail
Erläuterung Long-Tail

Auch Onventis sieht in diesem Bereich den größten Hebel. „Würden Sie Ihre Einkaufskosten nicht drastisch reduzieren, wenn Sie Ihren gesamten C-Güter Bedarf über einen Lieferanten abwickeln könnten?“ Das Fazit ist, dass der Lieferant Amazon Business dies ermöglichen kann. Da der Großteil der B2B Artikel über den Marktplatz gehandelt werden, greift der Vorteil nur dann wenn auch die angeschlossenen B2B-Händler nur über einen Kreditor (Lieferant), dem Amazon-Business-Kreditor, abgewickelt werden.

Erleichterung der Suche

Coupa stellt die Erleichterung der Suche in den Vordergrund. Der Einkauf kann festlegen ob der Lieferant Amazon bei jeder Sucheingabe angezeigt wird oder nur wenn die Suche bei bestehenden Lieferanten keine Treffer erzielt. “Tap into Amazon’s e-commerce expertise and give your employees access to millions of items without having to search through individual punch-out catalogs.“ schreibt coupa. Damit soll die Trefferquote der Suchergebnisse steigen und die Bedarfsträger können unter Berücksichtigung der Einkaufsrichtlinien beschaffen. Diesen Vorteil sieht auch Richard Landerholm, Global Supply Manager von Woodward Inc., für seine Beschaffung: “Turning on Coupa Open Buy to get access to the Amazon Business marketplace as part of a Coupa product search is a no brainer for us. I know our employees will love the improved ease of use and Woodward gets even more Coupa spend control capabilities, so everyone wins.”

Was ist aus der Prozessoptimierung geworden?

Seit dem Workshop bei dem mittelständischen Unternehmen ist ein Jahr vergangen. Mich interessiert was aus der Prozessoptimierung geworden ist. Der Kunde erzählt begeistert von der guten Annahme der Mitarbeiter und das bereits 8 Lieferanten online sind. Ich bin zufrieden und zeitgleich enttäuscht, dass es noch zu keiner Integration von Amazon Business oder einem anderen MRO-Partner gekommen war.

Nach meinem beruflichen Wechsel zu einem Markenhersteller treffe ich die strategische Einkäuferin eines führenden Unternehmens aus der Automobilbranche. Sie berichtet, dass Ihre internen Kunden nach der Bestellmöglichkeit über Amazon gefragt haben. Sie prüfte die Möglichkeit und sieht die Vorteile des breiten Sortiments, die Liefergeschwindigkeit und das Mitarbeiter bereits an die Funktionsweise des Marktplatzes gewöhnt sind. Die Hürde für die Implementierung in Ihrem Unternehmen ist, dass es noch keine nützliche Möglichkeit gibt Warengruppen zu definieren in denen gekauft werden darf, fehlende Klassifikationen (eClass oder UNSPSC) erschweren die automatische Kontierung und bei Händlern auf dem Marktplatz erfolgt eine separate Rechnung.

Die Einschätzung von Klaus Forsthofer marktplatz1.com

Klaus Forsthofer marktplatz1.com

Mein Fazit

Ich bin überzeugt, dass durch die Zusammenarbeit zwischen Amazon Business und führenden E-Procurement Anbietern vorhandene Hürden abgebaut werden. Wenn Klassifikationen vorhanden sind und Amazon die zentrale Verrechnung über ein One-Creditor-Modell umsetzen kann, wird Amazon zum relevanten Lieferanten in der C-Artikel Beschaffung. Als beschaffendes Unternehmen kann ich den Marktplatz in mein eigenes Ökosystem integrieren und erhalte dadurch Transparenz über den tatsächlichen Bedarf. Dies ist die Datenqualität auf der strategische Lieferanten entwickelt werden und „einmalige“ Bedarfe sinnvoll abgewickelt werden können.

Peter Prütting ist Teamplayer, MTBiker und E-Business Experte. Seit 10 Jahren verhilft er Lieferanten zu mehr Online-Umsatz und optimierten B2B-Prozessen. Weggefährten beschreiben ihn als kundenzentriert und fokussiert.

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Was ist Maverick-Buying und welche Auswirkung hat es auf den Einkauf?

Der Einkauf definiert die Lieferanten und sorgt für einen einheitlichen Beschaffungsprozess. Trotzdem kommt es immer wieder vor, dass die Finanzabteilung Rechnungen von unbekannten Lieferanten erhält. Diese Situation wird als Maverick Buying bezeichnet. Erfahre welche Gründe es dafür gibt und wie du damit umgehen kannst.

Erklärung von Maverick-Buying

Maverick Buying kann in unterschiedlichen Ausprägungen auftreten. Diese werden in der folgenden Abbildung dargestellt.

  • Am Einkauf vorbei (#1): Der Mitarbeiter sucht selbst den Lieferanten aus und verhandelt Konditionen. Der Einkauf wird komplett umgangen und bekommt vom Vorgang erst durch die Rückfrage (uns fehlt ein Auftrag im System) der Finanzabteilung mit.
  • Am Rahmenvertrag vorbei (#2): Der Einkauf wird mit in die Lieferantenwahl einbezogen. Jedoch werden die Konditionen des Vertrages nicht genutzt. Zum Beispiel werden alternativen zu den verhandelten Teilen gekauft oder die bereits ausgehandelten Preise nicht genutzt.
Was ist Maverick Buying?

Das unkontrollierte Einkaufen vorbei am vorgegebenen Beschaffungsprozess durch den Mitarbeiter. Der Begriff Maverick leitet sich vom Rinderzüchters Samuel A. Maverick (1803 – 1870) ab, der seine Rinder, anders als damals üblich, nicht brandmarkte.

Typen von Maverick-Buying
Ausprägungen von Maverick Buying

Gründe für Maverick Buying

Weshalb wird der Einkauf oder der Beschaffungsprozess nicht genutzt? Das kann verschieden Gründe haben:

  • Unwissenheit: Mitarbeiter kennt den Beschaffungsprozess und Rahmenverträge mit Lieferanten nicht
  • Gesamtkosten bleiben unberücksichtigt: Die Kosten aus dem Teil und dem Beschaffungsprozess werden nicht berücksichtigt. Daher wird sich für ein günstigeres Teil bzw. Artikel entschieden und die hohen Kosten des Beschaffungsprozesses außer Acht gelassen.
  • Subjektive Wahrnehmung der Fachabteilung: Die Fachabteilung ist der Meinung, dass die Teile von einem anderen Lieferanten besser geeignet sind oder dort ein besserer persönlicher Kontakt besteht
  • Erfahrung des Mitarbeiters: Aus mangelndem Vertrauen und schlechten Erfahrungen mit dem Fokus-Lieferanten wird sich für einen anderen Lieferanten entscheiden
  • Verfügbarkeit: Fehlende Verfügbarkeit einer bestimmten Variante oder bei einem Montageeinsatz kann nicht auf die definierten Beschaffungsprozesse, aus Zeitdruck, zurückgegriffen werden.
  • Zusammenarbeit: Einkauf sieht sich nicht als Partner der Fachabteilungen und fokussiert sich auf die Kennzahl „Savings“.
  • Usability: Die eingesetzten Systeme oder Prozesse sind für den Mitarbeiter aufwändig zu bedienen

Welche Nachteile entstehen durch Maverick Buying?

Die Folgen vom wilden Kaufen am Einkauf haben finanzielle Auswirkungen auf die Unternehmung. Folgende Nachteile können angeführt werden:

  • Steigerung der Prozesskosten, da Wareneingang, Finanzabteilung und Einkauf unnötige Tätigkeiten leisten müssen
  • Der Einkauf kann gekaufte Teile in den Lieferantengesprächen nicht berücksichtigen
  • Durch den unsichtbaren Bedarf kann der Einkauf im Lieferantenmanagement nicht die passenden Lieferanten oder Rahmenverträge definieren
  • Rechtssicherheit bei Reklamationen
  • Risikomanagement durch den Einkauf greift nicht
  • Hohe Anzahl an Lieferanten
  • Fehlende Kostentransparenz

Wie wird die Maverick-Buying-Quote berechnet?

Bei der Maverick-Buying-Quote stellt sich die Frage welche Kennzahl erfasst werden soll? Wie oben beschrieben gibt es zwei Ausprägungen. Der Kauf am Einkauf vorbei oder der Kauf am Rahmenvertrag vorbei.

vMit der folgenden Formal lässt sich schnell der Kauf am Einkauf vorbei berechnen. Bei der Quote für den „Kauf am Rahmenvertrag vorbei“ benötigst du aus meiner Sicht eine klare interne Definition und ein passendes System, dass die Definition auswertbar macht.

Maverick-Buying Rechnung
Maverick-Buying-Quote

Das Einkaufsvolumen kannst du über dein Beschaffungssystem ermittelt. Bei 1,0 Mio. Euro Einkaufsvolumen und 1,4 Mio. Euro Finanzvolumen (beglichene Rechnungen) erhältst du eine Quote von 71%. Damit würde dein Unternehmen, laut der Studie von Mercateo und der HTWK Leipzig, der Maverick-Buying-Quote von Unternehmen mit einem nicht einheitlichen und manuellen Einkaufsprozessentsprechen.

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Wie kann Maverick-Buying verhindert werden?

Die Ansätze gehen vom konsequenten Überwachen und Sanktionierung bei Verstößen (konfrontativ) bis dahin, dass der Mitarbeiter als interner Kunde wahrgenommen wird (partnerschaftlich). In diesem Fall sieht sich der Einkauf als Dienstleister, der den Mitarbeiter begeistern möchte. Je nach Ansatz können die folgenden Ansätze umgesetzt werden:

Fazit

Maverick-Buying hat seinen Namen einem Rinderzüchter zu verdanken, der sich nicht an die damaligen Regeln gehalten hat. Das Kaufen vorbei an dem Beschaffungsprozessen kann aus Gründen wie der Unwissenheit des Mitarbeiters oder der fehlenden Usability des Einkaufssystems entstanden sein. Dies hat negative Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg, da der Einkauf die Transparenz des Bedarfes angewiesen ist. Denn nur auf dieser Basis kann ein sinnvolles Management im Einkauf erfolgen.

➡️ Erfahre warum der Mitarbeiter aus der Fachabteilung der wahre Entscheider ist

Viele Ansätze beschreiben, dass die Lösung darin besteht den Mitarbeiter oder Fachabteilung zu kontrollieren, um das Maverick Buying in den Griff zu bekommen. Ich bin der Meinung, dass die Maverick-Buying-Quote die Fähigkeit des Einkaufes darstellt die Fachabteilungen zu führen. Denn wenn Mitarbeiter und Fachabteilungen einbezogen werden und deren Bedürfnisse erfüllt sind, dann wird automatisch die Quote sinken. Denn der Bedarfsträger bzw. die Fachabteilung ist der wahre Entscheider. Warum? Das erfährst du im nächsten Blogbeitrag.

Peter Prütting ist Teamplayer, MTBiker und E-Business Experte. Seit 10 Jahren verhilft er Lieferanten zu mehr Online-Umsatz und optimierten B2B-Prozessen. Weggefährten beschreiben ihn als kundenzentriert und fokussiert.

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Wie reduziere ich sinnvoll meine 1.000 C-Artikel-Lieferanten, Dieter?

Es ist möglich mit 40 + 1 Lieferanten seinen C-Artikel-Bedarf zu decken: Dieser Meinung ist Dieter Fabricius, ehemaliger strategischer Einkäufer. Der indirekte Einkauf muss professionell für einen nachhaltigen Beitrag zum Unternehmenserfolg organisiert werden. Hier skizziere ich unser Gespräch und zeige auf, wie Lieferantenreduzierung praktisch gelingen kann.

Es ist ein verregneter und windiger Donnerstag in München. Dieter und ich sitzen gerade beim Mittagessen in Pasing. Wir sprechen über Geschäftsmodelle, wie das von wework, die mit der Datenerhebung des Userverhaltes im Gebäude Geld verdienen, obwohl es nur den Anschein eines Co-Working Space hat. Dies führt uns zu Ansätzen von Industrie 4.0 und Einkauf 4.0. Ein Kollege von Dieter wirft ein, dass er Digitalisierung und Einkauf 4.0 nicht mehr hören kann. Er fährt fort: „Wie kann es sein, dass wir über Fortschritt sprechen und viele Einkaufsorganisationen immer noch über 1.000 Lieferanten für die C-Artikel Beschaffung benötigen?“

Ich frage Dieter „Warum tut sich der indirekte Einkauf so schwer?“ Er führt an, dass bei vielen Unternehmen die gleichen Personen die Einkaufsaktivitäten sowohl für direktes als auch für indirektes Material verantworten. Da beim direkten Einkauf immer die Produktion und somit das Kernprodukt im Fokus steht, gewinnt der direkte Einkauf am Ende des Tages immer die Hoheit. Zudem ist der direkte Einkauf in Produktionsbetrieben der Teil der hohes Ansehen genießt. Die Gedanken drehen sich um Stückzahl, technologische Innovation und errechenbare Faktoren. Bei indirektem Material und C-Artikeln geht es eher um die Prozesskosten, die man nicht fassen und schwer vor seinem Vorgesetzten in handfesten Zahlen ausdrücken kann.

Revolution des Einkaufes mit 40 + 1

Das Gespräch führe ich mit Dieter Fabricius. Er bringt 14 Jahre Einkaufs-Erfahrung mit. Seine letzten zwei Stationen, vor simple system, waren bei TRW Airbag Systems GmbH und Dr. Johannes Heidenhain GmbH. Vor allem bei Heidenhain gestalte er als strategischer Einkäufer die Entwicklung des indirekten Einkaufes. Haidenhain entwickelt und fertigt Messgeräte und Steuerungen für die Automatisierung von Anlagen und Fertigungsmaschinen. In seiner aktuellen Funktion als Sortiments- und Prozessmanager bei simple system inspiriert er Kunden im Lieferantenmanagement und Lieferanten bei der Digitalisierung von Geschäftsprozessen.

Mit Dieter möchte ich die folgende These diskutieren: Mit 40 + 1 Lieferanten kann ein mittelständischer Betrieb sein komplettes C-Artikel-Management abdecken. Viele mittelständische Betriebe haben über 1.000 verschiedene Lieferanten für die Deckung des C-Artikel Bedarfes. Diese hohe Zahl deckt sich mit Studien des BME Verbandes (Bundesverband für Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik) und der HTWK (Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur in Leipzig). C-Artikel sind alle Artikel, die zur Erhaltung der Produktion dienen. Im Folgenden werden diese Artikel auch als indirektes Material bezeichnet. Indirektes Material sind alle Artikel, die nicht in das Produkt eingehen wie z.B. Stahl, Kunststoff oder elektronische Bautauteile. Wie komme ich nun von über 1.000 Lieferanten auf 40 + 1? Ist dies überhaupt ein anzustrebendes Ziel? Was hat es mit dem + 1 auf sich?

I. Erste Schritte

Im Einkauf finden wir nie eine grüne Wiese vor auf der Systeme, Prozesse und Lieferanten von Grund auf entwickeln werden können. Dieter, welchen ersten Schritt empfiehlst du, um den indirekten Einkauf zu entwickeln. Dieter antwortete, dass die Fachabteilungen am Ende des Tages entscheiden bei welchem Lieferanten Sie bestellen. Viele Mitarbeiter sind der Überzeugung, dass nur die Artikel des bestimmten Lieferanten oder der einen Marke die geforderte Leistung bringen kann. Und er fügt an: „Dies ist eine emotionale Angelegenheit“. Diese Ausführungen von Dieter decken sich mit meiner Einschätzung aus meinem letzten Blogartikel, dass der Bedarfsträger der wahre Entscheider ist. Dieter fährt fort: „Wenn ich nun Lieferanten wechsele, dann werde ich als Einkäufer schuldig gemacht, wenn die Artikel nicht die Erwartungen erfüllen. Zudem fragen die Fachabteilungen bzw. Mitarbeiter sowieso die gewünschten Artikel über die Bedarfsanforderung (BANF) an, wenn der Lieferant nicht vom Einkauf freigegeben wurde.“

Dieter: „Wenn ich nun Lieferanten verändere, dann werde ich als Einkäufer schuldig gemacht, wenn die Artikel nicht die Erwartungen erfüllen.“

Wie wäre nun ein sinnvolles Vorgehen um die Fachabteilungen abzuholen und die Lieferanten zu analysieren, damit die hohe Lieferantenanzahl reduziert werden kann? Dieter empfiehlt als Rahmen den eClass Schlüssel zu verwenden. eClass ist ein standardisiertes Klassifikationssystem für Artikel und Dienstleistungen. Es gibt ca. 30 relevante Warengruppen. Dieter empfiehlt, dass der Einkauf mit der Fachabteilung für jede Warengruppe Top 2 Lieferanten definieren soll. Diese Lieferanten werden angesprochen und sinnvoll in die eigene Beschaffungslandschaft integriert. Nun sind wir bei ca. 60 Lieferanten, die den größten Teil des Bedarfes abdecken.

II. Die Suche nach den besten Lieferanten um Lieferanten zu reduzieren

Die Lieferanten, die ich heute habe, muss ich auch morgen haben. Dies ist ein weit verbreiteter Glaubenssatz. Diese Annahme musst du als Einkaufsverantwortlicher nicht unbedingt teilen. Aus Einkaufssicht spielen Faktoren wie z.B. Liefergenauigkeit, Flexibilität des Sortiments und Fähigkeit der elektronischen Zusammenarbeit eine Rolle. Wie bekomme ich nun diesen Wunsch-Lieferanten positioniert? Dieter hat einen einfachen und genialen Trick: Im Beschaffungssystem soll dieser neben den zwei Bestands-Lieferanten platzieren werden. Damit bekommt auch der neue Lieferant eine Bühne, auf der er sich beweisen kann. Mitarbeiter und Fachabteilugen dürfen immer noch beim Lieblingslieferanten bestellen und werden langsam an den neuen Anbieter gewöhnt.

Wie eingangs von Dieter empfohlen können die eClass Gruppen zur Hilfe beim Lieferantenmanagement genutzt werden. Um die Herangehensweise zu verdeutlichen habe ich bisher schwarz und weiß gezeichnet. In der Praxis gibt es natürlich Hersteller und Händler, die mehrere eClass Gruppen abdecken. Um diesen Ansatz zu verdeutlichen sehe ich mir im öffentlichen Bereich von simple system die Lieferantenauswahl an. Dort kann über die Produktanzahl in den einzelnen eClass Gruppen das relevante Portfolio analysiert werden. Als Beispiel wähle ich, auf Grund der hohen Relevanz bei vielen Einkaufsorganisationen, den Lieferanten Conrad Electronic SE. In der Abbildung auf der linken Seite kommt sehr gut heraus wo die Stärken liegen. Sofern dies relevante Warengruppen für dein Unternehmen sind, hätten wir mit Conrad bereits fünf eClass Gruppen abgedeckt. Neben simple system können diese Informationen auch die Marktplätze von Mercateo, Meplato oder Nexmart bereitstellen.

simple system Suche
Öffentlicher Bereich des Marktplatzes simple system

III. Ist Standardisierung der zukünftige Erfolgsfaktor im indirekten Einkauf?

Produktlebenszyklen werden immer kürzer und Artikel verlieren ihren Wert. Lieferanten versuchen über Produktdifferenzierung diesem Trend entgegenzuwirken. Dieser Wandel erzeugt die Aufgabe der Standardisierung und somit auch die Wahl von neuen Partnern. Dieter beschreibt diese Situation wie folgt: „Nach meiner Erfahrung werden 95% der indirekten Artikel, die in einem Jahr gekauft werden, nicht mehr im nächsten Jahr gekauft“.

Warum dies so ist, soll die folgende Geschichte aus dem Bereich Beleuchtung verdeutlichen. In der Zeit, als die klassischen Leuchtstoffröhren verbaut wurden, gab es die Standardlängen wie 40cm 60cm, 120cm oder 150cm. Wenn eine Leuchte defekt war, konntest du einfach dem Facility Management Bescheid geben. Diese kamen mit den 4 Längen und konnten den Austausch schnell und unkompliziert vornehmen. Mit der LED Technologie zogen zahlreiche Formen und Größen in den Markt ein. Nun wurden neue Lichtkonzepte umgesetzt und oftmals die Nachbestellung der Leuchtmittel außer Acht gelassen. In drei Jahren werden wir die ersten Aha-Effekte erkennen, da dann der Wechsel von defekten Leuchtmitteln ansteht. Dann muss erst die Frage nach Form und Größe beantwortet werden und dann gilt es genau diese Spezifikation am Markt zu finden. Notfalls müssen neue Leuchtkonzepte mit neuen Leuchtmitteln umgesetzt werden.

Die teilweise Standardisierung ist auch nötig um eProcurement 4.0 und predictive Maintenance zu realisieren. Unter predictive Maintenance verstehe ich, dass z.B. das Leuchtmittel mir sagt, wann es getauscht werden muss und eine automatisierte Bestellung beim Lieferanten erzeugt. Darum ist meine Empfehlung bei relevanten Warengruppen auf sinnvolle Standardisierung zu setzen. Dazu sagt Dieter: „Wenn ich keinen Standard schaffe, dann baue ich einen umgedrehten Trichter auf, der die Lieferantenanzahl explodieren lässt und dadurch erzeuge ich zukünftig eine Lieferantenerhöhung“

IV. Warum die Bestellanforderung ein Mittel für die Lieferantenreduzierung ist!

Du bist mit wehenden Fahnen gestartet, hast mit den Fachabteilungen die Top 2 Lieferanten definiert, hast deinen Wunsch-Lieferanten platziert und sinnvolle Standards mit dem Facility Management gesetzt z.B. bei Leuchtmitteln. Warum greifen nun diese Maßnahmen nicht? Ich gehe davon aus, dass es nicht an der Nutzerfreundlichkeit deines Beschaffungssystems liegt. Sondern an einem folgendem Prozess. Um die Bedarfe außerhalb deines Beschaffungsprozesses zu decken, gibt es noch die Möglichkeiten für den Bedarfsträger eine BANF (Bestellanforderung) einzureichen. Nach Dieters Erfahrung, wird der Mitarbeiter trotzdem bei seinem Lieblingsaußendienstler via BANF bestellen.

Empfehlung: Die Bestellanforderungen, die nun aus den Fachabteilungen kommen, werden ein paar Tage bewusst liegen gelassen.

Menschen sind gesteuert von Gewohnheit und Erfahrungen, deshalb gibt es einen spannenden Ansatz. Aus meiner Sicht ist dies die einzige Möglichkeit nachhaltig Veränderung zu ermöglichen. Mir ist es sehr bewusst, dass die folgende Idee Rückgrat erfordert und die Rückendeckung des Vorgesetzten. Du hast über dein Beschaffungssystem die Lieferanten platziert und den Fachabteilungen zur Verfügung gestellt. Die Bestellanforderungen, die nun aus den Fachabteilungen kommen, werden ein paar Tage bewusst liegen gelassen. Sollte sich der Mitarbeiter monieren, kann auf die schnelle Belieferung über die Lieferanten im Beschaffungssystem hingewiesen werden. Wenn der Mitarbeiter immer noch auf die Belieferung durch den einen Lieferanten besteht, dann würde ich die Bestellung auslösen.

Durch diese Vorgehensweise erzeugst du die Erfahrung, wenn ich es schnell benötige dann suche im Beschaffungssystem bei vorhanden Lieferanten. Wenn du noch eine Stufe weitergehen möchtest, kannst du den geforderten Artikel selbst im Beschaffungssystem bei favorisierten Lieferanten bestellen. Dann kann dich jedoch die Erfahrung einholen, die ich in der Einführungsgeschichte meines Blogartikels „Warum der Bedarfsträger der wahre Entscheider ist“ beschreibe. Denn indirekte Materialen weisen eine hohe Emotionalität auf und sachliche Gründe sind nicht unbedingt ausschlaggebend.

V. 40+ 1 Lieferanten. Traum oder realistisches Prinzip?

Jedes Unternehmen hat seine eigene Kultur und Herausforderungen. Ich spreche gerne vom internen Ökosystem. Du bist Einkäufer und möchtest an der Wertschöpfung deines Unternehmens maßgeblich beitragen. Der 40 + 1 Ansatz beschreibt, dass es möglich ist, mit 40 Lieferanten alle relevanten Warengruppen abzudecken.

In diesem Zuge ist das Beispiel von Conrad zu nennen. Mit Conrad kann ich mehrere Warengruppen abdecken. Ein Mix aus solchen Lieferanten und Herstellern, die eine beratungsintensive Warengruppe beherrschen, macht eine Lieferantenanzahl von 40 möglich. So auch die Erfahrung von Dieter, bei seinen ehemaligen Stationen als strategischer Einkäufer. Wobei, ich möchte mich nicht auf diese Zahl versteifen, wenn es bei dir die 60 oder 86 Lieferanten sind, dann ziehe ich ebenfalls meinen Hut. Die Idee +1 steht für den Versuch, für alle Bedarfe außerhalb der 40 Lieferanten einen „Alles-Beschaffer“ zu suchen. Dieser kann Amazon Business, Mercateo, PSG oder Crowdfox heißen. Dieter ist mittlerweile der Überzeugung, wenn die 40 Lieferanten eine gewisse Flexibilität aufweisen, kann auch der +1 Lieferant durch diese rationalisiert werden.

Der Einkauf 4.0 rückt näher

Veränderung und Optimierung im indirekten Einkauf ist möglich. Rückblickend sieht Dieter die Entscheidung einer seiner ehemaligen Arbeitgeber, den indirekten vom direkten Einkauf zu trennen, als den wichtigen Schritt an. Es ist wichtig dies personell und organisatorisch zu trennen. Dadurch bekommt die Beschaffung des indirekten Materials eine Bühne. Durch die Mitnahme der Fachabteilungen entsteht Akzeptanz den Beschaffungsprozess zu nutzten. Dieser Umsatz kann genutzt werden, um einen neuen Lieferanten zu platzieren und die Fachabteilungen daran zu gewöhnen. Mit Standardisierung von Produkten kann die Explosion von Lieferanten vermieden werden. Wobei, ohne Rückgrat im Einkauf ist diese Veränderung nicht möglich. Deshalb unbedingt Rückendeckung einholen. Auf dieser Basis kann Einkauf 4.0 Realität werden. Da sind wir uns sicher. Ein spannender Termin geht zu Ende, ich packe meinen Regenschirm und Notebook und mache mich im Regen auf zum nächsten Termin.

Peter Prütting ist Teamplayer, MTBiker und E-Business Experte. Seit 10 Jahren verhilft er Lieferanten zu mehr Online-Umsatz und optimierten B2B-Prozessen. Weggefährten beschreiben ihn als kundenzentriert und fokussiert.

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